Bullet is 'n vergoedingstelsel. Niks bonatuurlik nie, die idee is op die oppervlak, die resultate laat nie lank kom nie. Die naam is nie deur my uitgedink nie, maar deur die eienaar van die maatskappy waar hierdie stelsel geïmplementeer is. Net so het hy na die argumente en kenmerke geluister en gesê: "Dit is 'n koeël!"
Hy het waarskynlik bedoel dat hy van die stelsel hou, nie dat dit 'n mitiese silwer koeël was nie. Trouens, die stelsel is redelik beperk, veral wat toepassing betref, insluitend die eienaar en die maatskappy se ontwikkelingsplanne.
Die Bullet-beginsel is baie eenvoudig: betaal mense 'n deel van die winste. Nie almal nie, maar net diegene wat in die waardeketting is. Afgesonder, eenvoudig en vervelig. Die hele punt is nie in die stelsel self nie, nie in die verdeling van winste nie, maar in ... Wel, jy sal self uitvind.
Ek maak nie aanspraak op die hoogste waarheid nie. Die naam "Bullet" is nie 'n aanspraak op oorspronklikheid of uniekheid nie. Dit is net meer gerieflik om te bespreek wanneer dit in een woord genoem word. Ek het Puli self geïmplementeer en gesien hoe ander dit doen. Ek verkoop niks. Ek vertel jou net. Jy kan nie die implementering sonder 'n programmeerder doen nie. Daarom, soos hulle sê, is ek jammer om jou te kontak.
voorvereistes
Die koeël is gebore in 'n stryd wat aanhoudend en verskriklik uitputtend was. Hierdie stryd het baie name – besigheidsontwikkeling, toenemende doeltreffendheid, lojaliteit en betrokkenheid. Hierdie stryd is byna altyd ongelyk. Aan die een kant staan die eienaar en, as jy gelukkig is, die direkteur. Aan die ander kant, al die ander vriende wat in die maatskappy werk.
Die eienaar wil die besigheid ontwikkel, probeer pogings in hierdie rigting aanwend en ondervind weerstand. Aanvanklik wil dit vir hom voorkom asof weerstand deur die eksterne omgewing – kliënte, mededingers, die staat, ens. Dan besef hy dat die grootste struikelblok binne die maatskappy is – daardie selfde vriende.
Die teenstrydigheid is verstaanbaar en verstaanbaar. Mense doen iets en word betaal. Dan kom die eienaar en sê dat ons meer, of beter, moet werk. Vir wat? Sodat hy meer geld verdien. En dit maak nie saak dat hy belowe om al die ekstra wins op die ontwikkeling van die maatskappy te spandeer nie, sodat almal gelukkig sal wees. Mense is nie dwase nie, en hulle verstaan dat hy op sy beste die besigheid sal skaal - hy sal 'n nuwe werkswinkel koop, of 'n winkel bou. Hulle, die mense, sal nie hul salaris verhoog nie. Daar sal net meer vriende wees.
Rofweg gesproke moet diegene wat vandag werk pogings aanwend om te verseker dat diegene wat môre werk goed sal wees. Ons grootouers het in die vorige eeu iets soortgelyks deurgemaak. In beginsel, te oordeel aan die resensies, het hulle niks daarteen nie – hulle sê selfs dit was interessant. Maar op een of ander manier wil ek iets vir myself hê, en verkieslik in hierdie lewe.
Hier is in werklikheid 'n teenstrydigheid. Jy hoef nie regtig mense te dwing om te werk nie - hulle kan dit hanteer. Maar om iets te verander, te verbeter, dit te bespoedig, dit te verhoog of dit te verminder - jy sal nêrens kom nie. En niemand is te blameer nie, daar is geen skurke nie, almal tree streng op binne die raamwerk van hul eie belange.
Daar is egter baie maniere om uit die situasie te kom. Een van hulle is dieselfde Bullet. Ons moet net die sleutelkwessie oplos.
Sleutelvraag
Die sleutelvraag is baie eenvoudig: is die eienaar bereid om 'n konstante deel van winste aan sy werknemers te betaal.
As jy daarna kyk, betaal hy reeds sy werknemers ’n aandeel. Vir enige tydperk - maand, kwartaal of jaar - maak die loonfonds 'n sekere aandeel uit. True, in terme van koste - dit is waar dit gewoonlik toegeskryf word.
Die probleem is dat hierdie aandeel voortdurend van tydperk tot tydperk verander. En daar is 'n sekere waarskynlikheid dat hierdie aandeel verminder sal word. Byvoorbeeld, deur iets nuttigs met doeltreffendheid te doen.
Die effek kan veral merkbaar wees waar mense 'n salaris ontvang. Die eienaar het byvoorbeeld 'n voorsieningsdiens wat 1 miljoen roebels per maand verbruik, met inagneming van belasting, waardevermindering, elektrisiteit en koffie en koekies. As skielik, op een of ander manier op magiese wyse, verkope verdubbel, sal die verskaffingsdiens voortgaan om 1 miljoen roebels per maand te verbruik, en sy deel van wins (of koste, wat ook al) sal afneem.
Die hele vraag is op hierdie baie "magiese" manier vervat. Hier kom 'n hele kamp inligtingsigeuners tot die redding, wat hul weergawe "magies" probeer verkoop.
