Peterkin S.V., [e-pos beskerm]
Inleiding
Die taak van produksiebeplanning en -bestuur is tans een van die dringendste en geheimsinnigste probleme vir huishoudelike ondernemings. Enkele suksesvolle voorbeelde van IT-toepassings in die vorm van ERP-stelsels, met verouderde tradisionele MRP-II of perfekte, maar "senuweeagtige" APS-algoritmes, praat meer "teen" as "vir" hulle; "Maer produksie" - geïmplementeer in ons land op 'n wye front, en hoofsaaklik op die vlak van 5C, visualisering, kaizens, ens., bied ook geen werklike hulpmiddel vir ondernemings om produksie te beplan en te bestuur nie.
Hieronder is 'n beskrywing van die produksiebeplanning en bestuurstelsel, die gewildste in die Sowjet-tye - die Rodov-stelsel, en die herlewing daarvan om die produksieprobleme van die huidige tyd op te los.
Die Novocherkassk Deurlopende Produksiebeplanningstelsel, ook bekend as die Rodov-stelsel, is in die 60's van die vorige eeu geskep. En na 'n kort tydjie is dit vrywillig aanvaar deur die oorweldigende meerderheid van die mees veeleisende en konserwatiewe bestuurspubliek - direkteure en produksiebestuurders, beplanners, versendings, winkelbestuurders (neem ter vergelyking die wydverspreide "aanvaarding" van ERP-stelsels by die nou...).
Dit het gebeur as gevolg van sy uiterste eenvoud en doeltreffendheid in die oplossing van basiese produksieprobleme: "net betyds" produksie, "net in hoeveelheid"; ritmies; met minimale koste; verseker maksimum deursigtigheid van wat gebeur. Die gewildheid en voorkoms van die stelsel was so groot dat selfs nou, "skerwe" van die stelsel, by gebrek aan beter alternatiewe, steeds gebruik word om produksie in baie fabrieke te beheer. Maar, merk ek op, nie die beste “shards” nie en sonder veel effek.
Nietemin, die Rodov-stelsel, ten minste sy hoofelemente, kan en moet in moderne toestande gebruik word. Hoe word hieronder bespreek. Met 'n beskrywing van die Rodov-stelsel self, sy komponente, voordele en beperkings, en sy herlewing deur gebruik te maak van IT en moderne bestuurstegnologie, insluitend. Lean, T.O.C.
Rodov-stelsel
1. Produk samestelling. 'n Samestelling van "veralgemeen" of voorwaardelike produk, wat 'n kombinasie is van alle produkte wat deur die plant geproduseer word. In die voorbeeld van die Novocherkassk-aanleg, waar die stelsel geskep is, is 'n elektriese lokomotief as 'n "algemene" produk geneem, alle moontlike is by dieselfde samestelling van die produk gevoeg, op die beplanningshorison van die wysiging daarvan, onderdele, eenhede en produkte wat volgens hul planne vervaardig is, is bygevoeg vir samewerking by ander aanlegte, en TNP. Vir meer komplekse gevalle is daaglikse stelle vir voorwaardelike produkte geneem.
Lewer kommentaar. 'n Voorwaardelike produk is niks meer as 'n beplande item of toekomstige item van moderne ERP-stelsels nie.
2. Vrystellingsplan voorwaardelike produk - produksie skedule. Dit is vir 'n redelike lang tydperk vasgestel (toe die stelsel geskep is - vir 'n jaar, maar met die moontlikheid van kwartaallikse veranderinge), en gepubliseer in die vorm van voorwaardelike masjiene, met hul reeksnommers vanaf die begin van die jaar of vanaf die begin van produksie, en datums gekoppel aan elke produk - sien rys. hieronder.
3. beplanning. Die sikliese skedule van 'n voorwaardelike produk is genormaliseer na die begindatum van samestelling:
a. Die rantsoeneringskoëffisiënt vir elke werkswinkel was verskillend (afhangende van die aanlooptyd) en was "Agterstand" volledig.
b. Nadat die agterstand van die hele werk aan die gang vir die aanleg afgetrek is, het die werkswinkel vir elke onderdeel 'n voorwaardelike produknommer ontvang, gesluit (voltooi).
c. Die doel van die werkswinkel is om met 'n gegewe ritme te werk, m.a.w. vrystelling van 'n onderdeel vir 'n voorwaardelike produk met 'n nommer wat vandag saamgestel is.
