Ek het een vriend wat belangstel in 'n taamlik vreemde aktiwiteit: hy skryf tekste vir bestuurders en werknemers van sy maatskappy. Ek weet nie hoe om hulle korrek te klassifiseer nie - dit is nie 'n handleiding nie, en nie 'n gids tot aksie nie, en nie 'n instruksie nie, en nie 'n proses nie. Net teks, kortliks.
Hy het die idee, vreemd genoeg, van Boris Berezovsky geneem. Iewers, op 'n tyd, het hy gelees dat Berezovsky, terwyl hy nog in Rusland gewerk het, 'n handleiding vir werknemers van sy maatskappy geskryf het. Wel, ek het besluit om dit te probeer.
Hy beweer dat hierdie tekste tasbare voordele vir die maatskappy inhou. Hoofsaaklik omdat hulle nie formeel geskryf is nie, en sonder skeiding van die konteks. Dit gaan oor die werklikheid wat hulle elke dag omring. En deur middel van tekste leer hy werknemers hoe om hierdie werklikheid te hanteer.
Ek onderneem nie om te oordeel of hy reg of verkeerd is nie, so ek onderwerp die tekste aan u oordeel. Hy het vir my twee kort hoofstukke gegee om te publiseer wat twee beginsels van bestuur verduidelik. Moenie aandag gee aan die manier van aanbieding nie - ek het dit nie oorgedoen om nie die geur te verloor nie.
Ek stel belang in jou mening oor beide die teks en die genre – die vertaling van boekwaarhede in ’n spesifieke konteks.
Beheer
Die belangrikste beginsel van operasionele bestuur wat die moeite werd is om te bemeester, te bemeester en toe te pas, is beheer. Al die ander is hulpmetodes om die doeltreffendheid van beheer te verhoog.
Ek sal op 'n aparte reël opmerk: dit maak nie saak of jy 'n span of jouself bestuur nie. Slegs die aantal beheervoorwerpe verander, maar die essensie bly dieselfde. Jy verstaan wel dat jy in enige maatskappy 90 persent jou eie bestuurder is?
Beheer is bestuur gebaseer op getalle.
Stel jou voor dat die beheer deur 'n outomatiese toestel uitgevoer word. Byvoorbeeld, klimaatbeheer in 'n motor. Dit werk eenvoudig. Die doel van die toestel is om 'n sekere temperatuur in die kajuit te handhaaf, byvoorbeeld 20 grade Celsius. Die temperatuur in die kajuit word deur baie faktore beïnvloed - die son, buitetemperatuur, die aantal mense in die motor, die netheid van die filters, die doeltreffendheid van die lugversorger, die enjin se bedryfsmodus (insluitend die enjin kan afgeskakel wees) ).
Klimaatbeheer het twee hoofgereedskap: ’n verwarmer en ’n lugversorger met verskillende bedryfsmodusse, insluitend die rigting van lugvloei. Byvoorbeeld, wanneer dit afkoel, probeer dit om in die boonste deflektors te blaas, en wanneer dit verhit word, in die onderste, wat onder jou voete is.
Dit is waar bestuur begin. Klimaatbeheer meet die temperatuur in die kajuit – m.a.w. ontvang 'n syfer wat die werklike stand van sake weerspieël. Vergelyk die werklike getal met die teiken (20 grade), en neem 'n besluit oor wat om te doen.
As dit +40 in die kajuit is, dan skakel die klimaatbeheer die lugversorging maksimum aan, inkl. maak die demper toe om die invloed van die eksterne omgewing uit te sluit. As dit -20 in die kajuit is, dan skakel die klimaatbeheer die verwarmer tot maksimum aan om vinnig die doelwit te bereik.
Klimaatbeheer handel oor beheer - bestuur gebaseer op getalle. Dit is die direkte, hoof- en amper enigste doel daarvan. Maar die pret begin volgende.
Klimaatbeheer monitor voortdurend die resultaat en verander die sterkte en soms die struktuur van die beheeraksie. Hy kan die intensiteit van verkoeling verhoog as hy besef dat niks werk nie. Kan die demper oopmaak om vars lug in te laat as die teiken naby is. Kan verhitting in plaas van verkoeling aanskakel as dit begin reën en die temperatuur skerp daal.
