Vang my as jy kan. So sê hulle vir mekaar. Direkteure vang hul adjunkte, hulle vang gewone werknemers, mekaar, maar niemand kan iemand vang nie. Ja, hulle probeer nie eers nie. Vir hulle is die belangrikste ding die spel, die proses. Ter wille van hierdie speletjie gaan hulle werk toe. Hulle sal nooit wen nie. Ek sal wen.
Eintlik het ek reeds gewen. En ek bly wen. En ek sal aanhou wen. Ek het 'n unieke besigheidskema geskep, die dunste meganisme wat soos klokwerk werk. Wat belangrik is – nie net ek wen nie – almal wen. Ja, ek het daarin geslaag. Ek is 'n koning.
Ek sal dadelik die oorsprong van my bynaam verduidelik sodat jy nie dink dat ek grootheidswaantjies het nie. My dogtertjie is mal daaroor om so 'n speletjie te speel - sy sal in die deur staan, dit met haar hande toemaak, en sal haar nie deurlaat om die wagwoord te vra nie. Ek maak asof ek nie die wagwoord ken nie, en sy sê: die wagwoord is die koning wat op die pot sit. Dink dus daaraan dat ek die Koning op die pot is, met normale self-ironie, begrip van my tekortkominge en jou meerderwaardigheid oor my.
Goed, kom ons gaan. Ek sal jou kortliks van myself vertel - dit sal die gereedskap wat ek in besigheid gebruik, en die gevolgtrekkings op grond waarvan ek net so 'n skema gebou het, duideliker maak.
Dit het so gebeur dat ek baie vroeg die direkteur van 'n groot onderneming geword het. Om meer presies te wees, dit was 'n pluimveeplaas. Ek was toe 25 jaar oud. En voor dit het ek drie jaar lank ’n bemarkingsagentskap bestuur.
Beide die agentskap en die pluimveeplaas het aan dieselfde eienaar behoort. Ek het direk na die kollege by bemarking gekom, die agentskap was lenig - 'n standaard, nuttelose stel dienste, gemiddelde resultate, verbleikte advertensies, leë marknavorsing, middelmatige artikels en 'n skaars sigbare druppel geld in die eienaar se sak. Eers was hy 'n bemarker, maar, want. jonk en warm was, het hy, soos hulle sê, begin om die boot te wieg. Hy het openlik gesê oor die probleme en middelmatigheid van ons aktiwiteite, oor die gebrek aan enige ambisies van die direkteur en die uiters lae gehalte van werk met kliënte. Natuurlik het hy besluit om my af te dank. Ons het 'n baie emosionele "laaste gesprek" gehad, maar gelukkig het die eienaar op daardie stadium by die onderhandeling verbygegaan. Hy is 'n direkte mens, van die 90's, so hy het nie gehuiwer nie en gegaan.
Soos ek later uitgevind het, was hy lanklaas teen die direkteur, en hierdie keer het hy gekom met sy tradisionele doelwit - om te stry en na nog 'n leuen te luister oor hoe nuwe bestuursmetodes, die direkteur se persoonlike inisiatief en 'n hegte span “sal lig die onderneming hierdie keer van my knieë af." Die eienaar het die regisseur stilgemaak en na my geluister. Sedert daardie dag het die bemarkingsagentskap 'n nuwe direkteur.
Gedurende die eerste jaar het die bemarkingsagentskap die leier geword wat groeikoerse in relatiewe terme in die eienaar se beleggingsportefeulje betref. Vir die tweede jaar het ons leiers in die veld geword, wat verkope en projekportefeulje betref. Vir die derde jaar het ons verskeie naburige streke verpletter.
Die kritieke oomblik het aangebreek - dit was nodig om die maatskappy na Moskou te verskuif. Die eienaar het, soos 'n man uit die 90's, gewoon waar sy hoofbates was, en het selfs in die toekoms nie beplan om te trek nie. Ek wou oor die algemeen ook nie Moskou toe gaan nie. Ons het hart tot hart met hom gepraat, en besluit dat ek na 'n pluimveeplaas oorgeplaas moet word, en die bemarkingsagentskap moet vrygestel word.