Die eienaar sal ingee, luister na hierdie "ay-nane-nane", die implementering van iets soos Lean of CRM organiseer, maar geen resultate kry nie. Dit wil sê, hy ontvang dit, maar die teenoorgestelde van wat bedoel was - die rekeninge van die inligtingsigeuners kom indrukwekkend in, en duidelik, sonder twyfel, is dit in die uitgawe-afdeling ingesluit. Maar winste groei nie.
Dit kan nogal lank aanhou. Sommige inligtingsigeuners word vervang deur ander, nuwe metodes, stelsels, blokkettings en kunsmatige intelligensie, en die eienaar verwag steeds dat winste “magies” sal toeneem en die deel van winste wat hy aan sy werknemers gee, sal afneem.
Die eienaar sien nie altyd dat inligtingsigeuners die teenstrydigheid wat hy met hul hulp probeer oorkom, verder vererger nie. Hy het 'n probleem gehad: mense het nie omgegee oor sy begeerte om sy eie besigheid te ontwikkel nie. Maar "gee nie om nie" is, soos jy verstaan, onverskilligheid, onverskilligheid, niks en niks. Nul.
Omdat die eienaar die mense self gevra het om die doeltreffendheid van sy besigheid te verhoog sonder om hulle geld daarvoor te betaal. En hier is wat gebeur: aangesien jy dit nie gratis wil hê nie, hier is 'n paar skreeuende aantreklike mans aan wie ek miljoene sal betaal, en hulle sal dit vir jou doen. Wel, op jou, as eksperimentele vakke.
Mense weerstaan natuurlik. Wie wil die basis wees vir die sukses van infogypsies? Weereens, sonder om enige verhoging daarvoor te ontvang. Daar is immers 'n moontlikheid, al is dit gering, dat die infogypsies 'n ooreenkoms voorstel. Maar hulle kan nie self hierdie besigheid implementeer en begin nie; hulle het die hulp van werknemers nodig. Is daar ten minste een rede om hulle te help? Sodat hulle dan na jou begin verwys?
Oor die algemeen, hoe gouer die eienaar verstaan dat sy deel van die wins nie “magies” sal toeneem nie, hoe beter. Nee, natuurlik, as die eienaar slim is, of die inligting sigeuners is ordentlik, dan is geen Bullet nodig nie.
Maar as niks uitwerk nie, dan kan die eienaar gaan sit en mooi dink. Jy kan dit nie op jou eie doen nie. Dieselfde geld vir inligtingsigeuners. Daar is egter 'n kans dat werknemers sal klaarkom as jy hulle 'n deel van die winste gee.
Die waarskynlikheid, moet ek sê, is nie baie hoog nie. Maar dit kan nie erger word nie, want jy kan dit nie self doen nie, en jou eksterne vriende kon nie help nie. Jy moet net self besluit of jy gereed is om te werk met 'n konstante deel van wins vir jouself en 'n konstante deel van wins vir jou werknemers.
In absolute terme kan die maatskappy se inkomste styg. As die aandele onveranderd bly, sal beide die eienaar se inkomste en die werknemer se inkomste in absolute terme toeneem. Dié. Daar sal meer geld wees, maar dit sal gedeel moet word.
As die eienaar gereed is om te probeer, kan jy begin om die Bullet te implementeer.
Selfverdediging
Besigheidsprogrammering leer dat selfverdediging in enige stelsel ingebou moet word. Die risiko's moet minimaal wees, en in geval van mislukking moet jy vinnig kan terugrol na die beginpunt sonder om baie geld en besigheid te verloor.
In Poole is selfverdediging in die beginsel ingebou. Die eienaar stem in dat hy die werknemers 'n deel van die wins gee, en hierdie deel is onveranderd. Dit beteken dat dit aan die begin nodig is om te bepaal of die eienaar in beginsel tevrede is met hierdie aandeel.
Dit gebeur dat 'n besigheid reeds met 'n verlies bedryf word. In hierdie geval kan die Bullet nie ingestel word nie, die koste moet eers hanteer word.
As die deel heen en weer jou pas, kan jy begin. Onthou net om met mense te praat en die essensie van die eksperiment aan hulle te verduidelik.
In hierdie geval is mense nie die voorwerp nie, maar die onderwerp van die eksperiment. Rofweg gesproke neem die eienaar hulle in 'n aandeel, en hulle kry die geleentheid om direk, en tot 'n aansienlike mate, te beïnvloed wat gebeur. Hulle stel nou direk belang in die maatskappy se ontwikkeling. Hoe meer verkope en winste, hoe hoër hul inkomste. Wel, andersom.
En die eienaar stap as't ware eenkant toe, amper op gelyke voet. Nou, as 'n maatskappy 'n risiko neem, dan is die maatskappy self in gevaar, dit wil sê die hele maatskappy, en nie net die eienaar nie. As dit werk, sal almal ryk word. As dit nie werk nie, sal almal sonder broeke gelaat word.
Werknemer selfverdediging
Ek beveel aan om werknemer selfbeskerming in die stelsel in te bou. Aan die een kant laat winsdeling jou toe om meer te verdien. Aan die ander kant is daar 'n groot risiko om nie net minder te verdien nie, maar baie minder.
