Hoe ons 'n stelselontleder van nuuts af gegroei het

Is jy vertroud met die situasie wanneer die behoeftes van jou besigheid groei, maar daar is nie genoeg mense om dit te implementeer nie? Wat om te doen in hierdie geval? Waar soek mens mense met die nodige bevoegdhede en is dit hoegenaamd die moeite werd om dit te doen?

Aangesien die probleem, eerlik gesproke, nie nuut is nie, is daar reeds maniere om dit op te los. Sommige maatskappye wend hulle tot uitpersoneel en lok spesialiste van eksterne organisasies. Ander brei hul soekgeografie uit en gebruik die dienste van werwingsagentskappe. En nog ander vind mense sonder ervaring en maak hulle groot om by hulleself te pas.

Een van ons ernstigste projekte om stelselontleders van nuuts af op te lei, was waarskynlik die Skool vir Stelselanalise, waaroor Kirill Kapranov by die geleentheid in November berig het. AnalyzeIT MeetUp #3. Voordat ons die projek betree het, het ons egter besluit om 'n eksperiment uit te voer, 'n persoon met geen ondervinding geneem en hom probeer ontwikkel tot 'n stelselontleder wat aan ons vereistes sou voldoen. Onder die snit is hoe die ontleder voorberei is en wat uiteindelik uit hierdie onderneming gekom het.

Ek het Dasha ontmoet by eerste ontleder ontmoeting, georganiseer deur werknemers van Alfa-Bank. Op dieselfde dag is ek aangebied om haar mentor te word en van nuuts af aan 'n ontleder te werk. Ek het ingestem.

Aan boord het in Oktober begin. Oor die algemeen was dit nie veel anders as die inskrywing van 'n stelselontleder met ondervinding nie (meer besonderhede oor die keuse, inskrywing en ontwikkeling van stelselontleders by Alfa-Bank in Svetlana Mikheeva se verslag by AnalyzeIT MeetUp #2). Ek en Dasha moes deur dieselfde stadiums gaan - om 'n "100-dae Plan" te vorm, 'n tussentydse assessering te slaag en die proeftydperk suksesvol te voltooi. Elke stadium het egter sy eie kenmerke gehad.

100 dae plan

Vir elke nuwe ontleder skep ons 'n 100-dae plan. Dit teken 'n lys van die nuwe werknemer se doelwitte en maatstawwe aan om hul prestasie te assesseer. Maar as die doelwitte en maatstawwe min of meer duidelik is vir ervare spesialiste (aangesien daar 'n opgehoopte basis van planne is), watter analise moet dan van nuuts af opgestel word? Wel, behalwe om te onthou wie se naam is wat, wat ons in elk geval hier doen en waar ons 'n happie kan eet.

Om hierdie vraag te beantwoord, het ons 'n vergadering gereël met die deelname van leiers. Ons het verwagtinge van 'n nuwe ontleder oor 100 dae geformuleer. En hulle is in die plan aangeteken in die vorm van drie blokke - Scrum, Architecture, Analytics.

Skrum. Dasha is opgelei vir 'n produkspan, en die meeste van ons produkspanne werk volgens Scrum (met inagneming van ons eienskappe, natuurlik). Daarom, as gevolg van die plan, het ons verwag dat die nuwe ontleder die terminologie en aanvaarde benadering tot die ontwikkeling van die Bank se produkte sou verstaan.

Argitektuur. Ons ontleders is "mini-argitekte", wat die argitektuur van die toekomstige produk ontwerp. Dit is duidelik dat jy nie 'n argitek (selfs 'n "mini" een) in 100 dae sal word nie. Maar met die begrip van die beginsels van korporatiewe argitektuur, die proses om aansoeke vir 'n nuwe aanlyn bank vir regspersone en individuele entrepreneurs te ontwerp (aanboord het plaasgevind in die span wat toepassings vir hierdie kanaal ontwikkel), moet hul struktuur vorm aanneem.

Analytics. Die eerste twee blokke het 'n voorwaardelike 10% en 20% van die suksesvolle voltooiing van die 100-dae plan uitgemaak. Die belangrikste aandag is gegee aan die ontwikkeling van harde vaardighede - die vaardigheid om met individuele modules van meesterstelsels en ontwikkelde toepassings te werk, die vaardigheid om teenstrydighede in die implementering van die gestelde vereistes te identifiseer en stellings te skryf om dit uit te skakel, die vaardigheid om die struktuur van dokumentasie vir projekte en instandhouding van dokumentasie vir verskillende lae toepassings. Ons het ook nie sagte vaardighede geïgnoreer nie, wat 'n belangrike rol speel, byvoorbeeld wanneer daar gesoek word na die inligting wat die span nodig het. Hulle het egter verstaan ​​dat dit nie die vinnigste ding was nie, daarom is meer klem op die eerste kategorie vaardighede geplaas.