Die pluimveeplaas het 'n selfs kragtiger uitdaging geword as die bemarkingsagentskap. Eers het sy ook amper op haar sy gelê. Tweedens het ek niks geweet van die aktiwiteite van pluimveeplase nie. Derdens was daar 'n fundamenteel ander kontingent - nie stedelike kantoorjeug nie, maar dorpswinkelkonings, prinse en hemp-ouens.
Natuurlik is ek amper belaglik gemaak - een of ander ou het van die stad af gekom, "om ons van ons knieë af te lig." In die vroeë dae het ek baie frases gehoor wat begin met "ja, jy weet eintlik ...", en dan was daar 'n paar spesifieke inligting wat verband hou met hoenders, hul lewe en dood, voer en wors maak, in 'n broeikas werk, ens. Die ouens het eerlik gehoop dat ek 'n "trou-generaal" sou word - 'n niksseggende direkteur, waarin bestuurders wat na die provinsies kom, dikwels verander. Hulle sit by vergaderings, knik hul koppe, sê iets soos “jy moet die kontantvloei dophou”, maar in werklikheid is hulle glad nie by bestuur betrokke nie. Hulle sit net daar en glimlag. Of frons soms.
Maar my situasie was anders – ek was al amper 'n vriend van die eienaar. Ek het volledige carte blanche gehad. Maar ek wou nie net 'n sabel swaai nie - wat is die punt daarvan om byvoorbeeld die hoofde van pluimveehuise te ontslaan, as daar nêrens nuwes is om te kry nie? Daar is net een dorpie naby.
Ek het besluit om iets te doen wat geen “uitheemse” direkteur by sy volle verstand doen nie - om die besigheid wat ek bestuur te verstaan. Dit het my 'n jaar geneem.
Hierdie praktyk, sover ek weet, is wydverspreid buite Rusland – die bestuurder word letterlik deur alle stadiums, afdelings en werkswinkels gedryf. Ek het dieselfde gedoen. Ek het die volgende skedule uitgewerk: die eerste helfte van die dag spandeer ek die nodige bestuursaktiwiteite, soos operasionele vergaderings, vergaderings, besprekings, projekbeheer, taakopstelling, ontlonting. En die middag gaan ek na die plek waar waarde geskep word (die Japannese, dink ek, noem dit “gemba”).
Ek het in pluimveehuise gewerk – beide dié waar hoenders eiers lê en dié waar braaikuikens vir slag grootgemaak word. Ek het al verskeie kere deelgeneem aan die sortering van kuikens wat onlangs uit eiers uitgebroei het. Teësinnig het ek in die pluimvee-slagwinkel gewerk. 'n Paar dae - en daar was geen walging, geen vrees, geen walging nie. Ek het persoonlik hoenderinspuitings van antibiotika en vitamiene gegee. Ek het saam met die manne in 'n ou ZIL na die rommelstoor gegaan om hoenderpoep te begrawe. Ek het etlike dae in die rookwinkel deurgebring, waar hulle kniediep in vet loop. Hy het in die voltooide produkte werkswinkel gewerk, waar wors, rolle, ens. Hy het saam met laboratoriumassistente navorsing gedoen oor graan, wat van regoor die streek na ons gebring word. Ek het onder 'n ou KAMAZ-vragmotor gaan lê, die kleinboere gehelp om op die T-150-wiel te klim en oortuig geraak van die waan prosedure om 'n vragbrief in te vul terwyl ek aan die lewe van die vervoerwinkel deelgeneem het.