Dus, onder die aanname van eenvormige en konstante produksie van sekere konvensionele produkte deur die jaar, het elke werkswinkel as 'n produksieplan 'n plan ontvang vir die vervaardiging van klaarprodukte, uitgedruk in konvensionele produkte. In fabrieke wat steeds probeer om die Rodov-stelsel te beoefen, was en word dit anders genoem: "reeksrekening", "reeks", "masjienstelle", ens.
Lewer kommentaar
Kom ons kyk na die "agterstand" in 'n bietjie meer detail, want Daar is waarskynlik nie meer 'n onvoldoende waargenome konsep in die Russiese produksieteorie en praktyk nie - die keersy van die gewildheid van die Rodov-stelsel. "Backlog", in Rodov se idee, is die vlak van werk aan die gang, of, meer presies, uitgedruk in kwantitatiewe terme, die aanlooptyd waarmee elke werkswinkel onderdele moet begin vir tydige voltooiing van die samestelling. Maar hierdie "heilige" betekenis is nou verlore. Die "agterstand" vir produksiewerkers is 'n mate van voorraad in verbruikerswerkswinkels, wat nodig is vir laasgenoemde vir deurlopende bedryf, meestal uit die lug geneem, of, erger, bereken volgens Rodov se metode onder die aanname van 'n deurlopende en stabiele produksie beplan. Ja, dit is reg, vir deurlopende en ritmiese produksie! Versuim om die plan/bestelling/bestellings betyds na te kom, naamlik sodat die verbruikerswerkswinkel iets het om te doen, m.a.w. moenie ledig staan nie. “Pushing” op sy ergste! Maar die "agterstand", soos Rodov dit bedoel het, is niks meer nie as die aantal kanban-kaarte in omloop, m.a.w. trek! Meer besonderhede hieronder.
4. bekendstelling. Vir elk van die werkswinkels (en verdere - afdelings) vir sy reeks onderdele, 'n "Kaartindeks van proporsionaliteit".
Die "kaartindeks van proporsionaliteit" was 'n kabinet wat bestaan het uit drie rakke (elke rak is 'n maand) met selle, volgens die aantal dae in die maand. Bo elke "maand" is die kalenderdae van die maand met 'n plan wat daaraan gekoppel is in voorwaardelike items. Elke sel bevat kaarte van onderdele wat deur die werkswinkel vervaardig is. Elke onderdeelkaart word in 'n sel geplaas wat ooreenstem met die maksimum aantal van die masjien wat met hierdie onderdeel toegerus is. Wanneer 'n nuwe bondel onderdele vervaardig word, word 'n merk op die kaart gemaak en dit word na regs in die sel geskuif met die nommer van die masjien waarvoor die nuwe bondel van hierdie onderdeel die volledige stel verskaf.
"Proportionaliteit kaart indeks" in Rodov se stelsel is die belangrikste, uiters eenvoudige en visuele voorwerp van inter-winkel sinchronisasie, winkel bestuur en visualisering. Ideologies wat ooreenstem met die kanban-beheerbord (let op dat die Toyota-stelsel pas gebore is):
— elke dag beweeg die “vandag” merker na regs;
- kaart (kanban) naby "vandag" - tyd om te begin (kanban word na produksie oorgedra), kaart aan die linkerkant van "vandag" - bekendstelling is gestik.
Lewer kommentaar. Die ideologie van die proporsionele kaartindeks is soortgelyk aan die ideologie van visuele kanban-beheerborde:
1) deelkaart - daar is 'n kanban in omloop, met die verskil dat hulle nie na produksie oorgedra is nie, slegs inligting is oorgedra wat nodig was om te begin produseer;
2) die aantal kanbans in omloop - daar is 'n "agterstand" in die Rodov-stelsel. Of - die vlak van werk wat aan die gang is (nie standaard en nie-gestandaardiseer nie!), maar slegs afhanklik van eksterne aanvraag (op daardie tydstip was aanvraag gelyk aan die jaarplan) en van die aanlooptyd in die vervaardiging van 'n spesifieke onderdeel.
