Ek is nie die profeet waaraan jy dalk dink nie. Ek is daardie profeet wat nie in sy eie land is nie. Ek speel nie die gewilde speletjie “vang my as jy kan” nie. Jy hoef my nie te vang nie, ek is altyd byderhand. Ek is altyd besig. Ek werk nie net, voer pligte uit en volg aanwysings, soos die meeste nie, maar probeer om ten minste iets rondom my te verbeter.
Ongelukkig is ek 'n man van die ou skool. Ek is sestig jaar oud en ek is 'n intellektueel. Nou, soos in die afgelope honderd jaar, klink hierdie woord óf soos 'n vloek, óf as 'n verskoning vir gebrek aan optrede, swakheid van wil en onvolwassenheid. Maar ek het niks om te regverdig nie.
Ek is een van daardie mense op wie ons plant rus. Maar, soos volg uit die eerste sinne van my storie, gee niemand om oor hierdie feit nie. Meer presies, dit was nie. Nou die dag het 'n sekere Koning in ons omgewing verskyn (hy het nooit sy naam gegee nie, en dit was baie ongerieflik om te kommunikeer). Gister het hy na my toe gekom. Ons het lank gesels - om eerlik te wees, ek het nie verwag dat hierdie jong man so 'n opgevoede, interessante en diep persoon sou blyk te wees nie. Hy het vir my verduidelik dat ek 'n profeet is.
Aan die einde van die gesprek het die Koning vir my Jim Collins se boek "Good to Great" gelos om te lees, en aanbeveel dat ek spesiale aandag gee aan die hoofstuk oor Vlak 5-leiers. Om eerlik te wees, ek is geamuseerd deur hierdie moderne neigings in die uitvind van verskeie rangordes, trappe, gordels en ander merke, maar die Koning het daarin geslaag om my te interesseer deur te sê dat die boek geskryf is op grond van die resultate van ernstige navorsing. Danksy hierdie boek het ek besef wat ek moet word, maar nooit sal word nie – ’n sakeleier.
Die boek vertel eenvoudig en duidelik, met die voorbeeld van verskeie buitelandse maatskappye, hoe mense met 'n lot, ervaring en wêreldbeskouing soortgelyk aan myne briljante sukses behaal in die bestuur van ondernemings. 'n Gedetailleerde beskrywing van die redes waarom dit gebeur en waarom 'n ware leier binne die onderneming moet groei en nie van buite ingebring word nie, word gegee. Slegs 'n persoon wat in die maatskappy grootgeword het, wat 'n lang pad daarmee gevorder het - verkieslik op die ouderdom van 15 - verstaan en voel dit, in die letterlike sin.
Maar, soos jy dalk kan raai, so ’n lot is nie vir my beskore nie – ons leef nie in daardie tye nie. Nou is die tyd vir "effektiewe" bestuurders. Ek het hierdie verskynsel vir 'n lang tyd waargeneem, en ek wil 'n paar gedagtes oor hierdie saak deel. En ek hoop jy sal oortuig wees dat die tyd nou presies dieselfde is as wat dit nog altyd was.
In fabrieke, in poste op alle vlakke, was daar nog altyd drie soorte mense. Die klassifikasie is my eie, so ek vra om verskoning as dit saamval of nie met enige van die bestaandes saamval nie, inkl. - met jou.
Die eerstes is diegene wat net kom werk het, hulle is die meerderheid. Werkers, stoormanne, drywers, rekenmeesters, ekonome, verskaffers, ontwerpers, tegnoloë, ens. – byna alle spesialiteite. Baie middelbestuurders wat na baie jare se goeie diens aangestel word, is ook van hierdie tipe. Goeie, aangename, eerlike mense. Maar daar is ook 'n minus - hulle, oor die algemeen, gee nie om vir die onderneming waar hulle werk nie. Hulle wil nie hê die maatskappy moet uitmekaar val, of personeel moet sny, of enige veranderinge begin implementeer nie, want... hulle sal 'n ontwrigting in die stabiliteit van hul lewens in die gesig staar - die mees onaangename gebeurtenis vir hulle.