Toe het hy in al die kantore van die aanlegbestuur gewerk. Het die betroubaarheid van vennote saam met prokureurs bestudeer. Ek het die basiese beginsels van die beginsel van dubbelinskrywing, die rekeningkaart van RAS, basiese plasings (klem op die tweede lettergreep, dit is nie plasing vir jou nie), belastingtruuks, kostenabootsings en die wonders van bundeling saam met rekeningkunde begryp. Ek het persoonlik na graanplase gereis, Suid-Afrika gebel oor pryse vir speserye en probleme met doeane gaan oplos toe ek met verskaffers gewerk het. Ek het die verskil tussen STP twisted pair en UTP uitgevind toe ek dit saam met stelseladministrateurs deur die solder van 'n pluimveehuis getrek het. Ek het geleer wat dit is om te "wrap", hoe om makro's te skep, en wat die rede is vir die lang indiening van verslae deur ekonome ("verdomde rekeningkunde, wanneer hulle hul maand al afsluit"). En uiteindelik het ek die programmeerder verlaat.
Daar was net een programmeerder by die fabriek, hy het lank gewerk, hy het in 'n aparte klein kennel gesit. Ek sit dit aan die einde van my leerplan, nie omdat ek gedink het dat 'n programmeerder 'n nagereg is nie. Inteendeel, hy het gedink dat daar niks nuttig sou wees om met hom te kommunikeer nie. Soos jy verstaan, is ek 'n geharde humanis. Ek het verwag dat ek nie genoeg sou wees vir een dag nie – ek kon eenvoudig nie na die programkode, biblioteke, databasisse en ’n vuil T-hemp kyk wat ek lankal nie verstaan het nie.
Om te sê dat ek verkeerd was, is om niks te sê nie. Soos jy onthou, het ek myself as 'n pionier van die "leer die besigheid van binne na buite"-benadering beskou. Maar dit het geblyk dat ek net die tweede was. Die eerste was 'n programmeerder.
Dit het geblyk dat die programmeerder ook in byna alle afdelings van die fabriek gewerk het. Hy het natuurlik nie probeer om dieselfde as die werkers te doen nie – die programmeerder het omgee vir sy eie besigheid, outomatisering. Maar regte, behoorlike outomatisering is onmoontlik sonder om die proses waarmee u werk, te verstaan. Hierin is die beroep van 'n programmeerder soortgelyk aan die pad van 'n leier, soos dit vir my lyk.
Ek het net so op die misberging gery, en die programmeerder het die sensor en spoorsnyer van die posisioneringstelsel gekalibreer, en terselfdertyd - die beheer brandstofverbruiksensor. Ek het 'n spuit geneem en medisyne in die hoender ingespuit, en die programmeerder het die proses van die kant af dopgehou, en presies geweet hoeveel van hierdie spuite versleg, weggegooi word en "iewers verdwyn". Ek het vleis en semi-afgewerkte produkte tussen stadiums van verwerking in die verwerkingswinkel gesleep, en die programmeerder het hierdie vleis tussen stadiums geweeg en die moontlikheid van diefstal opgespoor en voorkom. Ek het saam met die bestuurders betreur oor die ingewikkelde proses om 'n vragbrief in te stem en uit te reik, en die programmeerder het die skepping daarvan geoutomatiseer deur dit aan die spoorsnyer te koppel, en terselfdertyd ontdek dat die bestuurders verkeerde vragte dra. Ek het meer van die slaghuis geweet as hy – ’n geoutomatiseerde Nederlandse lyn het daar gewerk, en die programmeerder het absoluut niks te doen gehad nie.