In wese monitor klimaatbeheer beide die bereiking van die doelwit en die doeltreffendheid van sy beheeraksies. Hy bestuur beide die toevertroude stelsel en homself. Om jouself op grond van getalle te bestuur, word gewoonlik selfbeheersing genoem.
Stel jou nou voor dat klimaatbeheer, as 'n beheerelement, die een of ander element van beheer ontbreek.
Daar is byvoorbeeld geen temperatuursensor nie, wat beteken dat daar geen syfers is nie. Aangesien daar geen syfers is nie, is dit nie duidelik wat om te doen nie. Dit is onmoontlik om te bestuur. Daar is twee opsies - of doen hoegenaamd niks, m.a.w. moenie óf die stoof óf die lugversorger aanskakel nie, of alles op volle blaas, beter – terselfdertyd, sodat almal dink dat die klimaatbeheer werk en die situasie beheer. Soms word dit IBD genoem - nabootsing van kragtige aktiwiteit.
’n Soortgelyke situasie sal ontstaan as die temperatuursensor werk, maar die klimaatbeheer gebruik nie sy lesings nie. Die syfers sê dit moet afgekoel word, maar die klimaatbeheer skakel die verwarmer op voluit. As hy 'n man was, sou hy bygevoeg het "Ek weet beter, ek het my eie metodes!"
'n Interessante opsie is dat wanneer die temperatuursensor werk, dit getalle produseer, maar selde. Een keer elke halfuur, byvoorbeeld. Jy het in die kar geklim, die klimaatbeheer het vasgestel – ja, dit moet dringend afgekoel word. Hy skakel die lugversorger vol aan en gaan sit arms gevou en wag vir die volgende kommunikasiesessie met die temperatuursensor. Dis al 15 grade in die kajuit, jy vries, jy kan nie asemhaal nie want die demper is toe, maar - poef... Die klimaatbeheer ontvang een keer elke halfuur data, en kan nie meer gereeld beheeraksie verskaf nie.
Teen die tyd dat die klimaatbeheer die data ontvang en besef dat dit die afgelope twintig minute die verkeerde ding gedoen het, sal dit te laat wees. Jy het reeds aangekom waar jy wou, en in 'n walglike bui, vervloek hierdie moroniese outomatisering, het jy aan die werk gegaan. Die klimaatbeheerbestuurder in so 'n situasie is volslae gemors.
As hy 'n klimaatbeheerbewustheid gehad het, en sonder tydige syfers, sou hy soos die meeste menslike bestuurders bestuur – gebaseer op indirekte inligting.
Fokus byvoorbeeld nie op die mate van bereiking van die doel nie, maar op die bui van die kliënt. In die motor is die kliënt jy. By die werk is daar ten minste twee kliënte – die kliënt en jou baas. Die klimaatbeheer kan byvoorbeeld na jou gelaat kyk. As jou gesig rooi is, moet jy dit afkoel. As dit blou is, is dit waarskynlik tyd om die hitte te verhoog. As jy as klant glad nie aandag gee aan die temperatuur nie – jy word byvoorbeeld meegevoer deur met passasiers te kommunikeer, dan slaak die klimaatbeheer ’n sug van verligting en doen hoegenaamd niks.
Pas nou die klimaatbeheervoorbeeld op jou eie werk toe.
Eerstens, het jy 'n doelwit? Gewoonlik ja. Byvoorbeeld, 'n plan vir die oplossing van probleme of verkope.
Tweedens, het jy syfers wat die werklike stand van sake op die oomblik aandui? Wel, nie regtig nie. Iets word in die rekeningstelsel ingevoer, iets in my kop, iets in die WIP, iets wat ek vergeet het.
Derdens, wat is die frekwensie van die opdatering van hierdie syfers? 'n Triviale voorbeeld: jy het 'n taak vir 40 uur. Kom ons sê jy maak geen vordering totdat jy die taak voltooi het nie. Dit beteken dat jy vir 'n week sonder huidige syfers sal lewe. Dit beteken jy sal vir 'n week nie jou aktiwiteite kan bestuur nie, want... jy sal nie jou posisie relatief tot die doelwit duidelik verstaan nie.
Vierdens, bestuur jy volgens getalle? Dié. oefen jy hoegenaamd beheer uit? Of, soos klimaatbeheer, neem jy net die bui van jou meerderes in ag?