Die tweede is diegene wat gekom het om te skep, te verbeter en vorentoe te beweeg. Dit is om te skep, en nie om voor te berei om te skep nie, om voor te berei om te skep, om te bespreek, te beplan of saam te stem oor die skepping van iets. Stil, aanhoudend, met siel, sonder moeite en tyd. Daar is min sulke mense. Mense van die tweede tipe is opreg lief vir hul onderneming, maar hier is wat interessant is: hulle verbeter nie omdat hulle lief is nie, maar hulle is lief vir omdat hulle verbeter. Hulle het 'n terugvoerstelsel waar jy begin hou van dit waarvoor jy omgee. Ook word hondetelers verlief op elkeen van hul troeteldiere, want daar is geen liefde voor hulle dit koop nie, blyk dit in die proses. Mense van die tweede tipe hou van elke werk, elke onderneming, en wil dit opreg probeer verbeter.
Eintlik is dit die Profete wat niemand wil raaksien nie. Ek stel dit verkeerd – hulle word raakgesien, geken, waardeer en geliefd. Mense van die eerste tipe. En ek dink dit is reeds duidelik hoekom hulle nooit die stuur vat nie. Want daar is mense soos nommer drie.
Die derde tipe is diegene wat gekom het om te ontvang. Trouens, 'n ander woord pas daar, uit die moderne leksikon, maar ek sal nie tot hul vlak buig nie, en sal probeer om my gedagtes in beskaafde Russies uit te druk. Ek hoop jy verstaan.
Mense van die derde tipe was altyd by ondernemings teenwoordig, maar hulle is anders genoem. In die Sowjet-tye was dit in die reël politieke werkers, en die kinders van ander, meer senior politieke werkers. Daar was min skade van hulle, want... hulle hoef niks te doen om... Maak nie saak nie. Hulle hoef niks te doen nie. Hulle het gekom om te ontvang – en hulle het ontvang. Net omdat hulle uit 'n kaste is.
In leiersposisies wat werklike werk, besluitneming en verantwoordelikheid behels het, was daar mense van óf die eerste óf die tweede tipe. Dit was eenvoudig onmoontlik om anders te doen – die beplande ekonomie het gewerk. Nou, met swak bestuur, kan 'n onderneming eenvoudig verdwyn, inkl. fisies, verander in 'n ander winkelsentrum. In die Sowjet-tye kon die aanleg slegs op bevel verdwyn - soos byvoorbeeld tydens die ontruiming van 1941-42. Dit was 'n soort selfverdediging van die stelsel teen oneffektiewe bestuur.
In die 90's was daar 'n mislukking - mense van die derde soort het feitlik uit die werkswinkels verdwyn. Ons kan net die “broers” noem - hulle het ook kom ontvang. Maar as 'n reël was hul besoeke beperk tot hoë ampte. Kort-kort het dit ons bereik wanneer twee raider-oornames plaasgevind het. Maar, ek herhaal, hulle het nie veel in die saak ingemeng nie, net op die vlak van die algemene prestasie van die plant (dit was afwesig tydens die beslaglegging, om natuurlike redes).
Jy ken die derde tipe mense wat nou in byna alle ondernemings bestaan – dit is die baie “effektiewe” bestuurders. Hulle kom na die fabriek om te ontvang. Maar dit is nie maklik om te ontvang nie - om te ontvang binne die raamwerk van die "onderwerp". Ek vra om verskoning, ek kon nie 'n ordentlike en verstaanbare sinoniem vir hierdie "onderwerp" vind nie. Die woord op sigself is nie sleg nie, maar die betekenis wat daarin geplaas word, staan nie kritiek teen nie.
Die punt is eenvoudig: sien 'n gewilde "onderwerp", lees 'n paar (ten beste) boeke daaroor, onthou die eerste skuiwe om die "onderwerp" te implementeer (soos Ostap Bender die eerste skuif van 'n skaakspel geken het), en " verkoop” jouself bekwaam. Daar is baie inligting op die internet vir elke komponent, veral oor "verkoop" as 'n universele, kruis-tematiese praktyk.
Daar is baie "onderwerpe". Die eerstes wat na ons toe gekom het, sover ek onthou, was webwerfskeppers in die laat negentigerjare. Destyds het hierdie diens baie geld gekos, so die direkteur het nie so 'n belegging gemaak nie.
Dan was daar outomatisering, in vroeë weergawes van die nou gewilde platform. Hierdie ouens het reeds daarin geslaag om by ons in te pas, en oor die algemeen was daar 'n behoefte, veral op die gebied van rekeningkunde.