Vir kantoorwerkers is die situasie soortgelyk. Ek het die betroubaarheid van vennote met prokureurs nagegaan, en die programmeerder het 'n diens gekies, gekonfigureer, geïntegreer en geïmplementeer wat juis hierdie betroubaarheid nagaan en outomaties inlig oor veranderinge in die status van teenpartye. Ek het met rekenmeesters gepraat oor die beginsel van dubbelinskrywing, en die programmeerder het vir my gesê dat die hoofrekenmeester die dag voor hierdie gesprek na hom gehardloop het en hom gevra het om hierdie beginsel te verduidelik, want moderne rekenmeesters is meestal data-invoeroperateurs in een of ander bekende program. Ek het verslae in Excel met ekonome gemaak, en die programmeerder het gewys hoe hierdie verslae in 'n sekonde in die stelsel gebou word, en terselfdertyd verduidelik hoekom ekonome aanhou werk in Excel - hulle is bang om afgedank te word. Maar hy dring nie aan nie, want. verstaan alles - behalwe vir die pluimveeplaas en die stalletjie op die dorp was daar geen werkgewers nie.
Ek het langer by die programmeerder gebly as in enige ander afdeling. Ek het 'n ware en veelsydige plesier gehad om met hierdie man te kommunikeer.
Eerstens het ek baie geleer oor alle areas van die besigheid wat ek bestuur het. Dit was nie soos wat ek met my eie oë gesien het nie. Natuurlik het hulle in alle afdelings geweet dat ek die direkteur was, en hulle was besig om voor te berei vir my aankoms. Ek het geen geheim gemaak van die volgorde van leer van die besigheid nie, en alles was gereed vir my aankoms. Ek het natuurlik in donker hoeke geklim, onvoorbereid vir nadere studie – soos Elena Letuchaya in Revizorro, maar ek het min waarheid gehoor. En wie sal skaam wees vir 'n programmeerder? Mense van sy beroep in provinsiale fabrieke is lank reeds beskou as 'n soort toepassing op die stelsel, indien nie op die rekenaar nie. Met hom kan jy darem kaal dans – watter verskil maak dit wat hierdie weird dink?
Tweedens, die programmeerder blyk 'n baie slim en gediversifiseerde persoon te wees. Ek het destyds gedink dit is net hierdie spesifieke ou, maar later het ek oortuig geraak dat die meeste fabrieksprogrammeerders 'n breë uitkyk het, en nie net in hul kuns nie. Onder al die spesialiteite wat by die aanleg verteenwoordig word, het slegs programmeerders professionele gemeenskappe waar hulle kommunikeer, ervaring deel en kwessies bespreek wat net indirek met outomatisering verband hou. Die res lees net nuus, grappies en instagrams van sterre. Wel, met seldsame uitsonderings, soos die hoofrekenmeester en findir, wat veranderinge in wetgewing, die herfinansieringskoers en die intrekking van banklisensies monitor.
Derdens was ek verstom oor die vermoëns van die inligtingstelsel wat vir ons gewerk het. Twee aspekte het my opgeval: die data en die spoed van wysiging.
Toe ek 'n bemarkingsagentskap bestuur het, moes ons dikwels met kliëntedata werk. Maar ons was nog nooit besonder geïnteresseerd in hoe hierdie data verkry word nie. Ons het bloot 'n versoek gestuur wat iets bevat soos "kom ons het alles in die vorm van tabelle wat deur unieke identifiseerders gekoppel is, in enige formaat vanaf die lys", en het in reaksie 'n groot hoeveelheid inligting ontvang wat ontleders so goed moontlik verdraai het. Nou het ek hierdie data in 'n gestruktureerde, primêre vorm gesien.