5. Organisasie van produksie. Inligting oor kaarte (oor besonderhede) naby aan "vandag" is aan die meesters van die ooreenstemmende afdelings oorgedra. Die bekendstelling van onderdele direk by die terreine en die verdeling van take onder werkers is soortgelyk aan die vorige punt uitgevoer.
a. Sluitkassies is vir elke afdeling geïnstalleer, elk met tien werkstasies (10 kunstenaars). Elke werkplek (elke werker) in die sluitkas het ooreengestem met 'n rak met 'n aantal selle gelykstaande aan die aantal werksdae in 'n maand. Bo elke sel is 'n produksieplan aangeheg, uitgedruk in voorwaardelike produkte en gekoppel aan datums (aan selle). Elke sel het kaarte van detail-bewerkings bevat wat aan 'n spesifieke werkplek gekoppel is. Die beginsel om deelbedryfskaarte te verskuif is soortgelyk aan die beginsel om deelkaarte in die winkelproporsionaliteitskaartindeks te plaas.
b. Elke werker het elke aand na sy rak gegaan, (op sy eie!) vir homself 'n taak vir die volgende dag opgemaak uit kaarte naby aan "vandag" en dit aan die voorman oorhandig. Die taak van die voorman was om die werkplek toe te rus met alles wat nodig is vir die vervaardiging van die taak: materiaal, gereedskap, toerusting, tekeninge.
Lewer kommentaar
1. Dieselfde visuele Kanban-bord op die terreinvlak, plus "trek" direk deur werkers.
2. Dit is nodig om aandag te skenk dat so 'n skema gebruik kan word nadat die kapasiteite gebalanseer is en onderdele-operasies (roetes) aan werkplekke streng toegewys is. Nog 'n parallel met TPS...
6. Rekeningkunde. Die rekeningkundige stelsel het bestaan uit die insameling van inligting oor die voltooiing van deelbedrywighede, die verskuiwing van onderdele van werkswinkel na werkswinkel en die invoer, natuurlik met die hand, hierdie inligting in die kaarte vir boekhouding van deelbedrywighede en onderdele. Terselfdertyd was die hoofinligting wat in die kaarte gehou is nie inligting oor voorraad nie, maar inligting oor die reeksnommer van die volgende geslote voorwaardelike produk. Oor die algemeen was rekeningkundige prosedures "gewoon", vanuit die oogpunt van implementering in moderne IT-rekeningkundige stelsels. Maar hierdie “gewone” prosedures is in 1961 ontwikkel!
7. Algemene monitering die werk van die hoofproduksiewerkswinkels is uitgevoer met behulp van een eenvoudige en logiese visuele vorm, "Proporsionaliteit grafika" Die hoofdoel daarvan is om te wys hoe sinchronies die hoofproduksiewinkels en "bystand"-afdelings werk in verhouding tot die ritme van die monteerwinkels. Elke werkswinkel moet streef na “Net-betyds”-produksie, m.a.w. die grys streep van elke werkswinkel, of die konvensionele produkte wat daardeur gesluit word, moet op "vandag" rus. In hierdie geval is die uiters ongeslote produk 'n produk wat ten minste een deel deur die werkswinkel beman. Die vertraging van elke eenheid vanaf "vandag" word geskat in daaglikse vertraging posisies - Fig. hieronder.
Geneem uit "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Book Publishing House, 1964.
Soortgelyke grafieke is vir elke terrein saamgestel.
8. Die laaste belangrike element van die Stelsel is verandering lone en motivering vir produksie sinchronies met die samestellingskedule. Die veranderinge is eenvoudig, maar fundamenteel: die totale betaalstaat van die werkswinkel word verminder in verhouding tot die dae agter skedule. Byvoorbeeld: 1 dag se vertraging – 1% vermindering. Vervolgens word die betaalstaat van areas wat agter skedule is verminder, en dan word die betaalstaat van 'n spesifieke kontrakteur verminder. 'n Groot voordeel van hierdie verandering was die eenvoud en visualisering daarvan - beide ingenieurs en operasionele afdelings van die werkswinkel kon enige dag sien hoeveel hulle aan salaris kan verloor.