Volgende het sertifisering volgens die internasionale standaarde van die ISO-reeks gekom. Miskien het ek nog nooit iets meer onredelik, en terselfdertyd briljant, in my lewe gesien nie. Jy sal dadelik die onredelikheid verstaan as jy dink oor die doel van die stelsel van standaarde: om die standaardprosesse van die meeste ondernemings te beskryf. Dit is dieselfde as om 'n enkele GOST vir alle nywerhede te ontwikkel.
In beginsel is niks onmoontlik nie - as jy die besonderhede van 'n spesifieke produksie verwyder, kry jy 'n soort universele standaard. Maar wat sal daarin bly as jy daardie einste besonderhede van 'n spesifieke produksie verwyder? "Werk hard, probeer hard, wees lief vir jou kliënte, betaal jou rekeninge betyds en beplan jou produksie"? So selfs in hierdie formulering is daar punte wat nie relevant is vir verskeie produksies wat ek persoonlik gesien het nie.
Wat is genie? Die feit is dat, ten spyte van die objektiewe onredelikheid van die idee, dit uitstekend verkoop het. Hierdie standaard is geïmplementeer deur alle vervaardigingsondernemings in Rusland. So sterk is die "tema" en die vermoë van mense van die derde tipe om dit te "verkoop".
Rondom die middel XNUMX's, volgens my waarnemings, het 'n radikale verandering plaasgevind wat geboorte gegee het aan hierdie mees "effektiewe" bestuurders. Jy het opgemerk dat die "onderwerpe" tot nou toe van buite na die aanleg gekom het - dit was letterlik eksterne maatskappye, kontrakteurs met wie ons 'n ooreenkoms aangegaan het, saam aan iets gewerk het en op die een of ander manier geskei het. En in die middel XNUMX's het spesifieke mense van kontrakteurs begin afskei.
Hierdie spesifieke mense het die "tema" gevang - dit is geen sin om in 'n kontrakterende maatskappy te sit, werk onder 'n kontrak te doen, 'n klein stuk-tarief salaris of 'n persentasie van die bedrag te ontvang nie. Ons moet gaan na waar die hele bedrag wag - na die fabriek.
Die eerstes wat aangekom het, was die 1C-implementeerders. Ons het geleef, al die fabrieke het gewerk, en skielik het dit geblyk dat niemand sonder outomatisering kan leef nie, en natuurlik - op 1C. Uit die niet het 'n massa spesialiste verskyn wat besigheidsprosesse perfek verstaan het, geweet het hoe om die regte oplossings te kies, maar om een of ander rede nooit beduidende resultate vir die aanleg behaal het nie, en terselfdertyd groot bedrae geld geëis het. vir hul werk. Selfs nou kos 'n ordentlike 1C-programmeerder meer as 'n goeie tegnoloog, ontwerper, en dikwels 'n hoofingenieur, hoofrekenmeester, finansiële direkteur, ens.
Toe het programmeerders skielik, asof by towerkrag, in CIO's verander. Terwyl hulle in hul ontwikkelingsomgewing by die rekenaar gesit het, kon daar nog oor die nut van hul werk gedebatteer word – maar hulle het darem iets met hul hande gedoen. Nadat hulle CIO's geword het, het hulle heeltemal opgehou werk. Om eerlik te wees, my persoonlike mening: die mees "effektiewe" bestuurders is CIO's.
ISO-implementeringsspesialiste het volgende gekom. Ek het self gesien hoe ordentlike mense, ingenieurs wat by ons onderneming gewerk het, eenkeer hierdie “tema” aangevoel het. Dit was letterlik so. Die aanleg het besluit om 'n ISO-sertifikaat te bekom - dit was nodig om 'n paar kontakte van verteenwoordigende kantore van buitelandse maatskappye te verkry.
Ons het 'n konsultant, 'n gesertifiseerde ouditeur, genooi. Hy het gekom, geleer, gehelp, sy geld ontvang, maar ook besluit om te spog en vir die ingenieurs vertel hoeveel hy verdien het. Sover ek onthou, was dit omtrent 'n duisend euro per dag se werk van die hoofouditeur op 'n oudit ter plaatse. Dit was ongeveer 2005, die euro het veertig roebels gekos. Stel jou die vuur voor wat opgevlam het in die oë van die ingenieurs wat, God verhoede, vyftienduisend roebels per maand ontvang het.