Die programmeerder het eerlik gesê dat niemand hierdie data nodig het nie. En sy werk om die kwaliteit van hierdie data te verseker, is selfs meer so. Boonop het die programmeerder dit nie net gedoen soos dit in sy kop gekom het nie, maar volgens die wetenskap. Ek het al voorheen die woord "beheer" gehoor, maar ek het gedink dit is 'n soort beheer (soos Present Continuous van die woord "beheer"). Dit het geblyk dat dit 'n hele wetenskap is, en die programmeerder het die datavereistes aangeneem op grond waarvan bestuur uitgevoer moet word. Sodat jy nie twee keer opstaan nie, hier is die vereistes (geneem uit ):
Inligtingondersteuning:
- feitelike korrektheid (gerapporteer soos versoek)
- korrektheid in vorm (die boodskap wat gerapporteer word stem ooreen met die voorafbepaalde vorm van die boodskap)
- betroubaarheid (gerapporteer stem ooreen met die feit)
- akkuraatheid (die fout in die boodskap is bekend)
- tydigheid (betyds)
Oordrag en/of transformasie van inligting:
- die egtheid van die feit (die feit word nie verander nie)
- die egtheid van die bron (die bron word nie verander nie)
- die korrektheid van inligtingstransformasies (die verslag is korrek vir hiërargiese oordrag)
- argiefveiligheid van oorspronklikes (ontleding van werk en mislukkings)
- toegangsregtebestuur (dokumentinhoud)
- registrasie van veranderinge (manipulasies)
Die programmeerder het die onderneming van kwaliteitdata voorsien wat as basis vir bestuur moes gedien het, maar het nie. Bestuur is, soos oral anders, met die hand uitgevoer, gebaseer op persoonlike kontak- en vryfpunte. Iets genaamd "vang my as jy kan".
Die tweede aspek wat my opgeval het, was die spoed om veranderinge aan die stelsel te skep en te implementeer. Ek het die programmeerder verskeie kere gevra om my te wys hoe hy dit doen, en was elke keer verras.
Byvoorbeeld, ek vra hom om 'n paar aanwyser, soos "Persentasie tekortposisies in aanbod", volgens hoeveelheid of in roebels, in verhouding tot die totale volume van behoeftes, te bereken en in die stelsel vas te stel. Weet jy hoe lank dit die programmeerder geneem het om hierdie werk te doen? Tien minute. Hy het dit voor my gedoen – ek het die regte figuur op die skerm gesien. Intussen het ek na my kantoor gegaan vir 'n notaboek om die figuur neer te skryf en tot die onderkant van die vergadering met die voorsieningshoof te kom, die figuur het daarin geslaag om te verander, en die programmeerder het vir my 'n grafiek van twee punte gewys.
Hoe langer ek met die programmeerder gewerk het, hoe sterker het 'n vreemde, botsende gevoel geword - 'n mengsel van genot en woede.
Wel, die opgewondenheid is verstaanbaar, ek het al baie daaroor gepraat.
En woede is te wyte aan die ongelooflike lae gebruik van die vermoëns en data van die stelsel deur bestuurders en werknemers van departemente. Daar was 'n gevoel dat outomatisering sy eie, onverstaanbare lewe lei, en die onderneming sy eie leef. Ek het eers 'n hoop gehad dat die leiers eenvoudig nie geweet het waarvan hulle ontneem is nie. Maar die programmeerder het my gewys hoe blind ek is.
Een van sy eie uitvindings was die sg. SIFA - Outomatisering Funksionaliteit Gebruik Statistiek. 'n Elementêre (volgens die programmeerder) universele stelsel wat tred hou met watter persoon wat gebruik - dokumente, verslae, vorms, aanwysers, ens. Ek het die aanwysers gaan sien - SIFA onthou. Wie, wanneer die gereedskap bekendgestel is, hoeveel het daarin vasgesteek, wanneer dit uitgekom het. Die programmeerder het die data oor die leiers gevorm – en ek was verskrik.
Die hoofrekenmeester kyk net na die balansstaat, 'n soort belastingbeheerverslag, en verskeie verklarings (BTW, wins, iets anders). Maar hy kyk nie na rekeningkundige kostemaatstawwe, verslae met jambs en hul lewensduur, ontledingsverskille, ens. Findir kyk na twee verslae – oor die beweging van geld en ’n vergrote begroting. Maar hy kyk nie na die vooruitskatting van kontantgapings en die kostestruktuur nie. Die hoof van voorsiening beheer betalings, hou saldo's dop, maar weet niks van die tekortlys en die tydsberekening van die behoefte nie.
