Bederf: begin met mense.
’n Onlangse opname onder HUB's en topbestuurders het getoon dat die risiko's verbonde aan digitale transformasie die nommer 1-onderwerp van bespreking in 2019 is. 70% van alle transformasie-inisiatiewe slaag egter nie daarin om hul doelwitte te bereik nie. Daar word beraam dat van die $1,3 triljoen wat verlede jaar aan digitalisering bestee is, $900 miljard nêrens heen gegaan het nie. Maar hoekom is sommige transformasie-inisiatiewe suksesvol en ander nie?
Die menings van Russiese markspelers oor nuwe saketendense is verdeel. Dus, tydens die bespreking van hierdie kwessie binne die raamwerk van een van die hoof IT-konferensies in St. Petersburg "White Nights", is stellings gemaak dat digitalisering nog 'n hype is wat getoon het. sy inkonsekwentheid en sal vinnig verbygaan. Teenstanders het aangevoer dat digitale transformasie 'n onvermydelike nuwe werklikheid is wat by nou aangepas moet word.
Op een of ander manier, deur die ervaring van buitelandse maatskappye te bestudeer, kan 'n mens verskeie mislukte voorbeelde onthou, byvoorbeeld die gevalle van General Electric en Ford.
Transformasie misluk
GE het in 2015 die skepping van GE Digital aangekondig, 'n maatskappy wat op digitale produkte moet fokus en eerstens op die digitalisering van verkoopsprosesse en verhoudings met verskaffers. Ten spyte van die afdeling se sukses was die maatskappy se CDO onder druk van sommige aandeelhouers gedwing om sy pos te verlaat weens stagnante aandeelpryse.
GE is nie die enigste maatskappy wie se prestasie te midde van digitalisering gedaal het nie. In 2014 het Mark Fields, uitvoerende hoof van Ford, sy ambisieuse planne aangekondig om die maatskappy te digitaliseer. Die projek is egter later gesluit weens die feit dat die maatskappy se aandeelpryse gedaal het te midde van steeds stygende koste.
Wat bepaal die sukses van transformasie?
Baie Russiese maatskappye sien digitale transformasie as die bekendstelling van nuwe IT-stelsels om besigheidsprosesse te optimaliseer, terwyl die evangeliste van hierdie proses daarop aandring dat digitalisering nie net 'n belegging in infrastruktuur is nie, maar ook 'n verandering in strategie, die ontwikkeling van nuwe bevoegdhede en die herstrukturering. van besigheidsprosesse.
Die kern van die proses, volgens aanhangers van digitale transformasie, is 'n verandering in besigheidsfokus van produksievermoëns tot klantbehoeftes en die bou van alle prosesse rondom die verbetering van klante-ervaring.
Hoekom is mense belangrik?
KMDA Navorsing "” wys dat gewone werknemers en topbestuurders die vlak van transformasie van die maatskappy verskillend beoordeel.
Topbestuur beoordeel die gebruik van digitale tegnologieë in die maatskappy se werk hoër as gewone werknemers. Dit kan daarop dui dat bestuur die situasie dalk oorskat, terwyl gewone werknemers nie oor alle projekte ingelig is nie.
Navorsers sê eenparig dat geen organisasie voordeel kan trek uit die volgende generasie tegnologie sonder om mense in die middel van sy strategie te plaas nie. Om te verstaan hoekom, moet ons na drie sleutelelemente van digitale transformasie kyk.
Die eerste is spoed.
Masjienleer en outomatisering kan alle besigheidsfunksies bespoedig, van voorsieningsketting en kliëntediens tot finansies, menslike hulpbronne, sekuriteit en IT-deling. Hulle laat ook sakeprosesse toe om op hul eie aan te pas en te verbeter.
Tweedens - intelligensie
Maatskappye het tradisioneel op KPI's staatgemaak om "terug te kyk" - analise van die resultate wat verkry is om nuwe hipoteses te bou. Hierdie maatstawwe maak vinnig plek vir gereedskap wat masjienleer gebruik om situasies intyds te monitor. Ingebou in die vloei van werk, versnel en verbeter hierdie beginsel menslike besluitneming.