Al wat jy hoef te doen is om 'n ouditeursertifikaat te kry. Natuurlik vind ter plaatse oudits nie elke dag plaas nie, maar daar is steeds geen einde aan kliënte nie, en daar is 'n tekort aan spesialiste - min mense het immers die "onderwerp" aangevoel. En die ingenieurs het hom gevolg. Vyf mense het weggegaan, twee het eintlik ouditeure geword – ek is nie seker of hulle die vernaamstes was nie, maar hulle was beslis betrokke. Dit is waar, nou plant hulle iewers in die QMS of Quality Control Department.
Met ISO-implementeerders het 'n storie soortgelyk aan die transformasie van 1C-programmeerders in CIO's plaasgevind - byna elke aanleg het 'n kwaliteit direkteur gehad. Of 'n voormalige ouditeur, of 'n voormalige konsultant, of 'n voormalige deelnemer aan die implementering van ISO aan die kliënt se kant. In elk geval 'n persoon wat 'n "onderwerp" aangevoel het.
Enige "onderwerpe", na my mening, is baie soortgelyk aan mekaar. Hul hoofkenmerk is dat niemand regtig kan verduidelik hoekom die plant hulle nodig het nie. Sonder slagspreuke en pogings om jouself te verkoop, maar in die taal van ten minste ekonomie of elementêre logika. Daar is baie min voorbeelde van suksesvolle groei in finansiële of ekonomiese aanwysers wat duidelik veroorsaak word deur outomatisering of die instelling van 'n standaard. En, as 'n reël, nie uit die Russiese praktyk nie, maar van die stigters van hierdie praktyke, of ten minste hul direkte volgelinge.
Ek het opgemerk dat dit nie net ingenieurs en programmeerders is wat verslaaf raak aan die "onderwerp" nie. Een professor wat ek ken, het op 'n tyd ook besef dat iets verander moet word en het 'n konsultant geword. Hy is 'n baie slim man, en van al die gewilde onderwerpe het hy Goldratt se Theory of Constraints of Systems gekies. Ek het dit deeglik bestudeer, uit alle bronne, al die praktyk bestudeer, diep daarmee deurdrenk geraak en myself begin “verkoop”.
Aanvanklik was dit baie suksesvol - die "tema" het gewerk en inkomste gegenereer. Maar gou het die "onderwerp" verdwyn - en volgens die professor hang dit geensins af van die sukses van die gebruik van 'n bepaalde tegniek nie. Daar is eenvoudig 'n sekere mode geskep deur daardie selfde "effektiewe" bestuurders. Óf hulle prys TOC, dan stop hulle en begin om iets anders te bevorder - makliker om te verstaan en te bestudeer, moeiliker om te implementeer (om vir 'n lang tyd in die onderneming te bly), en met meer diffuse, versteekte en onverstaanbare resultate.
Ondernemings reageer op mode en hou op om dieselfde TOC te bestel, en vra vir Scrum. Die professor het na hierdie tegniek oorgeskakel. Weereens het ek dit deeglik bestudeer – soos dit ’n ernstige wetenskaplike betaam. Beide die metodologie self en dié waarop dit gebaseer is. Nou het hy twee instrumente te koop in sy portefeulje gehad.
Maar, verbasend genoeg, het almal net die een nodig wat hulle hoor. Letterlik so: 'n professor kom na die direkteur, bestudeer die probleme, en sê - jy het TOC nodig. Nee, antwoord die regisseur, ons het Scrum nodig. Die professor verduidelik in besonderhede, in getalle, dat TOS 'n werklike toename in wins in spesifieke gebiede sal bring, as gevolg van verstaanbare optrede. Nee, sê die regisseur, ons wil Scrum hê. Want daar en daar het hulle reeds Scrum geïmplementeer. Die professor kan dit nie verdra nie en bied aan om alles in te gaan - doen die projek gratis, maar kry 'n klein deel van die toename in wins. Nee, antwoord die regisseur, net Scrum.
Die professor het nie meer 'n keuse nie – hy kan nie iets verkoop wat kliënte sal help nie. Hy verkoop waarvoor klante vra, wat in die mode is, wat gewild is. Boonop verstaan hy perfek dat die essensie van dieselfde Skrum, om dit sagkens te stel ... Dit is nie dat dit uit een of ander bron gekopieer is nie. Dit herhaal heeltemal verskeie tegnieke wat in die Sowjetunie bestaan het.