Binne elke blok is doelwitte en verwagte resultate geformuleer. Vir elke doelwit is materiaal aangebied om dit te help bereik (aanbevole literatuur, interne opleiding en ander nuttige dinge). Kriteria vir die beoordeling van die bereiking van verwagte resultate is geformuleer.

Tussentydse assessering

Na 'n maand en 'n half is ons besig om tussentydse resultate op te som. Die doel is om terugvoer in te samel, die nuwe ontleder se vordering te evalueer en indien nodig aanpassings aan hul aanboord te maak. ’n Tussentydse assessering is ook vir Dasha gedoen.

Vyf mense het aan die assessering deelgeneem, almal van die span waarin die aanboord plaasgevind het. Elke deelnemer is gevra om terugvoer in vrye vorm te gee deur 'n reeks vrae te beantwoord. Die vrae was redelik basies - "Hoe beoordeel jy Dasha as 'n ontleder? Wat doen sy goed en wat doen sy nie so goed nie? Waar moet dit ontwikkel?”

Interessant genoeg was vier uit vyf mense nie in staat om 'n gradering te verskaf nie. Ons het dus die volgende probleem geïdentifiseer. Alle analitiese take is eers aan my opgedra, en toe het ek van hulle na Dasha oorgeplaas. Die resultate van Dasha se werk is eers deur my hersien en toe aan die span oorgedra. Gevolglik was alle kommunikasie tussen die span en ons nuwe ontleder op my gefokus; die span het Dasha nie as 'n ontleder gesien nie en kon nie terugvoer oor haar gee nie. Daarom het ons in die tweede helfte van aanboord gefokus op die bou van direkte kommunikasie tussen die nuwe ontleder en spanlede (hallo sagte vaardighede).

Voltooiing van die proeftydperk

En nou is 100 dae verby, ons som die resultate op. Het Dasha daarin geslaag om die plan te vervul en al haar doelwitte te bereik? Het ons dit reggekry om 'n ontleder van nuuts af te laat groei?

Die 100-dae plan is 80% vervul. Terugvoer is van vyf spanlede ingesamel. Hierdie keer kon hulle kennis neem van die positiewe aspekte in die werk van ons nuwe ontleder en vir hom aanbevelings vir verdere ontwikkeling gee. Dit is interessant wat Dasha opgemerk het toe hy die resultate opgesom het. Na haar mening kan 'n ervare spesialis die plan wat aan haar opgedra is, binne 'n paar weke voltooi. Myns insiens is dit 'n aanduiding dat Dasha in die werkproses betree het en duidelik verstaan ​​watter kennis en vaardighede sy tydens aanboord opgedoen het.

Na een jaar

’n Jaar het verloop sedert die einde van die proeftydperk. Dasha toon uitstekende resultate. Sy het reeds deelgeneem aan die bekendstelling van twee nuwe produkte. En nou is hy besig om een ​​van die sleutelmodules van die nuwe internetbank vir regspersone en individuele entrepreneurs te ontleed – die korrespondensiemodule. Boonop is Dasha 'n mentor en voer 'n nuwe ontleder met ervaring in.

Deels danksy die ervaring wat opgedoen is om 'n stelselontleder van nuuts af te laat groei, kon ons die Skool vir Stelselanalise van stapel stuur, nog sewe mense oplei en aanstel. Het jy soortgelyke ervaring gehad met die opleiding van spesialiste van nuuts af? En tot watter mate, na jou mening, is hierdie benadering tot die seleksie van mense met die nodige bevoegdhede geregverdig?

Slegs geregistreerde gebruikers kan aan die opname deelneem. Meld aan, asseblief.

Kweek spesialiste van nuuts af:

• 80,0%voorkeur praktyk8

• 20,0%nie die moeite werd nie, hulle sal die maatskappy as 'n springplank gebruik2

• 0,0%lank en duur, buitepersoneel is beter0

• 0,0%laat werwing aan werwingsagentskappe oor0

10 gebruikers het gestem. 3 gebruikers het buite stemming gebly.

Bron: will.com