Byvoorbeeld, jy het 'n plan van 120 uur, dit is die middel van die maand, dit is gesluit op 20. Wat moet gedoen word? Logika bepaal dat ons moet bespoedig. Soek vir jouself 'n werk en doen dit vinnig. Dit is die beheeraksie wat geïmplementeer moet word.
Sal jy dit laat gebeur? Sal jy die lugversorger en die stoof aanskakel? Of "dit sal doen"?
In wese is beheeraksie verandering. As alles volgens plan verloop, hoef jy niks te verander nie. As die plan in die middel van die maand voltooi is, kan jy 'n verandering maak "dis dit, ek gaan huis toe." As die plan verkeerd loop, moet jy 'n verandering maak: "verdomp, dis dit, ek gaan sit om normaal te werk."
Aan die een kant is alles baie eenvoudig, jy moet saamstem. Aan die ander kant is dit onbegryplik moeilik. Beheer is 'n dissipline. Bestuursdissipline.
Om getalle te hou, elke dag daarna te kyk, jou posisie te bepaal, veranderinge uit te vind en te implementeer is baie moeilik.
Dit is baie makliker om by surrogaatbestuur betrokke te raak, wat ek hieronder sal bespreek.
Beheer het redelike perke. U moet nie verskeie aanwysers gelyktydig in ag neem nie - dit is maklik om deurmekaar te raak en teenstrydige effekte te begin produseer. Dit is 'n ander tegniek, vloeibestuur, 'n soort beheer beheer.
Die belangrikste ding is die balans in die frekwensie van getalle en beheer. Gewoonlik kom die getalle te min.
Daar is 'n eenvoudige reël hier: jy kan nie meer gereeld beheeraksie uitoefen as wat jy getalle ontvang nie. Ons praat natuurlik van voldoende invloede, en nie "uh, wesens, kom ons werk normaal nie!"
As jy die getalle een keer per maand ken, bestuur jy een keer per maand. Omdat Ons verslagdoeningstydperk is 'n maand, dan is jy in hierdie toedrag van sake nie meer 'n bestuurder nie, maar 'n patoloog. Die maand is verby, niks kan gedoen word nie, hulle het vir jou 'n liggaam gebring - die resultate van die werk. Maak oop en geniet, daar is niks anders oor nie.
As jou programmeerders een keer per week vordering tot die stelsel bydra, dan bestuur jy een keer per week. Rofweg gesproke is jy die kaptein van die skip, maar jy kan net 4 keer per maand aan die stuur kom.
Daar is nog 'n uiterste - beheeroorskiet, wanneer jy elke 5 minute getalle benodig. By 'n kernkragsentrale, of in klimaatbeheer, is dit geregverdig, maar jy is net 'n mens. Jy is nie in staat om elke 5 minute voldoende opdragte uit te reik nie, so jy moet nie mense martel ter wille van jou eie ego nie.
Aan elkeen volgens sy vermoë - kry nommers so gereeld as wat jy kan bestuur. Dit is hoe dit is om te bestuur. Dit moet gedoen word, dit het ook arbeidskoste, probleme en kwaliteit.
Hoop Bestuur
Stel jou voor dat jy intelligensie aan die voorkant van die Groot Patriotiese Oorlog bestuur. Jy het verskeie verkenningsgroepe onder jou bevel. Jou taak is om hierdie vreeslose mense agter die voorste linie te stuur om verskeie take uit te voer. Kom ons sê dit is 1943. Daar is geen selfone, e-pos of telegram nie. Daar is walkie-talkies, maar niemand dra hulle op verkenningsmissies nie – dit is te swaar.
Hoe sal die bestuur gestruktureer word? Terwyl die verkenningsgroep by die basis is, berei jy die operasie noukeurig voor. Kyk saam met die ouens na die kaart, bespreek die beste geleenthede om by die doelwit uit te kom en terug te keer, kies wapens en ammunisie, kom ooreen oor beheerpunte, dink oor wat kan verkeerd loop en wat om daaraan te doen. En toe kom die dag en uur vir die operasie om te begin.
Die ouens het stilweg oor die voorste linie weggekruip, en jy het agtergebly. Laat ek jou herinner, daar is geen verband nie. Jy kan geen beheer-invloede uitoefen nie - behalwe miskien om 'n afleidende artilleriebeskieting te organiseer om dit vir die verkenningsgroep makliker te maak om die vyandelike agterkant te bereik.