As iemand byvoorbeeld onthou, was daar sulke perdetelbrigades. Presies ’n Scrum-span (byvoorbeeld die outonome groep joernaliste in die rewolusiegeteisterde Egipte wat in Jeff Sutherland se boek beskryf word). ’n Byna heeltemal outonome span kry die taak om soveel dele te maak. Vir die vrygestelde bundel sal die voorman geld ontvang, wat hy na eie goeddunke binne die span sal uitdeel. Brigadier is 'n verkose pos. Hoe bestuur van binne gebou word, is 'n saak vir die span self; niemand van buite meng in nie. Geen metodes, boeke, seminare, stand-ups, planke of ander klatergoud nie - net daardie metodes wat jou help om vinniger resultate te bereik, skiet wortel. En dit het gewerk, by elke fabriek, sonder "effektiewe" bestuurders en selfversekerde jong ouens van sosiale netwerke, in helder T-hemde, met 'n baard oor hul gesigte en 'n goeie kennis van vreemde tale.
As jy belangstel, lees dan 'n baie interessante studie deur Alexander Petrovich Prokhorov genaamd "The Russian Model of Management." Dit is juis navorsing – op elke bladsy is daar ten minste een skakel na die bron (artikels in wetenskaplike joernale, boeke, studies, biografieë, memoires). Ongelukkig word sulke boeke amper nooit meer geskryf nie. ’n Moderne boek oor bestuur, as dit verwysings bevat, is slegs na vorige boeke deur dieselfde skrywer.
Oor die algemeen is dit baie maklik om 'n "effektiewe" bestuurder te onderskei. Hy is soos 'n verkoopsassistent in 'n elektroniese winkel. Het dit al met jou gebeur - jy kom koop byvoorbeeld 'n foon of 'n skootrekenaar, jy kyk mooi, 'n konsultant kom op en bied hulp aan. Jy vra, watter foon het 'n hoëspoed-hardeskyf? Wat doen hy? Dis reg, hy begin etikette saam met jou lees. Of hy haal sy foon uit, maak die webwerf oop (nie noodwendig dié van sy maatskappy nie), en soek daar.
Vergelyk byvoorbeeld met 'n verkoper van kraggereedskap by die mark - iemand wat self 'n winkel vir baie jare besit. Vir ons is dit Sergei Ivanovich, op die radiomark. Hy ken sy produk van binne en buite. Hy sal dit altyd omruil as iets stukkend is, sonder kwitansies of kwitansies. Hy sal altyd na die koper se huis kom en wys hoe om die toestel te gebruik. Hy weet niks van fone, TV's en rekenaars nie, en gee nie voor dat hy dit weet nie. Ek het die pad van kraggereedskap gekies, dit deeglik bestudeer, en dit werk. Hoeveel jaar is die radiomark al in werking, soveel is Sergei Ivanovich se winkel werd. Ja, dit het nie dieselfde omset en wins as Leroy Merlin of Castorama nie. Maar ek wil saam met hom werk, en nie met 'n konsultant van die winkel nie. Want professionaliteit is steeds belangrik, hoewel dit grootliks geneutraliseer is deur die oorheersing van “effektiewe” bestuurders.
By ons instituut was daar 'n onderwyser wat graag met sy studente gespot het. Maak nie saak hoeveel jaar hy werk nie, hy oortuig almal om hom: julle is die mees middelmatige studente, en elke jaar word dit erger. Sy gunsteling grappie: as jy, ingenieurs, na 'n fabriek gestuur word om 'n emmer vol spanning te kry, sal jy gaan! Net vir die plesier, probeer om die konsultant in die winkel te vra - wat is die digotome matriks-vergroting van hierdie foon? Sal hy gaan uitvind, wat dink jy? Ek het probeer - hy het gegaan. Omdat ek dit nie op die internet kon kry nie.
“Onderwerpe” is besig om te verander, en daar is al hoe meer “effektiewe” bestuurders. Ek sal soos my onderwyser wees en sê dat selfs "effektiewe" bestuurders vroeër beter was. Elke jaar word hulle jonger en ongelukkig minder talentvol. Hulle het selfs vergeet hoe om te praat en te bespreek.
Ek is nie ’n hardkoppige ou brakkie wat met almal stry nie, net ter wille van stry. Ek wil regtig verstaan, probeer toepas en resultate kry uit wat hulle preek. Maar, helaas, hulle verstaan nie self wat hulle verkoop nie. Hulle is konsultantseuns van 'n elektroniese winkel.
