مرحبا!
اسمي ألكساندر، وأقود تطوير تكنولوجيا المعلومات في UBRD!
في عام 2017، أدركنا نحن في مركز تطوير خدمات تكنولوجيا المعلومات في UBRD أن الوقت قد حان لإجراء تغييرات عالمية، أو بالأحرى التحول السريع. في ظروف التطوير المكثف للأعمال والنمو السريع للمنافسة في السوق المالية، تعتبر فترة السنتين فترة مثيرة للإعجاب. لذلك، حان الوقت لتلخيص المشروع.
أصعب شيء هو تغيير تفكيرك وتغيير الثقافة في المنظمة تدريجيًا، حيث من الشائع التفكير: "من سيكون الرئيس في هذا الفريق؟"، "الرئيس يعرف بشكل أفضل ما يتعين علينا القيام به"، "" نحن نعمل هنا منذ 10 سنوات ونعرف عملائنا بشكل أفضل. "، نحن نعرف ما يحتاجون إليه."
لا يمكن أن يحدث التحول السريع إلا عندما يتغير الأشخاص أنفسهم.
وأود أن أسلط الضوء على المخاوف الرئيسية التالية التي تمنع الناس من التغيير:
- الخوف من فقدان السلطة و"الكتفاء"؛
- الخوف من أن تصبح غير ضرورية للشركة.
بعد الشروع في طريق التحول، اخترنا أول "الأرانب ذوي الخبرة" - موظفو قسم البيع بالتجزئة. وكانت الخطوة الأولى هي إعادة تصميم هيكل تكنولوجيا المعلومات غير الفعال. بعد أن توصلنا إلى مفهوم مستهدف للهيكل، بدأنا في تشكيل فرق التطوير.
إن الهندسة المعمارية في بنوكنا، كما هي الحال في كثير من البنوك الأخرى، هي عبارة عن "قمامة"، إذا أردنا التعبير عنها بشكل ملطف. يتم ربط عدد كبير من التطبيقات والمكونات بشكل مترابط بواسطة رابط DB، ويوجد ناقل ESB، لكنه لا يفي بالغرض المقصود. هناك أيضًا بعض ABS.
قبل تشكيل فرق سكروم، طُرح السؤال: "ما الذي يجب أن يتم تجميع الفريق حوله؟" إن فكرة وجود منتج في العلبة، بالطبع، كانت في الهواء، ولكنها بعيدة المنال. بعد الكثير من التفكير، قررنا أن الفريق يجب أن يجتمع حول اتجاه أو جزء. على سبيل المثال، "فريق الاعتمادات"، الذي يقوم بتطوير الإقراض. وبعد اتخاذ قرار بشأن ذلك، بدأنا في التوصل إلى تكوين مستهدف للأدوار ومجموعة من الكفاءات اللازمة للتطوير الفعال لهذا المجال. مثل العديد من الشركات الأخرى، أخذنا في الاعتبار جميع الأدوار باستثناء Scrum Master - في ذلك الوقت كان من المستحيل تقريبًا أن نشرح لرئيس قسم المعلومات ما هو دور هذا الشخص الرائع.
ونتيجة لذلك، وبعد توضيح الحاجة إلى إطلاق فرق التطوير، أطلقنا ثلاثة فرق:
- القروض
- بطاقات
- العمليات السلبية
مع مجموعة من الأدوار:
- مدير التطوير (القائد الفني)
- المطور
- المحلل
- اختبار
وكانت الخطوة التالية هي تحديد كيفية عمل الفريق. لقد أجرينا تدريبًا سريعًا لجميع أعضاء الفريق وأجلسنا الجميع في غرفة واحدة. لم تكن هناك أوامر الشراء في الفرق. ربما يفهم كل من أجرى تحولًا سريعًا مدى صعوبة شرح دور أمر الشراء للشركة، والأصعب من ذلك إجلاسه بجوار الفريق ومنحه السلطة. لكننا "دخلنا" في هذه التغييرات بما كان لدينا.
مع وجود العديد من الطلبات المشاركة في عمليات الإقراض وبقية أعمال البيع بالتجزئة، بدأنا بالتفكير، من قد يكون مناسبًا لهذه الأدوار؟ مطور مكدس تكنولوجي واحد، ثم تنظر - وتحتاج إلى مطور مكدس تكنولوجي آخر! والآن وجدت من هو مطلوب، ولكن رغبة الموظف هي أيضا شيء مهم، ومن الصعب للغاية إجبار الشخص على العمل حيث لا يحب.
بعد تحليل عمل عملية الإقراض التجارية والمحادثات الطويلة مع الزملاء، وجدنا أخيرًا حلاً وسطًا! هكذا ظهرت ثلاثة فرق تطوير.
ما هي الخطوة التالية؟
بدأ الناس ينقسمون إلى أولئك الذين يريدون التغيير وأولئك الذين لا يريدون ذلك. اعتاد الجميع على العمل في ظروف "لقد سببوا لي مشكلة، لقد فعلت ذلك، اتركوني وشأني"، لكن العمل الجماعي لا يعني ذلك. لكننا حللنا هذه المشكلة أيضًا. في المجمل، استقال 8 من أصل 150 شخصًا أثناء التغييرات!
ثم بدأت المتعة. بدأت فرقنا المشتركة في تطوير نفسها. على سبيل المثال، هناك مهمة تحتاج إلى مهارات في مجال مطور CRM. إنه في الفريق، لكنه وحيد. يوجد أيضًا مطور Oracle. ماذا تفعل إذا كنت بحاجة إلى حل مهمتين أو ثلاث مهام في CRM؟ تعليم بعضنا البعض! بدأ الرجال في نقل كفاءاتهم لبعضهم البعض، وقام الفريق بتوسيع قدراته، مما قلل من الاعتماد على متخصص واحد قوي (بالمناسبة، يوجد في أي شركة رجال خارقون يعرفون كل شيء ولا يخبرون أحداً).
قمنا اليوم بتجميع 13 فريق تطوير لجميع مجالات الأعمال وتطوير الخدمات. نواصل تحولنا المرن ونصل إلى مستوى جديد. وهذا سوف يتطلب تغييرات جديدة. سنقوم بإعادة تصميم الفرق والهندسة المعمارية، وتطوير الكفاءات.
هدفنا النهائي: الاستجابة السريعة لتغييرات المنتج، وجلب ميزات جديدة إلى السوق بسرعة وتحسين خدمات البنك!
المصدر: www.habr.com