Gratis hervertelling van die lesing met ons vorige QIWI-kombuise vir ontwerpers
Die lewe van klassieke ontwerpateljees begin op ongeveer dieselfde manier: verskeie ontwerpers werk aan ongeveer dieselfde projekte, wat beteken dat hul spesialisasie ongeveer dieselfde is. Alles is eenvoudig hier β die een begin by die ander leer, hulle ruil ervaring en kennis uit, werk saam aan verskillende projekte en is in dieselfde inligtingsveld.
Moeilikhede begin op die oomblik wanneer nuwe sake-eenhede verskyn, die ateljeemodel verander na 'n agentskap- of produkspanmodel. Die aantal spesialiste groei, en hul vaardighede is so gemeng dat dit byna onmoontlik word om tred te hou met hulle. Ons het hierdie probleem teΓ«gekom toe ons, benewens tradisionele webontwerp, diensontwerp- en handelsmerkspanne verkry het, en die vorming van 'n buitelandse UX-span begin het. Die vraag het ontstaan ββhoe om hul kennis te digitaliseer, dit na 'n verenigde stelsel te bring en 'n individuele plan vir die opgradering van vaardighede vir elkeen te skep.
Ek het as ontwerper, kreatiewe en kunsdirekteur gewerk, maar nou as ontwerpdirekteur Ek is besig om kreatiewe spanne binne die agentskap en aan die kliΓ«ntekant saam te stel, hulle op te pomp en na 'n nuwe vlak van doeltreffendheid te bring. In hierdie artikel sal ek ons ββervaring deel en praat oor suksesvolle maniere om beide individuele werknemers en die span as geheel te ontwikkel.
Vandag het CreativePeople se Moskou-kantoor alleen 65 mense in diens. Nog 11 is van die Praag-span, en ongeveer 30 werk aan projekte. 'n Beduidende deel van ons span is ontwerpers, en dit is maklik om te dink hoe moeilik dit is om tred te hou met elkeen van hulle, te ontwikkel en betyds te organiseer.
Die basis van die ontwerper-nivelleringstelsel is die digitalisering van sy huidige vaardighede. Om 'n objektiewe prentjie te kry, het ons ons ontwerpers ondervra oor hoe hulle werklik hul posisies sien en hoe hulle toekomstige ontwikkeling sien, en het ook met die departementshoofde van ons kliΓ«nte se produkspanne gepraat. Menings was verdeel: ontwerpers het harde vaardighede as basiese vaardighede vir loopbaangroei aangedui, en departementshoofde het opgemerk dat hulle toenemend sagte vaardighede nodig het sodat die voordeel van 'n persoon groter is. Die probleem is dat in die markparadigma, die ontwerphoof/kunsdirekteur gewoonlik die coolste ontwerper is in terme van vaardighede wat die beste sagtewarevaardighede het. Terselfdertyd vergeet baie mense van sagte vaardighede, hoewel besighede dit bo alles nodig het. En tekenvaardighede is ver van die belangrikste.
En na ons mening, en na die mening van daardie agentskappe waarmee ons in die buiteland werk, is junior die persoon wat net opgelei moet word. Middel is die een wat geleer het, ek kan soggens 'n taak vir hom los, in die aand terugkom, dit optel en aan die kliΓ«nt stuur sonder om na hom te kyk. En Senior is iemand wat ander kan leer en 'n projek kan implementeer deur verskeie spesialiste te gebruik.
Ons het nog altyd daarna gestreef om te verseker dat ontwerpers binne die maatskappy groei, daarom het ons ons eie stelsel ontwikkel om werknemers se bevoegdhede te assesseer. Ons noem dit DEMP: ontwerp, opvoeding, geld, proses - die hoofblokke van bevoegdhede wat in 'n ontwerper ontwikkel kan word.
In ontwerp pomp ons logika en beeldmateriaal op. In die onderwys is die hoofsaak die vraag hoe hy homself leer en ander kan leer. Geld gaan oor die persepsie van finansies in 'n projek, 'n span en jou eie. Prosesse wys of die ontwerper kundig is oor die skepping van 'n kreatiewe produk en die moontlikhede om dit te optimaliseer.