Die derde en belangrikste element is die belangrikheid van menslike ervaring
Danksy digitale tegnologieë kan maatskappye die handelsmerkervaring vir beide die kliënt en die werkgewer verbeter. Hierdie ervaring vereis voortdurende kwalitatiewe verbetering om besigheidsdoelwitte te bereik.
Tog, soos met enige tegnologiese verandering, kan aanpassings in denke en gedrag die moeilikste en belangrikste uitdagings wees om te oorkom.
Elkeen van hierdie elemente kan op sy eie vernietigend raak. Gesamentlik verteenwoordig hulle een van die grootste verskuiwings in arbeidsgeskiedenis. Maatskappye kan belê in die verkryging van die nuutste tegnologie om digitale transformasie te versnel, maar daardie belegging sal vermors word as werknemers nie die verandering omhels nie. Om voordeel te trek uit hierdie verskuiwing, moet besighede 'n sterk interne raamwerk bou.
5 lesse van suksesvolle maatskappye
In Maart 2019 het die Harvard Business Review 'n artikel gepubliseer wat deur 4 bestaande CDO-maatskappye geskryf is. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard en Vernon Irwin het hul ervaring saamgevoeg en 5 lesse vir toekomstige CDO's geskryf. In kort:
Les 1: Voordat jy in enigiets belê, bepaal jou besigheidstrategie. Daar is geen enkele tegnologie wat "spoed" of "innovasie" per se verskaf nie. Die beste kombinasie van gereedskap vir 'n spesifieke organisasie sal van een visie tot die volgende verskil.
Les 2: Gebruik Insiders. Maatskappye betrek dikwels eksterne konsultante wat universele metodes gebruik om "maksimum resultate" te behaal. Kenners adviseer om kundiges by die transformasie te betrek uit werknemers wat al die prosesse en slaggate van die onderneming ken.
Les 3: Ontleding van die maatskappy se werk vanuit die kliënt se oogpunt. As die doel van transformasie is om kliëntetevredenheid te verbeter, dan is die eerste stap om met die kliënte self te praat. Dit is belangrik dat bestuurders groot veranderinge verwag van die bekendstelling van 'n paar nuwe produkte, terwyl die praktyk toon dat die beste resultate uit baie klein veranderinge in 'n groot aantal verskillende besigheidsprosesse kom.
Les 4: Herken werknemers se vrees vir innovasie.Wanneer werknemers verstaan dat digitale transformasie hul werk kan bedreig, kan hulle bewustelik of onbewustelik die verandering weerstaan. As digitale transformasie ondoeltreffend blyk, sal bestuur uiteindelik die poging laat vaar en hul werk sal gered word). Dit is van kritieke belang vir leiers om hierdie bekommernisse te erken en te beklemtoon dat die digitale transformasieproses 'n geleentheid is vir werknemers om vaardighede op te gradeer vir die mark van die toekoms.
Les 5: Gebruik die beginsels van Silicon Valley-opstarters. Hulle is bekend vir hul vinnige besluitneming, prototipering en plat strukture. Die digitale transformasieproses is inherent onseker: veranderinge moet vooraf gemaak word en dan aangepas word; besluite moet vinnig geneem word. Gevolglik staan tradisionele hiërargieë in die pad. Dit is beter om 'n enkele organisasiestruktuur aan te neem wat ietwat apart van die res van die organisasie is.
Output
Die artikel is lank, maar die gevolgtrekking is kort. ’n Maatskappy is nie net IT-argitektuur nie, dit is mense wat nie van die werk af kan huis toe gaan en in die oggend met nuwe bevoegdhede kom nie. Digitale transformasie is 'n voortdurende proses van verskeie groot implementerings en 'n groot aantal klein "byvoegings". Wat die beste werk, is 'n kombinasie van strategiese beplanning en konstante toetsing van mikro-hipoteses.
Bron: will.com