Afname van die Rodov-stelsel
Die Rodov-stelsel, of Novocherkassk-stelsel van deurlopende operasionele beplanning, het baie vinnig wydverspreid in die Sowjetunie geword - volgens sommige data het ten minste 1500 XNUMX ondernemings dit gebruikTer vergelyking, neem ons fabrieke wat nou MRP-II- of TPS-produksiebestuursbeginsels gebruik om produksie te beplan en te beheer!) En dit is nie verbasend nie, want Die Rodov-stelsel is gemaak met inagneming van die bestuurskenmerke van ons fabrieke en die kenmerke van eksterne vraag. Terselfdertyd, in 'n tyd toe TPS net begin ontwikkel het, en dit moeilik was om te dink oor ERP-stelsels, het Rodov onafhanklik die beste Lean-beplanningsbeginsels bereik en (sonder 'n rekenaar!) die "korrekte" ideologie van rekeningkunde opgebou moderne ERP. Ja, Rodov het nie doelgerig teen die nutteloses geveg nie, maar waar anders is daar sulke "deposito's" van die nutteloses soos in die onreëlmatige periode-vir-periode beplanning en produksie? “Deposito’s”¸ het nie eers nou hul relevansie verloor nie.
Maar die Rodov-stelsel, as 'n holistiese een en wat vir produksiebestuur gebruik word, het tot vandag toe nie oorleef nie. Die stelsel is “verskerp” en het uiters doeltreffend in daardie toestande gewerk: vir gevestigde nywerhede, met vaartbelynde en nie baie vinnige prosesse om nuwe produkte op die mark te ontwikkel en bekend te stel nie; met eksterne, baie stabiele en sekere aanvraag. In die konteks van die post-perestroika-krisis van nywerheid en verlies breine bestuurders en ingenieurs, het die Rodov-stelsel in presies die teenoorgestelde rigting begin werk: teen produksie. En hoewel baie reserwes in die stelsel ingebou is, was daar geen "nuwe Rodov" om die stelsel op daardie tydstip by nuwe toestande aan te pas nie. Maar die toestande het inderdaad fundamenteel verander.
- Markaanvraag het verskyn, en daarmee saam die onmoontlikheid om 'n vaste en ietwat stabiele produksieplan te voorspel.
- Die kliënt het verskyn, met sy spesifieke vereistes, en saam met hom - 'n toename in die reeks voltooide produkte en hul modifikasies, die behoefte om oor te skakel na klein reekse of stuk produksie en die vervaardiging van aangepaste basisprodukte op bestelling.
- Mededingers het verskyn, inkl. Westerse en Oosterse, saam met hulle - die behoefte aan 'n vinnige verandering in produk generasies, vinnige ontwikkeling en bekendstelling van nuwe produkte op die mark.
- As gevolg van hierdie onsekerhede is daar 'n "golf" van wysigings en ontwerpveranderings
- Gevolglik is dit onmoontlik om 'n vaste konvensionele produk vir die vereiste beplanningshorison te bepaal, 'n produksieplan vir konvensionele produkte te formuleer en aan spesifieke datums te koppel.
In die veranderde toestande het werk volgens die Rodov-stelsel daartoe gelei dat 90% van die gekoopte/geproduseerde reserwes in MTS-pakhuise/in werkswinkels beland het, wat sy bydrae, vir baie - 'n noodlottige bydrae tot die "bates" items van die balansstate, met die gelyktydige mislukking van sperdatums vir die uitvoering van bestellings.
Lewer kommentaar. Die "agterstande" van die Rodovskaya-stelsel is so diep in die koppe van ons produksiewerkers ingeburger dat selfs nou baie fabrieke probeer standaardiseer, skep, "agterstande" in produksie opspoor, "tot die grondwerk toe" werk, "die reeks toemaak" , stempel onpersoonlike masjienstelle na die PDO/PROSK-monteerpakhuiswerkswinkels En die huishoudelike "wetenskap" van produksiebestuur gaan steeds voort om handboeke (en blykbaar kennis) met die versameltitel "Bestuur van (moderne) produksie," waar reserwes en metodes vir die berekening daarvan 'n groot rol gegee word, uit te krap.