'n Gewone werknemer het as 'n reël nie 'n baie goeie idee van sakerisiko's nie, want ... Ek is gewoond daaraan om betaal te word. As daar 'n maand met swak verkope is, dan moet die eienaar daaruit kom om op een of ander manier die werknemers terug te betaal. Hy sal natuurlik bonusse sny en die korporatiewe program vir besoek aan die swembad beëindig, maar dit sal nie tot die pynpunt kom nie - almal sal hul salaris ontvang.
Daarom is dit te riskant om bloot na 'n suiwer deel van winste oor te dra. Mense sal bang word en as iets gebeur, sal hulle hardloop, terwyl hulle gaan skree dat die eienaar hulle bedrieg het en hulle sonder broeke gelos het.
Ek stel 'n eenvoudige opsie voor: 'n minimum salaris. As dit op die nuwe manier, gebaseer op die aandeel van wins, meer as die salaris blyk te wees, betaal dan volgens die wins. As die salaris hoër is, betaal dit dan.
Maar nie alles is so eenvoudig nie - dit blyk te gerieflik vir werknemers te wees. Beter onthou die verskil.
Byvoorbeeld, in die eerste maand is die wins sleg, en die salaris is betaal. Ok, ons sal oorleef. Ons onthou net die verskil tussen die salaris en die winsaandeel, en die werknemer sal dit aan ons verskuldig wees. Die volgende maand het hulle goed gewerk - wonderlik, kry die wins, maar minus die verskil wat verlede maand gevorm is.
Wel, die grens van geduld moet gestel word. Byvoorbeeld, as lone binne drie maande betaal word, kan die eksperiment as onsuksesvol beskou word en gekanselleer word, om terug te keer na die beginpunt. In hierdie geval is die risiko, in totale terme, vooraf bekend.
Ja, maar dit is nie nodig om die positiewe verskil tussen die bedrag vir wins en salaris te onthou nie. Werknemers, soos die eienaar, moet voortdurend in goeie vorm wees, anders sal die versoeking op 'n stadium te groot wees om te ontspan en 'n salaris te ontvang sonder enige skuldgevoel.
Aanvanklike slae
Ek stel voor dat jy jou nie hier daaroor bekommer nie. Aangesien die eienaar aan die begin besluit het dat die betaalstaataandeel hom pas, neem dit dan as die beginpunt.
Byvoorbeeld, as die aanbodsalaris in werklikheid 5% van die wins is, moet so 'n persentasie as 'n aandeel geneem word. Doen dieselfde met enige ander posisies in die waardeketting.
Die maklikste manier is gewoonlik met verkopers - hulle betaal reeds 'n persentasie van wins, inkomste of betalings. Ons moet dit net na 'n gemeenskaplike aanwyser bring - wins.
Waar die koeël deurgedring het, het verkopers, verskaffers, winkeliers, ontwerpers en produksie die ketting betree.
Dit is duidelik met die verkopers, ek sal nie verduidelik nie.
Verskaffers ook in die algemeen. Verkope, produksie en selfs ontwerpontwikkeling hang af van hul werk – prototipes van onderdele moet betyds bestel word.
Winkelhouers – om nie te sê dat hulle direk in die waardeketting is nie, maar hulle is op die stapel gegooi omdat hulle reeds amper stukwerkloon gehad het.
Dit is ook duidelik met produksie. Hierdie ouens produseer iets wat hulle dan verkoop.
Die ontwerpers is ingesluit sodat hulle ten minste vir 'n sekonde in hul lewens oor verkope, geld, winste en kliënte sou dink. Andersins verkies hulle as programmeerders om op die kantlyn te staan. Om natuurlik nie te vergeet om te kla dat hulle nie genoeg betaal nie.
Slewe
Dit is waar die oomblik kom vir 'n belangrike slim truuk. Die aandeel moet vir die funksie as geheel bepaal word, en nie vir die werknemer nie.
As 5% vir aanbod is, dan is 5% vir aanbod, en nie 0.5% vir aanbod nie (as daar 10 mense aan die begin van die eksperiment was).
Wel, dit is. Dit maak nie saak of daar 10 mense daar of 50 is nie - hulle ontvang altyd 5% van die wins, vir almal.
Eerstens is dit een van die elemente van die stelsel se selfverdediging teen oorbemaning. Andersins sal die voorsieningsbestuurder beide sy vrou en skoonma in diens neem om 'n stewige persentasie van die wins te ontvang.
Tweedens is dit 'n aansporing om doeltreffendheid te verbeter deur personeel te verminder. Ai, pragtige meisies wat net koffie vir die baas skink en vergaderingsnotules druk (met die hulp van die stelseladministrateur) bestaan steeds.
Nou sal so 'n meisie 'n las wees nie vir die eienaar nie, maar vir die hele voorsieningsafdeling. Insluitend vir die baas. Nee, as die hele verskaffingsafdeling 'n pragtige meisie langs hulle wil sien - hulle in die mond skop, besluit hulle self waar om hul persentasie van die wins te bestee.
Deel
Dit is belangrik om die ander uiterste te vermy – dom gee 'n persentasie aan 'n departement sodat hulle dit kan verdeel soos hulle wil. In beginsel is dit soms waarskynlik geregverdig. Maar die voorbeelde wat ek in die lewe gesien het, dui op die teendeel.