Die programmeerder het sy teorie voorgehou waarom dit gebeur. Wat bestuurders gebruik, het hy primêre inligting genoem – analitiese verslae wat op grond van transaksies geskep is. Die koms van geld, die besteding van geld - dit is die primêre inligting. ’n Verslag wat die inkomste en uitgawes van geld toon, is ook primêre inligting, bloot in een vorm ingesamel. Die primêre inligting is eenvoudig en duidelik, dit verg nie veel intelligensie om dit te gebruik nie. Maar …
Maar primêre inligting is nie genoeg vir bestuur nie. Probeer om 'n bestuursbesluit te neem gebaseer op die volgende inligting: "Gister het ons betalings ontvang vir 1 miljoen roebels", "Daar is 10 busse in voorraad", of "Die programmeerder het 3 take in 'n week opgelos". Voel jy wat skort? "Hoeveel moet dit wees?"
Dit is "Hoeveel moet dit wees?" alle leiers verkies om in gedagte te hou. Andersins, soos die programmeerder gesê het, kan hulle deur 'n skrif vervang word. Eintlik het hy juis dit probeer doen – hy het bestuursinstrumente van die tweede en derde orde (sy eie klassifikasie) ontwikkel.
Die eerste orde is "wat is". Die tweede is "wat is en hoe dit moet wees". Die derde is "wat is, hoe dit moet wees en wat om te doen". Dieselfde draaiboek wat die leier vervang, ten minste gedeeltelik. Boonop is derde-orde gereedskap nie net voetlappe met nommers nie, dit is take wat in die stelsel geskep word, met outomatiese uitvoeringsbeheer. Vriendelik geïgnoreer deur alle werknemers van die maatskappy. Die leiers het vrywillig geïgnoreer, hul ondergeskiktes - in opdrag van die leiers.
So lekker soos dit was om by 'n programmeerder te sit, het ek besluit om my studies klaar te maak. Ek het 'n vurige begeerte gehad om die rang van hierdie man in die maatskappy dringend te verhoog - dit is onmoontlik dat sulke kennis, vaardighede en begeerte vir verbetering in 'n klein kennel vrot. Maar, by ernstige nadenke, en na oorleg met die programmeerder self, het ek besluit om dit daar te laat. Daar was 'n baie groot risiko dat hy, nadat hy opgestaan het, self in 'n gewone leier sou verander. Die programmeerder self was bang hiervoor - hy het gesê hy het reeds so 'n ervaring by sy laaste werk gehad.
Daarom het die programmeerder in die kennel gebly. Ons het ons noue kennismaking en verdere noue interaksie geheim gehou. Vir alle kollegas het die programmeerder voortgegaan om 'n programmeerder te wees. En ek het sy inkomste vervierdubbel – uit my eie, sodat niemand sou weet nie.
Met die terugkeer na die pos van direkteur, soos hulle sê, voltyds, het ek die maatskappy soos 'n peer begin skud. Ek het almal geskud, bo na onder en links na regs. Niemand kon die speletjie van “vang my as jy kan” met my speel nie – ek het alles geweet.
Daar was nie meer twyfel oor my bevoegdheid nie, want. Ek kan, indien nie elke gewone werknemer nie, dan enige leier vervang – verseker. Niemand kon noedels aan my ore hang wanneer jambs gebeur nie. Ek het die sleutelbesonderhede en parameters van alle prosesse geken. Ek het baie teenstrydige gevoelens onder ondergeskiktes veroorsaak. Enersyds is ek gerespekteer en gevrees – nie weens bestuursuitbarstings of onvoorspelbare aard nie, maar weens my bekwaamheid. Aan die ander kant het hulle my gehaat – want ek moes regtig werk. Vir sommige, vir die eerste keer in hul lewe.
Ek het die gereedskap van die tweede en derde bestellings baie eenvoudig geïmplementeer: ek het dit self begin gebruik. En ek het met die leiers gepraat deur die prisma van hierdie gereedskap.