Weereens: die "agterstand" van die Rodov-stelsel is nie 'n agterstand nie, dit is nie 'n standaard vir werk aan die gang nie, 'n minimum balans. Dit is die gekwantifiseerde deurlooptyd van 'n spesifieke onderdeel, bereken om vooruit te loop om dit "net betyds" vir montering af te lewer!
Dit was in hierdie tyd, nadat hulle verloor het wat hulle gehad het en sonder om iets nuuts te skep, het Produksiebeplanningstelsels gesterf en het nog steeds nie in die oorgrote meerderheid van ons fabrieke verskyn nie, veral tradisionele, post-Sowjet-fabrieke. In plaas daarvan: iemand probeer hulself in die Procrustean-bed van MRP-II indruk met behulp van ERP-stelsels, iemand kyk met afguns na Kanban en die net-betyds bestuursmetode, en besef dat dit nie bereik kan word nie, iemand is nie altyd onsuksesvol nie, probeer bestuur deur hul eie stelsels te gebruik, het iemand - dit is die meerderheid tot dusver - alle bestuur aan die verkoopsafdeling gegee en werkers - vir laasgenoemde - deur stukwerklone.
Rodov-stelsel. Tweede geboorte.
Maar die situasie, inkl. mark, verander. Nou suksesvolle ondernemings, inkl. staatsondernemings het 'n stabiele vraag na hul produkte en kan nie net vir môre leef nie. Die verspreiding van Lean-idees en die stryd om doeltreffendheid lei daartoe dat ondernemings begin fokus op die vervaardiging van slegs daardie produkte wat hulle die bekwaamste is om te produseer. En hoewel die aantal wysigings nie kleiner word nie, is dit ten minste nie meer "ysters en helikopters nie."
En as die Rodov-stelsel so vernuftig is, en ek durf sê dit is, hoekom dit nie opdateer en dit gebruik om sekere tipes produksie te bestuur nie? Boonop het Rodov heelwat ontwikkelingsreserwes daarin ingesluit, insluitend. moontlikheid van gebruik in 'n toestand van groot onstabiliteit van die interne en eksterne produksie-omgewing.
Die ontwikkeling van die Rodov-stelsel, met die uitbreiding van sy vermoëns met IT-tegnologieë en Lean/TOC-gereedskap, is hieronder.
1. Voorwaardelike produk. Van 'n voorwaardelike produk, in die tradisionele sin, sal jy moet uitdraai. In plaas daarvan is daar 'n gemaak-op-bestelling (gemaakte-op-bestelling) produk, met sy eie spesifieke pasgemaakte struktuur. Óf, of terselfdertyd (dit hang af van die konfigurasie van vraag en die produkte wat deur die onderneming vervaardig word), kan gedefinieer en gebruik word as 'n voorwaardelike produk en daaglikse stel (daaglikse uitgawe) of takto kit. Dié. 'n produk (groep produkte) wat daagliks of volgens 'n siklus gespesifiseer vir 'n gegewe onderneming vervaardig word.
2. As produksie skedule Daar sal 'n skedule wees vir die versending van bestellings - 'n bestelling (produk op bestelling) plus 'n gereedheidsdatum. Of 'n daaglikse (takto) kit gekoppel aan die datum van gereedheid.
3. Die volgende verbeterings – “grondwerk" Ons weier om agterstand te maak, sowel as om die vrystellingskedule te normaliseer na die begindatum van samestelling. Ons vervang hulle met dinamiese (d.w.s. permanent) beplanning, waarvan die hooftaak is om die dinamiese deurlooptyd te bereken (wanneer beplanning met inagneming van beperkings), vrystellingskedule, bekendstelling. Daar was feitlik geen beplanning in die Rodov-stelsel nie, want eksterne en interne toestande het stadig verander. Daarom, nadat die stroom geïnstalleer is, was die hooftaak om dit te ondersteun en te monitor. Die huidige situasie is anders. Die situasie, beide intern en ekstern, is besig om te verander, en baie vinnig. En (her)beplanning moet elke dag gedoen word. Watter sagteware en hardeware doen baie goed.