As die aandeel bloot aan die departementshoof gegee word sodat hy dit na eie goeddunke kan verdeel, dan sal die resultaat nie 'n effektiewe funksie wees nie, maar 'n Overlord met trawante. Die sleutelvoorwaarde vir 'n hoë inkomste sal nie 'n goeie werk wees nie, maar 'n goeie verhouding met jou baas.
Ordentlike mense sal nie in sulke omstandighede kan werk nie en sal vertrek, selfs ten spyte van hul potensieel hoë inkomste. Boonop praat ons nie net van verkopers, vir wie die bou van verhoudings met enigiemand deel van hul beroep is nie, maar ook van dieselfde ontwerpers.
Daarom moet die deelreëls deursigtig wees – beide binne die funksie en daarbuite. En verkieslik outomaties. Kom ek gee jou 'n paar voorbeelde.
Voorbeelde van deel
Alles is eenvoudig met verkopers. Daar is 'n koper se bestelling, daar is 'n bestuurder daarin. By verstek is dit die bestuurder wat aan die kliënt toegewys is, maar dit kan ook iemand anders wees (in geval van vakansie of ontslag van die hoof een).
As daar twee soorte verkopers is - aktief en ondersteuning, dan word die persentasie van die bestelling in die ooreengekome verhouding verdeel. Aktief – die een wat die kliënt gevind het. Escort – die een wat die transaksie formaliseer en vergesel.
As twee mense aan die transaksie gewerk het, moet albei by die bestelling ingesluit word. Meer presies, gee hulle die geleentheid om dit self aan te dui.
Dit is makliker om voorrade volgens nomenklatuur te verdeel. Waar dit geïmplementeer is, het hulle dit in kategorieë verdeel. Byvoorbeeld, alle gesmee en gegote knuppels word deur een gekoop, alle ratte deur 'n ander, gerolde produkte deur 'n derde, ens.
Aandele in winste word bereken op grond van die aandele van die koste van materiaal en onderdele wat verskaffers gekoop het. Rofweg gesproke is die verskaffer se deel van wins gelyk aan die aandeel van die items wat hy aangekoop het in die kosprys.
Hierdie metode is nie altyd geskik nie, want... daar kan distorsies in die koste wees - byvoorbeeld as een of ander detail die helfte van die koste opneem. Maar in die konteks waar dit ingestel is, was daar min sulke verdraaiings - twee tipes.
Die eerste is die stewige liggaamsdele. Maar almal het bymekaar gekom en besluit dat hulle altyd soveel aambeie het as gevolg van die kwaliteit van gietwerk/smee dat dit nie 'n skande sal wees om baie geld te betaal aan die persoon wat met hulle te doen het nie. Want daar was in elk geval geen vaters nie.
Die tweede is klein duur onderdele, sommige items met verhoogde hardheid. So hoog dat jy nêrens peperwortel kan koop nie. Dit is selfs eenvoudiger hier: hulle word so selde benodig, en daar is soveel probleme dat dit nie skrikwekkend is om baie te betaal nie.
Dit is interessanter met die ontwerpers - hulle is 'n kopieregpersentasie toegeken. Rofweg gesproke is daar 'n aandeel in die wins - laat dit 5% wees. Dus, 'n bord is aan elke item in die nomenklatuur geheg wat die deelname-aandele van elke ontwerper aandui.
Byvoorbeeld, 'n ontwerper het 'n deel van begin tot einde geteken. Daar sal 'n enkele inskrywing op die bord wees met sy van en 'n 100% aandeel. Dit beteken dat wanneer hy hierdie deel verkoop - afsonderlik of as deel van 'n produk - hy 5% van die wins sal ontvang.
Toe het ’n ander ontwerper verbeterings aangebring en ’n kennisgewing uitgereik – ’n tweede reël verskyn op die bord met sy van en sê maar ’n 10%-aandeel. Gevolglik sal die persentasie wins in 'n verhouding van 9 tot 1 verdeel word.
Die vraag ontstaan - wat om te doen as die ontwerper ophou? Ons het besluit dat sy aandeel in hierdie geval “uitbrand”. As hy 90% van die kopiereg op hierdie detail “besit”, sal slegs 10% betaal word aan diegene wat nog werk. En wanneer die deel weer gefinaliseer is, sal die aandele herbereken word.
Op daardie tydstip het stoormanne reeds 'n stukwerkstelsel in plek gehad in roebels per kilogram onderdele wat hulle verskeep/ontvang/verskuif het. Hierdie stelsel is oorgebly, net roebels per kg het nou nie absolute inkomste beteken nie, maar 'n aandeel in wins.
outomatisering
Hierdie hele ding moet vinnig geoutomatiseer word. Daar is niks besonders ingewikkeld nie - jy hoef net die toepaslike velde by die entiteit te voeg, soos bestellings van kopers en verskaffers, nomenklatuur, outomatiseer kennisgewings, ens.
Die belangrikste ding is dat u koste so vinnig en akkuraat as moontlik bereken word. Wel, en wins, dienooreenkomstig. Terwyl net die eienaar in wins belang gestel het, het niemand omgegee dat die kosteberekening op die 20ste van die volgende maand eindig nie. Nou is dit raadsaam om hierdie syfer in die eerste dae van die maand te hê.