Nou kan jy net hoop dat alles reg sal wees. Daar is niks wat jy kan doen nie. Jy wag net en hoop dat alles sal uitwerk. Jy is bekommerd of die operasie in detail uitgewerk is. Het jy alles gesê wat jy kon, weet en wou hê? Het jy genoeg ammunisie gegee? Het jy die regte mense in 'n groep verenig? Het jy iets gemis?
Al wat jy oor het, is hoop, en jy leef daarvolgens. Jy bestuur selde. Byna al jou tyd word deur hoop in beslag geneem.
Gaan nou terug en verbeel jou dat jy die leier van iets is. Ontwikkelingsgroep, projek, ondersteuningsafdeling, departement, kantoor - dit maak nie saak nie.
Jou mense gaan nie op verkenningsendings nie. Hulle verdwyn gewoonlik nie vir lank nie. Hulle is byna altyd in kontak, deur verskeie kanale op dieselfde tyd. Insluitend verbale. Hulle sit naby, kortom.
Maar jy gedra jou asof jy verkenningsgroepe bestuur.
Jy versprei take, ken spertye toe, diegene wat verantwoordelik is en ... Jy vertrek. ’n Uur, twee, ’n dag, twee – en steeds is jy nie daar nie. Jy sit iewers en hoop dat alles reg sal wees, probleme opgelos sal word, ons sal die spertye haal, mense sal jou nie in die steek laat nie.
Jy skep ontwikkelingsgeleenthede – grade, kursusse, sê vir almal om raamwerke te studeer, verbeter hul vaardighede en... Jy vertrek. Stel jy nie al maande lank belang in hoe dit beweeg nie? Jy sit net, gee om jou eie sake en hoop dat mense net dink oor hoe om jou Boodskap te vervul.
Jy sê vir die programmeerder - doen hierdie taak, geskat op 40 uur, in 20 of 30. Probeer, daar is niks ingewikkeld daar nie. En jy vertrek weer. Jy is nie in die proses nie. Jy sit net daar en hoop dat die programmeerder deur jou versoek geïnspireer word.
Jy stel 'n doelwit vir die maand - om produksie te verhoog, of omskakeling, of iets anders. Jy gee instruksies, metodes, voorbeelde en verdwyn weer. Jy sit vir 'n maand en hoop dat alles sal gebeur. En dan kom jy en besef dat jou hoop tevergeefs was.
Dit is alles hoopbestuur. Nie met hoop bestuur nie, maar met hoop bestuur. Natuurlik het ek dit verfraai.
Dikwels is daar geen hoop nie. Die bestuurder het eenvoudig die opdrag gegee, weggegaan en daarvan vergeet. Hy gee nie om of dit uitwerk of nie. Sy taak is om 'n taak op te stel en te sê of dit voltooi is of nie. Almal. Maar dit gaan natuurlik nie oor jou nie. Ten minste het jy hoop.
Soos 'n onbekende bron gesê het: Middelbestuurders is bekommerd oor "is dit voorheen gedoen" en "wat mense sal dink." Vir die goeies is dit belangrik dat die probleem opgelos word.
Om nie by hoopbestuur betrokke te raak nie, moet jy betrokke raak by beheer - sien die teks hierbo. Hoop bestuur is 'n surrogaat. Nie eers bestuur nie, om eerlik te wees.
My dogter is betrokke by hoopbestuur. Sy het eendag gevra hoekom ek so min verdien (ek was toe ’n IT-direkteur). Ek sê ek weet nie. Sy het gevra – wat doen jy by die werk? Ek het geantwoord - ek skryf programme, briewe, bestuur mense. Sy het nie alles verstaan nie - net dat ek by die rekenaar gewerk het.
En sy het 'n uitstekende beheeraksie in die gees van bestuur van hoop gegee: Pa, jy druk net vinniger op die knoppies en jy sal meer verdien.
Dit het ongelukkig nie gehelp nie. Die teenoorgestelde het gehelp - tik minder knoppies, kommunikeer meer met mense, insluitend. - beheer uitoefen. Maar dit maak seker nie vir die dogter saak nie. Dit is bestuur van hoop.
Bron: will.com