Die konsep van beplanning hang af van die besigheidsbehoeftes van elke onderneming, maar die algemene elemente is ongeveer die volgende.
a. Elke element van die produksieskedule - 'n bestelling (op bestelling gemaak produk) word afsonderlik beplan, van die voltooide produk, "af" en "na links", volgens die spesifikasie en sikliese samestelling skedule. Met behoud van die verbinding van elke onderdeel, samestelling of werkstuk, met die kopbestelling (sien figuur hieronder). In hierdie geval sal elke werkswinkel die bestelling kan sien waarvoor hulle onderdele moet vervaardig, en omgekeerd, elke bestelling "sien" hoe spesifieke onderdele daarvoor vervaardig word. Dit is 'n "direktief" (volgens klantbestellings) produksieplan.
Kommentaar oor kapasiteitsrekeningkunde. Afhangende van die eienskappe van die onderneming, kan kapasiteit nie tydens beplanning in ag geneem word nie (in hierdie geval word takttyd vir produkgroepe bereken en kapasiteit word gebalanseer vir takt, insluitend Lean-gereedskap), of beplanning word uitgevoer met inagneming van beskikbare hulpbronne , gebruik, inkl. optimalisering algoritmes.
b. In die geval van die vrystelling van dieselfde tipe produk en 'n kwasi-stabiele produksieskedule, is dit moontlik om "agterstande" te bestuur met die organisasie van 'n uittrek-bekendstellingskema met behulp van elektroniese kanbans. Dit is 'n implementering van die "trek-trek"-beplanningskema, verbeter deur die "drom-buffer-tou" en TOC-kleurseinalgoritmes. Sien fig. hieronder.
4. Kaartindeks van proporsionaliteit. Na outomatiese beplanning (of na die outomatiese generering van "kanban" vir bekendstelling om die tussenpakhuis aan te vul), ontvang elke werkswinkel/perseel/werkplek beide 'n produksieplan en 'n bekendstellingsplan vir spesifieke onderdele vir spesifieke bestellings - 'n "proporsionaliteitskaart" in elektroniese vorm (bekendstelling - sien onder). Om die bekendstelling van meer as die vereiste hoeveelheid te beperk (veral relevant in die geval van stukwerklone), is die bekendstellingsplan "oop" vir besigtiging deur elke werkswinkel/area slegs vir 'n vasgestelde tydperk—die “bekendstellingsvenster”—gedefinieer vir elke werkswinkel/area. Wanneer trekseine outomaties gegenereer word, word die bekendstellingsplan slegs beperk deur kanban wat gegenereer word vir die aanvulling van die tussenpakhuis. In hierdie "elektroniese lêerkabinet" word die rol van "produkkaart" gespeel deur 'n elektroniese "kanban"-kaart, gedruk (met 'n strepieskode) en wat beide 'n sein is om te begin en 'n gepaardgaande dokument en 'n analoog (of volledige korrespondensie) van die roetekaart.
5. Organisasie van produksie. In die beste geval kan dit soortgelyk aan die Rodov-stelsel geïmplementeer word: vir elke werkplek/melking van elke werker word 'n bekendstellingsplan gegenereer en elektronies gepubliseer. Die bekendstellingsplan is soortgelyk aan die een wat hierbo aangebied word, maar met 'n aanduiding van deelbedrywighede (of - terreininskrywings, dit wil sê - groepe bedrywighede), met 'n kleursein van produksiegereedheid (beskikbaarheid van 'n tegniese proses / CNC-program, gereedskap, toerusting, materiaal / werkstukke of half-afgewerkte produkte met vorige afdeling). Vervolgens druk óf die werfvoorman óf die eksekuteur die kanban (of die Sowjet-analoog van kanban - 'n roetekaart) direk vanaf die een wat beskikbaar is volgens die bekendstellingsvenster en beskikbaarheid, en begin met produksie. In hierdie weergawe word "Begin deur werkplek" gepubliseer op 'n plat monitor van die werkswinkel/werf, of, deur gebruik te maak van raakskerms, in analogie met betaalterminale vir mobiele en nutsdienste in supermarkte. In laasgenoemde geval kry die werker toegang tot sy data met behulp van sy magnetiese pas.