Eerste prop
Die eerste knelpunt waarteen die bekendstelling van die Bullet te staan kom, is werksverantwoordelikhede. En dit is een van die belangrikste voordele van die koeël.
Kom ons gaan bietjie terug na ons donker verlede. Daar was 'n paar departemente en werknemers. Hulle het almal iets gedoen - 'n hele klomp verantwoordelikhede. Sommige voorgeskrewe regulasies, instruksies en prosesse. Mense het vir hulleself met die ander deel vorendag gekom. Die derde deel het bestaan uit allerlei opdragte van meerdere en parallelle meerderes en werknemers.
Mense doen iets, en een of ander resultaat word verkry. Koppel wat mense doen aan die uitkoms, m.a.w. wins was onmoontlik. Behalwe vir die verkopers, natuurlik. Maar dit het vir niemand saak gemaak nie - hulle het immers die salaris betaal.
Die verskaffer het die nodige onderdele en materiaal gesit en bestel. Die behoefte aan hierdie besonderhede is bepaal deur een of ander plan, verslag, of God weet wat nog. Daarbenewens het hy ook 'n soort verslag saamgestel, soos 'n tekortstaat. Hulle het hom ook gedwing om soms 'n foto van sy werksdag te neem. Hy moet ook briewe beantwoord, vergaderings toe gaan, ens.
En nou - bdyms, en hulle betaal vir wins. Kognitiewe dissonansie ontstaan. Hoekom 'n debietstaat maak? Hoe help dit jou om meer te verdien? Waarom briewe van rekeningkundige departemente, ekonome, programmeerders, ens. beantwoord?
Vir die eerste paar dae gaan mense deur traagheid voort om te werk soos hulle altyd gedoen het. Maar dan ontstaan vrae – van hulle, van hul baas, van ander departemente: hoekom de hel doen jy dit?
En dit is waar die pret begin. Dikwels kan niemand onthou hoekom 'n sekere plig uitgevoer word, vir wie 'n verslag opgestel word, wie briewe lees of een of ander dom aanwyser monitor nie.
Dit raak belaglik. Die verskaffer sit en vra die vraag - hoekom moet ek elke aankoop van enige onderdeel met die ontwerpers koördineer? Hy vra hierdie vraag aan sy baas. Hy is verontwaardig – en regtig, waarvoor? Hy begin hardloop, skree en vra wie met hierdie nonsens vorendag gekom het. Die soektog lei tot die kwaliteit diens, wat in beheer is van die prosesse, en daar is 'n stukkie papier - dit blyk dat die aanbodbestuurder self met hierdie kak vorendag gekom het om homself te beskerm teen eise van die kwaliteitsbeheerafdeling tydens aanvaarding.
Daar is 'n harde en vinnige hersiening van werksverantwoordelikhede, wat herinner aan die Italiaanse Nuwejaar. Dit is belangrik om hier 'n balans te handhaaf. Onsin wat eens uitgedink is deur die werknemers wat self die funksie verrig, kan veilig uitgegooi word. Maar die pligte wat deur "ernstige" dienste, soos rekeningkunde of prokureurs uitgedink word, moet nie so maklik weggegooi word nie - jy moet nog 'n bietjie nader kyk. Andersins kan besigheidsrisiko's skerp toeneem.
En die verkopers sal rondloop en herhaal "ons het dit vir jou gesê." Hulle was immers altyd op hul tone, en hulle het altyd gekerm en tot op die laaste afgeskop van die onbegryplike pligte wat aan ander dienste opgedra is. Niemand het natuurlik na hulle geluister in daardie dae nie, want hulle het nie verstaan nie.
Reg op ontwikkeling
Die eienaar of direkteur moet die reg behou om die vektore en metodes van ontwikkeling van die maatskappy te bepaal. Dit is duidelik dat hy reeds hierdie reg het, maar dit moet duidelik aan die begin van die eksperiment gestel word.
Andersins kan mense die indruk kry dat daar 'n soort selfregering begin het, en nou besluit hulle self wat om met die wins te doen. Ongelukkig was die meeste werknemers nog nooit in besigheid nie en het hulle geen begrip van die belangrikheid van belegging nie.
Mense sal eerstens meer wil verdien met 'n minimum moeite. Dit is makliker vir hulle om die huidige stelsel te bedryf as om veranderinge van enige aard daaraan te maak. Hulle sal optree soos slegte eienaars (of gewone eienaars, wat ook al) – probeer om soveel geld as moontlik van die besigheid af te neem.
In beginsel is hul geld nie nodig vir ontwikkeling nie, m.a.w. dit is nie nodig om te probeer om 'n deel van hul deel van die winste op die belegging te neem nie. Die reg om enige veranderinge aan te bring is voldoende. En mense is reeds vasgevang.
trap
As jy onthou, ons het begin met die feit dat niemand die maatskappy wil ontwikkel, nuwe werksmetodes wil bekendstel of doeltreffendheid wil verhoog nie. Mense het dit eenvoudig nie nodig nie, want hulle betaal dieselfde – beide nou, en in die geval van sukses van die veranderinge, en in die geval van hul mislukking.