Ek bel byvoorbeeld 'n findir, en ek sê - oor 'n week sal jy 'n onversekerde kontantgaping hê. Maak ronde oë - waar kom die inligting vandaan? Ek maak die stelsel oop, ek wys. Dit is duidelik dat hy vir die eerste keer sien. Hy sê - dit neem nie buitelandse valuta-deposito's in ag nie, wat ons in uiterste gevalle teen sulke situasies verseker. Ek begin grawe, ek vind uit dat 'n ernstige deel van die omset op hierdie deposito's gevries is - ten spyte van die feit dat ek 'n baie aktiewe beleggingsaktiwiteit van stapel gestuur het. Findir kry 'n hoed en wil al weghardloop, maar ek laat nie moed nie - ek sê om die deposito's terug te gee, veral aangesien dit korttermyn is, maar nie om kontantgapings daarmee te dek nie, maar om dit na die begroting te stuur vir die bou van 'n nuwe voermeule. Die kontantgaping is dus steeds 'n probleem. Findir dodges - hulle sê, 'n paar vreemde data word uitgereik deur die stelsel. Ek vra 'n direkte vraag - weet jy van hierdie instrument? Sê hy weet. Ek maak SIFA oop - pf, Findir was nog nooit daar nie. Ek herinner jou daaraan dat ek nie nodig het om stof in my oë te laat nie. Hande aan voete - en aan die programmeerder, en sodat daar oor 'n week geen verskonings sal wees dat die stelsel die verkeerde nommers uitdeel nie. Na 5 minute skryf die programmeerder dat die vinder opgedaag het. Twee uur later skryf hy alles is klaar. En so is dit met almal.
In die loop van 'n paar maande het ek vyftien bestuurders afgegradeer, insluitend drie van die adjunkdirekteure. Almal van hulle was van 'n naburige dorpie en het, vreemd genoeg, ingestem om gedegradeer te word tot vooraanstaande spesialiste. Hy het vyf afgedank – dié wat van die stad af hierheen gereis het.
Die maatskappy was op my vingers, soos Bill Gates gesê het. Ek het geweet van alles wat aangaan – suksesse, probleme, stilstand, doeltreffendheid, kostestruktuur en die redes vir die verwringings daarvan, kontantvloei, ontwikkelingsplanne.
In twee jaar het ek die pluimveeplaas in 'n landbouhoewe omskep. Ons het 'n moderne voerwinkel, 'n varkplaas, 'n tweede diep verwerkingsperseel (hulle het varkwors gemaak), ons eie kleinhandelnetwerk, 'n handelsmerk wat in verskeie streke herkenbaar is, 'n normale logistieke diens (en nie die ou KAMAZ-vragmotors nie), ons eie saaigebiede vir graan, het ons verskeie gesogte federale en streekstoekennings op die gebied van kwaliteit en MH ontvang.
Dink jy die Koning is hier gebore? Geen. Ek was net 'n suksesvolle direkteur van 'n landbouhoewe. En 'n voormalige suksesvolle hoof van 'n bemarkingsagentskap.
Die koning is gebore toe ek besef het wat my anders as ander leiers gemaak het. Ek het my pad, suksesse en mislukkings, bestuursbenaderings, houdings teenoor outomatisering en die programmeerder, die vlak van besigheidsbegrip en maniere om hierdie vlak te bereik, ontleed en dit reggekry om dit alles met die ervaring van kollegas te vergelyk.
Die resultate van hierdie ontleding het my self verstom. Soveel so dat ek besluit het om uit my pos te tree. Ek het presies en duidelik gesien wat ek moes doen. Waar presies ek die Koning sal word.
Die gesprek met die eienaar was nie die maklikste nie, maar hy het my laat gaan. 'n Goeie man, al is dit 'n moeilike een. Hy het my 'n groot skeidingsloon betaal, al het ek nie daarvoor gevra nie. Daarna het hierdie geld my baie gehelp in die opgang van die Koning.
Bron: will.com