Elke blok is in drie vlakke verdeel. Die eerste, basiese een is die ontwerper se persoonlike ervaring en persoonlike area van verantwoordelikheid. Op die volgende vlak begin hy in terme van projekte dink. En op die laaste vlak kom 'n begrip van hoe die departement/maatskappy werk. Met betrekking tot ontwerp lyk dit so: ek teken self, ek teken in samewerking, ek teken met die hulp van ander mense (deur 'n span bymekaar te maak en my visie van die projek aan hulle oor te dra).
Een fase word in 3 subfases verdeel en die vinnigste tyd vir 'n ontwerper om 'n subfase te voltooi is ongeveer 3-4 maande.
Maar dit gebeur natuurlik nie dat 'n spesialis elke blokkie tot die maksimum sal laat vul nie. En hier ontstaan ββdie vraag. Is 'n persoon wie se ontwerp op die eerste vlak is, maar alles anders nie, 'n goeie kunsdirekteur of 'n slegte een?
Volgens hierdie matriks het ons uitgevind dat daar baie ouens is wie se visuele vaardighede nie so ontwikkel is nie, maar daar is baie ander dinge wat baie nuttig in 'n span kan wees. Verder, as jy na die twee onderste grafieke kyk, dan vorm twee mense in 'n paar 'n baie cool samewerking in terme van vaardighede. Goeie kennis van prosesse, begrip op projekvlak van hoe werk met geld gaan, leervermoΓ«, vaardigheidsontwikkeling van 'n span, opleiding, tesame met 'n baie sterk ontwerppersoon maak 'n baie cool kombinasie. En danksy digitalisering kon ons iemand kies wat die span met hul sterkpunte aangevul het.
En dan kom die werknemerontwikkelingsplan ter sprake. Dit is hoe hy lyk.
Fase 1. Nuwe werknemer
'n Gevolg van die vinnige veranderinge in ons vakgebied is hoe dikwels 'n spesialis in sy eie assessering tydens die onderhoudstadium 'n fout maak. Dit is nie ongewoon dat 'n persoon na ons toe kom vir 'n onderhoud en homself op die senior of ten minste middelvlak beoordeel nie. Maar in die loop van kommunikasie verstaan ββons dat hy nie as enigiets anders as junior beskou kan word nie, want hy het nie die helfte van die nodige vaardighede nie. En dit is nie 'n oorskatting van jou eie sterkpunte nie, maar bloot die resultaat van die dinamika van ontwerpontwikkeling. Dit geld nie net vir beginners wat tydens kursusse oortuig was dat hulle nou 100 duisend werd is nie, maar ook vir mense met uitgebreide ervaring. As hulle vyf jaar gelede vir die pos van kunsdirekteur in 'n klein maatskappy kon aansoek doen, sal hulle nou heeltemal ondoeltreffend in 'n produkspan wees.
Op hierdie stadium moet ons die spesialis βtot onder toe komβ: verstaan ββsy werklike vlak en korreleer dit met of ons hom effektief kan opgradeer. Om dit te doen, skep ons 'n kaart van sy vaardighede.
Kyk hoe die vaardigheidstel op soortgelyke wyse in die Figma-span gestruktureer is. Nie net verskil die graad nie, maar ook die aantal vaardighede wat jy moet ken. 'n Volmaakte ontwikkelde vaardigheid alleen is duidelik nie genoeg vir loopbaangroei nie. Hulle verdeel nie in sulke groot blokke soos ons nie, maar hulle werk in dieselfde logika.
Fase 2. Sinchronisasie met die span
As 'n reΓ«l het ons net drie maande om 'n persoon in werk te dompel, met ons prosesse te sinchroniseer en opgehoopte kennis oor te dra. Soms sluit hierdie stadium ook operasionele opgraderings van harde vaardighede in, wanneer jy jou kennis van sekere sagteware moet verbeter.
Op hierdie stadium is dit baie belangrik om nie net al die artefakte oor te dra en nuttige artikels te stuur nie, maar ook om die ontwerper in die prosesse te verdiep en gemaklike werk in die span te vestig. En na drie maande kan ons begin om die werknemer se sterkpunte in 'n normale werksomgewing te bestudeer.