Ná die bekendstelling van die Puli verander die situasie dramaties. As jy alles los soos dit is, sal jy nie meer geld maak nie. Jy kan vir 'n geruime tyd so sit en jou inkomste verhoog net deur te sê dat "nou sal ons normaal werk, aangesien dit die geval is." Maar binnekort, en onvermydelik, sal 'n plafon bereik word wanneer die ou stelsel ophou groei.
Die verskil is dat mense nou hierdie plafon sien, dit verstaan en dit nie wil hê nie. Hulle ontvang immers 'n deel van die winste, maar winste groei nie. En hulle sal die behoefte aan verandering aanvaar. Wel, jy sal moet deelneem, dalk selfs met begeerte.
Mense sal ook nie meer onverskillig wees oor die resultate van die veranderinge nie. Die sukses van die veranderinge sal hul inkomste verhoog - positiewe motivering. Versuim om te verander sal hul inkomste verminder - negatiewe motivering. Mense gee om vir beide uitkomste van verandering. Dit is wat vereis was.
Boonop is dit nie eers nodig om mense se toestemming te verkry met die metodes en hulpmiddels wat die essensie van die veranderinge uitmaak nie. Die direkteur wil byvoorbeeld CRM implementeer (en ons onthou dat hy die reg het om te kies). Mense sal nie net aan hierdie veranderinge moet deelneem nie, maar dit sal in hul gevestigde belang wees om hierdie veranderinge tot sukses te lei. Dit is duidelik dat 'n verkeerd geïmplementeerde CRM bloot 'n las is, 'n dooie stelsel waarin jy 'n klomp data moet invoer sonder enige uitvoer.
Stakhanov
Nadat die Bullet gelanseer is, sal 'n vreemde prentjie eers waargeneem word. Dit blyk dat jy nou meer kan verdien, maar dit gebeur nie. Almal toon ongeveer dieselfde resultaat as voorheen, op salaris. Asof hulle vir iets wag.
Hulle wag vir 'n voorbeeld. Vir jare het mense die konsepte van “norm” en “plan” in hul koppe gehamer, en hulle maak bewustelik of onbewustelik daarop staat. Nou, nadat ons die Bullet bekendgestel het, lyk dit of ons die konsep van die norm verwyder het - daar is geen plafon nie. Maar mense sal hul eie norm vind - "soos dit voorheen was."
Jy kan natuurlik vir hulle probeer verduidelik en vir hulle vertel watter wonderlike geleenthede hulle nou het. Maar dit is beter om met 'n voorbeeld te wys.
Byvoorbeeld, soos hulle in die USSR gedoen het. Hulle het 'n man met die naam Stakhanov geneem, hom na die myn gestuur (nadat hulle almal daarvandaan verdryf het), vir hom assistente gegee (om klein werke te doen) en hom beveel om 'n rekord op te stel. Hy het dit vasgestel - hy het 14 norme per skof gemaak, as ek nie verkeerd is nie (die beskrywing van die metode om hierdie gebeurtenis te implementeer is geneem uit die boek "Russian Model of Management" deur Prokhorov).
Die punt is duidelik – 'n lewende, werklike demonstratiewe voorbeeld word geskep. Nuwe normaal. Laat dit vir eers onbereikbaar wees, of so lyk, maar ten minste 'n leidraad vir voorneme.
Dit gebeur dat 'n Stakhanoviet op sy eie vorm. Gewoonlik is dit een of ander nuwe werknemer wat nog nie gewoond geraak het aan die stelsel nie, nie tyd gehad het om daaraan gewoond te raak nie en nie deur die ou reëls gekoester is nie. Byvoorbeeld, in een van die maatskappye waar die Puli-prototipe gewerk het, het so 'n Stakhanovist 4 norme geneem en gemaak, wat die werklikheid en houding teenoor wat gebeur het heeltemal verander. Niemand het meer op dieselfde manier gewerk nie.
Miskien kan ons 'n maand wag, en as die Stakhanovis self nie opdaag nie, skep hom kunsmatig. Stem saam met 'n goeie persoon, help hom, organiseer 'n "feat", ondersteun hom. Beter in die geheim, natuurlik. Wel, dit lyk vir my so.
Cork
In die voorbeeld waarvan ek praat, is Bullet gelyktydig vir die hele waardeketting geaktiveer. Dit is beide goed en sleg.
Goed - want daar is geen ander manier nie. Eintlik, voor die bekendstelling van Puli, het dit reeds in een skakel van die hele ketting gewerk – verkope. Gevolglik het een skakel omgegee vir verkope en winste, maar die res nie. Daarom het niks gewerk as jy na die hele ketting kyk nie.
Dit is sleg - want as gevolg van mislukkings in een skakel, sal die hele ketting ineenstort. Die uitsondering is konstrukteurs, want hulle is nie in die hoofstroom nie, maar in die aanbodstroom - hulle ontwikkel nuwe produkte, m.a.w. Hulle werk, kan 'n mens sê, vir ontwikkeling, of vir toekomstige verkope.
As dit tydens die implementering van Puli gebeur dat al die funksies verstaan en aanvaar word, hulle hul werkswyse verander, maar dieselfde verskaffers nie, dan sal daar onmiddellik 'n verkeersknoop wees. Die klassieke Goldratt-teorie van beperkings sal hier aan die werk wees, en die algehele spoed/prestasie van die ketting sal bepaal word deur die spoed/prestasie van die stadigste skakel.