6. Rekeningkunde bekendstelling-vrystelling, verantwoording van bedrywighede (indien absoluut nodig); verdere beweging van onderdele oor afdelings/winkels word uitgevoer deur strepieskodering, skandering van kanbans of roetekaarte wat deur die seksie gaan. Of/en - deur inligtinginvoer deur die meester/eksekuteur/beheerder van BTK deur “betalingsterminale”. Dit verminder die arbeidskoste vir rekeningkunde aansienlik en verseker hoë doeltreffendheid en betroubaarheid van inligting oor die implementering van die produksieplan as geheel - op die oomblik van die invoer van inligting word die "dekking" van bestellings/siklusstelle outomaties bereken met visualisering van inligting oor "Begin" (sien hierbo) en "Sinchronisiteit" " (sien hieronder). Ook, in hierdie geval, sien enige kunstenaar onmiddellik wat tydens die skof gedoen is, en dus die geld wat gedurende die dag verdien word (in die geval van 'n voltooide of tydgebaseerde bonusbetalingstelsel).
7. Monitering.
a. Elke dag, gebaseer op die feit dat produksietake afgehandel is, word 'n "berekende" weergawe van die produksieplan gevorm, volgens die beginsel: feit + oorblywende volume (tyd) werk.
b. Die "proporsionaliteitskaart", dit is "Sinchronisiteit", die hoofinstrument vir die monitering van die werksiklus van werkswinkels, word saamgestel deur 'n vergelyking van die "direktief" en "berekende" plan van die "proporsionaliteitskaart" (hieronder).
c. En, as 'n meer subtiele hulpmiddel vir algemene ontleding van voorrade, insluitend. en mekaar, interne verskaffers van die produksievoorsieningsketting - “Verskafferstatus”.
Gevolgtrekking
Hierdie stelsel, genaamd die Beplannings- en Moniteringstelsel, is vir etlike jare deur ons span geskep en het teen 2009 'n volledige vorm en metodologie verkry. Die volgende jaar, in ons voortdurende soeke na beter oplossings vir produksiebeplanningsprobleme, het ons die Rodov-stelsel herontdek. Toe het ons die konsep uitgebrei met die beginsels van bekendstelling en monitering: “Bekendstelling” (“Proportionaliteitskaart”), winkel en distrik, “Sinchronisiteit” (“Evenredigheidskaart”). Gedurende hierdie tyd is die beskryfde konsep suksesvol geïmplementeer by voormalige reeksaanlegte en by nuwes: NAZ im. V.P. Chkalov en KnAAZ vernoem na Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Russiese Helikopters"), "GSS" (in terme van beplanning en monitering van voorsiening en multi-vlak voorsieningsketting), en 'n paar ander. Die eerste daarvan het die Rodov-stelsel aktief gebruik.
Praktyk het getoon dat bogenoemde konsep van beplanning en monitering, met elemente van die Rodov-stelsel, nuut verstaan en gebaseer op nuwe bestuursmetodes, vinnig geïmplementeer en suksesvol gebruik kan word vir die mees komplekse industrieë. Vir eenvoudigers sal die oplossing eenvoudiger, vinniger en, ideaal gesproke, "reguit uit die boks" wees (ons beweeg nou na hierdie doelwit). En boonop kan dit moontlik deur die ondernemings self geïmplementeer word - net soos die oorspronklike Rodov-stelsel. Maar die rem hier, tradisioneel, is die teenwoordigheid van 'n klant by die onderneming met krag en begrip, die teenwoordigheid van breine en goeie ambisies op middelbestuursvlak, en mees onlangs die algemene vlak van produksiekultuur. Die eerste twee voorwaardes is nodig en voldoende vir sukses, die laaste een bepaal die tyd van oorgang na 'n nuwe stelsel.
Ongelukkig is die vlak van die eerste, tweede en derde tans baie laer as die vlak wat Rodov en Krutyansky in 1961 beskryf (tussen die reëls). Baie van hulle het natuurlik nuwe toerusting, maar daar is 'n ernstige gebrek aan breine en bekwame bestuurders. Net soos daar 'n gebrek aan onbenullige produksiekultuur is, van die handhawing van produksamestellings en basiese boekhouding in pakhuise/in produksie tot metodes van werkswinkel en algemene produksiebestuur. Kom ons hoop en werk in hierdie rigting dat hierdie situasie ten goede sal verander. Insluitend die herlewing van die metodes hierbo beskryf.
Bron: will.com