Fase 3: Identifisering van sterkpunte
Ons verdeel voorwaardelik alle ontwerpers in "drie kringe van vertroue." In die eerste sirkel is almal wat konstant werk, in die tweede is diegene wat op 'n projekbasis saam met ons werk en 'n voorspelbare resultaat lewer, en in die derde sirkel is mense met wie ons ten minste een keer gewerk en die vlak nagegaan het. Die CreativePeople-infrastruktuur is so geskep dat ontwerpers van een kring na 'n ander vloei en die maklikste manier om 'n permanente werk te kry is net om in die "derde sirkel" te kom, nadat hulle aanvanklik ten minste een projek saam met ons probeer doen het. Dit is baie vinniger en meer effektief as om spontaan na 'n nuwe persoon op die mark te soek. Mense van die tweede en derde kringe word in die agtergrond gesinchroniseer - dit help om tyd te bespaar wanneer na die eerste kring beweeg word.
Stadium 4. Natuurlike pomp
As daar geen spesifieke probleme met sinchronisasie was nie, was die stadium van natuurlike groei met probleme geassosieer. Ontwerpers het nie altyd verstaan ββhoe 'n spesialis groei en hoe 'n loopbaan kan ontwikkel nie.
En dit is normaal, want 5 jaar gelede was daar 'n paar reΓ«ls op die mark, nou is hulle anders, en oor 5 jaar sal hulle heel waarskynlik ook verander. Die groot vraag is: wat om nou te doen en hoe om te swaai om so effektief moontlik oor 'n lang afstand te wees.
Stadium 5. Ontwikkelingsprogram
Daar is natuurlik niks beter om 'n ontwerper te verbeter as 'n kombinasie van 'n meester en 'n vakleerling nie. In bestuur word dit Shadowing genoem - 'n metode wanneer iemand "die skaduwee" van 'n meer ervare spesialis volg en leer deur hom te herhaal. Daarby is daar mentorskap, daar is afrigting, mentorskap, en al hierdie dinge verskil van mekaar in die vlak van verantwoordelikheid: βn mentor is byvoorbeeld verantwoordelik vir die een wat hy onderrig, en βn mentor dra bloot kennis oor. Binne die agentskap gebruik ons ββal hierdie opsies, afhangende van hoe en watter vaardighede van ontwerpers waaraan ons wil werk. Maar daar is baie ander opsies vir hoe om jou span op te gradeer, die belangrikste ding is om die prestasie van elke persoon betyds op te spoor en saam met hulle te werk.
In ons vaardigheidstel let ons op die assessering wat die ontwerper homself gegee het en die assessering van 'n ander persoon (bestuurder of kollega).
Gevolglik laat die stelsel jou toe om pomp op so 'n vlak te bring dat jy feitlik sal ophou om van die eksterne arbeidsmark afhanklik te wees. Oor die afgelope 6-7 jaar is al CreativePeople se kunsdirekteure intern geteel.
om op te som
Die belangrikste ding, wanneer 'n ontwerper na jou span kom, is om dadelik op die wal saam te stem dat jy 'n sekere sinchronisasiestadium sal hΓͺ. Gedurende hierdie tyd sal jy verstaan ββhoe jy sal werk in terme van reΓ«ls en terme.
Vervolgens begin jy sterkpunte identifiseer deur 'n bevoegdheidsmatriks te gebruik. Life hack: dit is beter om 'n persoon op te gradeer in die rigting waar hy reeds goed is. Dit wil sΓͺ, as hy suksesvol is in die "Onderwys"-blok, dan is dit beter om hierdie bevoegdheid verder te versterk en hom tot 'n goeie spreker te ontwikkel. En nadat dit die maksimum vlak hier bereik het, ontwikkel die volgende blok.
Maar dit sal reeds 'n stadium van natuurlike groei wees, waar die werknemer saam met die span nuwe kennis sal absorbeer en sterker sal word.
Jy kan die video-weergawe van die toespraak kyk .
Bron: will.com