Voorheen het dit nie saak gemaak nie, want die prestasie van elke skakel is nie besonder gemeet nie. Wel, daar was 'n verkeersknoop, wel, ons het 'n argument gehad by 'n vergadering, wel, ons het 'n memo geskryf "om dit dadelik reg te maak." Drie spykers het gewerk en almal het van die kurkprop vergeet.
Nou raak verkeersknope ’n werklike probleem. Veral as die verkeersknoop nie eenmalig, lukraak is nie, maar sistematies. Sommige ouens sit daar en wil nie op 'n nuwe manier leef nie. Of passief, of aktief, of aktief-passief, soos die Italiaanse staking.
Dit moet natuurlik uitgesorteer word. Dit gebeur dat 'n verkeersknoop deur een persoon - die hoof van die funksie - geskep word. Hy is daarteen, dis al. En hy bestuur sy mense soos "ek dink reg is." In beginsel is hier niks sleg nie – 'n mens maak 'n keuse. Nou eers meng hy in met ander – sowel kollegas as besigheid. Dit is beter om iets met hom te doen.
Jy hoef hom nie af te dank nie; jy kan hom isoleer. Sit 'n ander persoon op sy plek, en reël 'n afrat vir die kurkmaker. Wel, dit lyk asof, aangesien jy so 'n goeie ou is, en jy weet hoe om korrek te werk, sit en werk, hou op bestuur.
Die maklikste manier om verkeersknope op te spoor is deur onvoltooide werk - alles is in ooreenstemming met die TOC. Waar die meeste take opgehoop het, is daar 'n verkeersknoop. En hier kan jy nie sonder ordentlike outomatisering klaarkom nie.
Ons kyk byvoorbeeld na aanbodtekorte, m.a.w. onvervulde verkope/produksiebehoeftes is 'n werk aan die gang. Moenie van die Ysberg vergeet nie, m.a.w. meet die duur van hierdie werk wat aan die gang is (soos "hierdie produkitem is nou al 'n maand lank tekort").
Breinontploffing
Aanvanklik sal mense kognitiewe dissonansie ervaar deur die essensie van die Bullet op hul werk toe te pas. Hulle sal nie verstaan/aanvaar dat hulle betaal word vir wat verkoop word nie.
Hier is 'n verskaffer wat altyd boute en moere gekoop het. Hy het 'n lys van items en hoeveelhede gekry, hy het bestel, betaling en aflewering dopgehou en gewag vir die volgende taak. Hy was nie juis geïnteresseerd in wie boute en moere nodig het, hoekom of wanneer nie. Die werk is apart, die salaris is apart, daar is nie veel verband tussen hulle nie.
En dan - bam, en net wat verkoop word, word betaal. Jy het boute gekoop, maar dit word nie verkoop nie, hetsy in die vorm van goedere of in die vorm van produkkomponente, en jy ontvang nie geld nie. Die vraag waarom ek hierdie boute gekoop het, ontstaan natuurlik, hoewel dit nie voorheen bestaan het nie.
Terselfdertyd kan daar 'n nabygeleë taak wees om items te koop, waarsonder geen verkoop gemaak kan word nie. 'n Kliënt het byvoorbeeld 40 items bestel en wil dit nie in dele ontvang nie - net alles op een slag. Een item is uit voorraad, en die hele bestelling is in die boks en wag vir die lente. Of, om die voltooide produk saam te stel, is daar nie genoeg FUM-band nie, waarvan die aankoop iemand verval het.
Nou, met die bekendstelling van die Bullet, moet ons dink. Dit is natuurlik wenslik dat die baas dink – ten minste vir sy ondergeskiktes. Dit is net meer algemeen op hierdie manier. Maar soms moet jy vir jouself dink.
Die beginsel is eenvoudig: jy moet doen wat verkope help. Dit klink corny, maar niemand het dit voorheen gedoen nie. Dit is wat 'n breinontploffing veroorsaak.
Hierdie beginsel is selfs moeiliker vir ontwerpers om te verstaan. Hulle het altyd op die kantlyn van verkope gesit, en doelbewus. Wel, ons is nie handelaars nie, maar ingenieurs. En dan is daar 'n soort Bullet, en nou hang jou salaris af van hoe dit wat jy geteken/ontwikkel/gemodifiseer het verkoop word.
Die ontwerpers se brein kook eenvoudig. Hulle het nooit in sulke kategorieë gedink nie, nie na so 'n doel gewerk nie. Al waarin hulle in verkope belanggestel het, was of die kliënt se hardeware sou breek of nie. Boonop was die belangstelling nie ingenieurswese nie, maar selfsugtig - hulle sal jou skel.
Nie een van hulle sal in elk geval meer dele verander wat mense nie koop nie. En voor hulle dit finaliseer omdat daar so 'n taak was in die plan wat 'n jaar gelede deur iemand opgestel is.
Wat ek bedoel is dat jy voorbereid moet wees op 'n breinontploffing, dit moet vergesel en dit in 'n positiewe rigting moet lei. Andersins sal dit negatief gaan – sabotasie, afdankings, openlike weerstand.