Ek het boeke gelees oor al die tegnieke wat in die lys van "onderwerpe" ingesluit is. Ek het sommige van hulle in produksie geïmplementeer, en hulle het resultate gebring. Kanban is byvoorbeeld nie die een wat skielik 'n metodologie vir die bestuur van sagteware-ontwikkeling geword het nie, maar die een wat deur Taiichi Ohno by Toyota-fabrieke uitgevind is en gedien het om die lewensiklus van produkte te versnel deur interoperasionele voorraad te verminder. Wat dink jy, toe 'n ander "effektiewe" bestuurder na ons toe kom met die bedoeling om Kanban te implementeer, waaroor het ons gesprek gegaan?
Dat dit tyd is vir my om af te tree. Die feit dat Kanban ontwikkel en verander het in ... Hier het die "effektiewe" bestuurder 'n bietjie deurmekaar geraak, gedink, maar kon nie regtig verduidelik wat die goeie ou Kanban geword het nie. Met die besef dat die gesprek in die verkeerde rigting gaan, het die bestuurder na aggressie oorgeskakel. Hy het my daarvan beskuldig dat ek vordering belemmer en die onderneming terugsleep na die Steentydperk. Hy het opgehou om met my te praat en na die regisseur oorgeskakel. Jy weet hoe sulke vreemde gesprekke verloop – dit lyk asof die persoon jou vraag beantwoord, maar nie vir jou nie, sonder om jou te noem en na die ander persoon te kyk. Hy het nie meer na my gekyk nie - hy kyk net af en toe.
Dit is 'n redelik kenmerkende kenmerk van "effektiewe" bestuurders. Ek het eenkeer op 'n verduideliking vir hierdie gedrag afgekom in 'n film wat my seun vir my aanbeveel het - "Hulle rook hier." Die punt is eenvoudig: dit is 'n dispuut, nie 'n handel nie. Die taak is nie om hom te oortuig dat hy reg is nie, maar om hom te oortuig dat ek verkeerd is. Boonop nie ek nie, maar diegene rondom my. Dan is die logika eenvoudig: as ek verkeerd is, dan is hy reg. Vreemd genoeg werk dit wonderlik.
Dit is genoeg om my, of enige ander werknemer uit die ou garde, te beskuldig van traagheid, konserwatisme, belemmering van verandering, of te noukeurige aandag aan detail, aangesien besluitnemers dadelik die kant van die “effektiewe” bestuurder kies. Hy verstaan dat ons, mense van die ou skool, intelligente, en ongelukkig reeds ons plek in die maatskappy hoog op prys stel, eenvoudig nie tot sy vlak sal buk en stry, beskuldig, verskonings maak en slinkse truuks gebruik nie. Ons sal net eenkant toe stap en dit uitwag.
Want geen “effektiewe” bestuurder by ’n vervaardigingsonderneming in die werklike sektor van die ekonomie sal lank bly nie. Hy het dit nie self nodig nie - hy het die room kom afskep en weggehardloop voordat hulle besef het dat hy nog 'n bedrieër is. Ons, die profete, kry dit op een of ander manier reg om die onderneming te ondersteun en te ontwikkel in die tussenposes tussen “effektiewe” bestuurders. Alhoewel, om eerlik te wees, soms al wat ons tyd het om te doen is om ons wonde te lek.
Onlangs het nog een hiervan opgestyg, die CIO. Weliswaar het daardie selfde Koning laat deurskemer dat alles nie so eenvoudig daar was nie. Ek hou nie van hierdie geheime van die Madrid-hof nie, daarom het ek nie in meer besonderhede belang gestel nie. As hy wil, sal hy self vir jou sê. Maar nee - niks, en hulle het nie vir sulke Konings gewag nie.
Hy het net nog 'n "onderwerp" gebring. Ja, dis seker op een of ander manier beter as die voriges. Miskien sal dit die onderneming bevoordeel. Dit is moontlik dat hierdie "tema" sal aangryp. Maar dit is steeds net 'n "onderwerp". Mode, trekvoël, laaghout oor Parys. En al hierdie geheime, byname, slinkse skemas vir infiltrasie in die plant, die direkteur se motivering vir verandering is net eienskappe wat die Koning help om homself te "verkoop".
Vandag het ek 'n afspraak met die Koning en die direkteur. Daar sal glo weer ’n geskil tussen drie wees. Ek sal vooraf 'n paar pille drink en probeer om nie in sinlose argumente te kom nie. Gesondheid is nie meer dieselfde nie.
Bron: will.com