Ontwikkeling idees
Soms blyk dit dat mense vol wonderlike idees vir die ontwikkeling van die maatskappy is, en met normale motivering sal hulle nie net hierdie idees uitdruk nie, maar dit ook implementeer. Dit geld veral vir mense self.
Waarskynlik, nadat jy na Bullet oorgeskakel het, sal daar inderdaad meer idees en voorstelle wees. Maar daar is een "maar": hoe minder tyd verloop het sedert die oorgang, hoe slegter is die idees.
Hier werk dit omtrent op dieselfde manier as water in 'n kraan nadat 'n waterhoof herstel is - eers vloei 'n soort troebelheid. Die eerste idees wat deur werknemers uitgespreek word, sal verband hou met 'n vorige werklikheid, 'n ander vlak van denke. Soos Einstein gesê het, kan probleme nie opgelos word deur op dieselfde vlak te wees waarop dit geskep is nie.
Jy moet net verstaan: 'n persoon is sy lewe lank op 'n salaris. Hy dink in terme van salaris, klein bonusse, take van sy baas, planne en onverantwoordelikheid. Nadat hy na Bullet oorgeskakel het, sal hy, deur traagheid, presies dieselfde dink. Hy herformuleer eenvoudig sy idees in nuwe terme.
Jy moet veral versigtig wees vir idees wat begin met die woorde "Ek het lankal voorgestel ..." of "Die hele wêreld doen dit: ...". As dit lank gelede voorgestel is, dan het die idee tot 'n ander konteks behoort. As die hele wêreld dit doen, dan sal die idee heeltemal anders wees, want die hele wêreld sit op 'n salaris.
Laat mense gewoond raak aan die nuwe werklikheid, gewoond raak daaraan, nader kyk, werklike probleme sien – dié wat nie voorheen gewys is nie. Die druppels van ou idees sal saamsmelt, en 'n normale, skoon vloei van nuttige voorstelle sal oopmaak.
wiskunde
Jy het waarskynlik 'n vraag - watter wins moet jy as basis neem? Marginale? EBITDA? Skoon?
Daar is geen presiese antwoord nie, jy moet na die situasie kyk. Persoonlik lyk dit vir my of ons 'n formule moet neem wat die maksimum koste in ag neem. Benewens die eienaar se dividende, natuurlik - as dit bestaan, as 'n entiteit.
As ons byvoorbeeld marginale wins neem, dan kan jy sonder broeke gelaat word - die inkomste van werknemers sal nie afhang van "swaar" koste, soos kapitaalbeleggings, waardevermindering of die verkryging van vaste bates nie. Dan sal die vraag om 'n nuwe masjien te koop, net vir die eienaar 'n kopseer word.
Eienaar se verantwoordelikheid
Dit gebeur nie gereeld nie, maar dit gebeur dat die bekendstelling van Puli tot 'n onverwagte effek lei - die eienaar verdwyn. Nie van besigheid in die algemeen nie, maar van die implementering van Puli.
Terwyl almal 'n salaris ontvang het, kon die eienaar of direkteur voorgee dat hy die enigste een was wat omgee vir die ontwikkeling van die besigheid, iets doen, en die res was quitters. Hy het voorgestel, gedwing, gevra om iets te verander, maar niks het gewerk nie. Wel, hy was baie trots op hierdie rol van die beledigde.
Ná die bekendstelling van Puli kan die situasie verander. Dit word byvoorbeeld vir almal duidelik watter veranderinge aangebring moet word. En, helaas, 'n deel van die verantwoordelikheid vir die implementering van veranderinge val op hierdie eienaar/direkteur.
Die prentjie is besig om fundamenteel te verander. Hy het altyd vir almal gesê wat om te doen. En dan begin hulle vir hom sê wat om te doen. Doen dit net, moenie idees na vore bring nie. Dit is waar die eienaar verdwyn.
Daar is so 'n effek, ek weet nie wat dit genoem word nie: mense bied 'n klomp idees vir ontwikkeling, maar net omdat hulle weet dat niemand dit sal implementeer nie. Regisseurs tree op dieselfde manier op – hulle is net mense.
Terwyl die eienaar geweet het dat niemand sy idees sou, kon of wou implementeer nie, het hy met hierdie idees gestroom. Sodra die omgewing buigsaam en buigbaar word, gereed vir verandering, word hy bang – wat as hy snert aangebied het? En hy raak stil.
En wanneer die omgewing met aanbiedinge na hom toe kom, smelt hy saam. En die implementering van Puli word op inisiatief van die eienaar gestaak. Dit word rofweg 'n verkeersknoop, selfs sonder om 'n skakel in die waardeketting te wees.
Hulle gooi almal die koeël uit, almal vergeet van die eksperiment, almal word betaal, almal werk op een of ander manier, en die regisseur gaan voort om te kerm dat niemand iets nodig het behalwe hy nie.
Opsomming
Daar is nog baie wat ek wil skryf, maar daar is reeds amper 30 duisend briewe. Die onderwerp is waarskynlik te wyd vir een artikel.
Die Bullet-betalingstelsel is effektief, maar ingewikkeld. Eerstens, geestelik, want is gebaseer op beginsels wat nie na aan die meeste mense is nie. Daarom moet dit versigtig geïmplementeer word, nou saam met die proses en spoedig reageer op opkomende probleme.
Bron: will.com