أهلاً بكم! اسمي ليودميلا ماكاروفا، وأنا مديرة تطوير في UBRD وثلث فريقي "عموميون".
أعترف بذلك: كل قائد تقني يحلم بتعدد الوظائف داخل فريقه. إنه أمر رائع جدًا أن يتمكن شخص واحد من استبدال ثلاثة، وحتى القيام بذلك بكفاءة، دون تأخير المواعيد النهائية. والأهم من ذلك أنه يوفر الموارد!
يبدو الأمر مغريا للغاية، ولكن هل هو كذلك حقا؟ دعونا نحاول معرفة ذلك.
من هو، رائد التوقعات لدينا؟
يشير المصطلح "عام" عادة إلى أعضاء الفريق الذين يجمعون بين أكثر من دور واحد، على سبيل المثال، محلل المطور.
يعتمد تفاعل الفريق ونتيجة عمله على الصفات المهنية والشخصية للمشاركين.
كل شيء واضح فيما يتعلق بالمهارات الصعبة، لكن المهارات الناعمة تستحق اهتمامًا خاصًا. إنها تساعد في إيجاد نهج للموظف وتوجيهه إلى المهمة التي سيكون فيها أكثر فائدة.
هناك العديد من المقالات حول جميع أنواع الشخصيات في صناعة تكنولوجيا المعلومات. بناءً على تجربتي، سأقوم بتقسيم اختصاصيي تكنولوجيا المعلومات إلى أربع فئات:
1. "عالمي – عز وجل"
هذه موجودة في كل مكان. إنهم دائمًا نشيطون جدًا، ويريدون أن يكونوا مركز الاهتمام، ويسألون زملائهم باستمرار عما إذا كانوا بحاجة إلى مساعدتهم، وفي بعض الأحيان قد يكونون مزعجين. إنهم مهتمون فقط بالمهام الهادفة، والتي ستمنح المشاركة فيها مجالًا للإبداع ويمكن أن تسلي كبريائهم.
ما هم أقوياء في:
- قادرون على حل المشاكل المعقدة.
- يغوص بعمق في المشكلة، "يحفر" ويحقق النتائج؛
- لديك عقل فضولي.
ولكن:
- عاطفيا.
- إدارة سيئة؛
- لديهم وجهة نظرهم التي لا تتزعزع، والتي من الصعب للغاية تغييرها؛
- من الصعب أن تجعل شخصًا يفعل شيئًا بسيطًا. المهام السهلة تؤذي غرور الله عز وجل.
2. "عالمي - سأكتشف الأمر وأقوم به"
يحتاج هؤلاء الأشخاص فقط إلى دليل وقليل من الوقت - وسوف يحلون المشكلة. عادةً ما يكون لديهم خلفية قوية في DevOps. لا يزعج هؤلاء العموميون أنفسهم بالتصميم ويفضلون استخدام طريقة تطوير تعتمد فقط على خبرتهم. يمكنهم بسهولة إجراء مناقشة مع القائد الفني حول الخيار المختار لتنفيذ المهمة.
ما هم أقوياء في:
- مستقل؛
- مقاوم للضغط؛
- المختصة في العديد من القضايا؛
- مثقف - هناك دائمًا شيء يمكن التحدث عنه معهم.
ولكن:
- غالبا ما تنتهك الالتزامات؛
- تميل إلى تعقيد كل شيء: حل جدول الضرب عن طريق التكامل بالأجزاء؛
- جودة العمل منخفضة، كل شيء يعمل 2-3 مرات؛
- إنهم يغيرون المواعيد النهائية باستمرار، لأنه في الواقع تبين أن كل شيء ليس بهذه البساطة.
3. "عالمي - حسنًا، دعني أفعل ذلك، لأنه لا يوجد أحد آخر"
الموظف على دراية جيدة في العديد من المجالات ولديه الخبرة ذات الصلة. لكنه يفشل في أن يصبح محترفًا في أي منها، لأنه غالبًا ما يتم استخدامه كشريان حياة، حيث يقوم بسد الثغرات في المهام الحالية. مرن وفعال ويعتبر نفسه مطلوبًا ولكنه ليس كذلك.
الموظف المثالي العملي. على الأرجح، لديه الاتجاه الذي يفضله أكثر، ولكن بسبب عدم وضوح الكفاءات، لا يحدث التطوير. نتيجة لذلك، يخاطر الشخص بأن يصبح غير مطالب به ويحترق عاطفياً.
ما هم أقوياء في:
- مسؤول؛
- نتيجة المنحى؛
- هادئ؛
- تسيطر عليها تماما.
ولكن:
- إظهار نتائج متوسطة بسبب انخفاض مستوى الكفاءات؛
- لا يستطيع حل المشاكل المعقدة والمجردة.
4. "الشخص المتنوع هو سيد مهنته"
الشخص ذو الخلفية الجادة كمطور لديه تفكير نظامي. متحذلق يطالب نفسه وفريقه. يمكن لأي مهمة تتعلق به أن تنمو إلى أجل غير مسمى إذا لم يتم تحديد الحدود.
إنه على دراية جيدة بالهندسة المعمارية، ويختار طريقة التنفيذ الفني، ويحلل بعناية تأثير الحل المختار على البنية الحالية. متواضعة وليست طموحة.
ما هم أقوياء في:
- إظهار جودة العمل العالية؛
- قادرة على حل أي مشكلة.
- فعال جدا.
ولكن:
- غير متسامح مع آراء الآخرين؛
- المتطرفون. إنهم يحاولون القيام بكل شيء بشكل صحيح، وهذا يزيد من وقت التطوير.
ماذا لدينا في الممارسة العملية؟
دعونا نرى كيف يتم الجمع بين الأدوار والكفاءات في أغلب الأحيان. لنأخذ فريق التطوير القياسي كنقطة بداية: PO، ومدير التطوير (القائد الفني)، والمحللون، والمبرمجون، والمختبرون. لن نأخذ في الاعتبار مالك المنتج والقائد الفني. الأول يرجع إلى نقص الكفاءات الفنية. والثاني، إذا كانت هناك مشاكل في الفريق، فيجب أن يكون قادرًا على فعل كل شيء.
الخيار الأكثر شيوعًا للجمع/الدمج/الجمع بين الكفاءات هو محلل المطور. محلل الاختبار و"ثلاثة في واحد" شائعان جدًا أيضًا.
باستخدام فريقي كمثال، سأوضح لك إيجابيات وسلبيات زملائي من المتخصصين العامين. هناك ثلثهم في فريقي، وأنا أحبهم كثيرًا.
تلقى PO مهمة عاجلة لإدخال تعريفات جديدة على منتج موجود. فريقي لديه 4 محللين. في ذلك الوقت، كان أحدهم في إجازة، والآخر كان مريضا، وكان الباقي يشارك في تنفيذ المهام الاستراتيجية. إذا قمت بسحبها، فسيؤدي ذلك حتماً إلى تعطيل المواعيد النهائية للتنفيذ. لم يكن هناك سوى مخرج واحد: استخدام "السلاح السري" - وهو مطور ومحلل متعدد الاستخدامات يتقن مجال الموضوع المطلوب. دعنا نسميه أناتولي.
نوع شخصيته هو "عالمي - سأكتشف ذلك وأقوم به". بالطبع، حاول لفترة طويلة أن يوضح أنه "لديه تراكم كامل لمهامه"، ولكن بقراري القوي تم إرساله لحل مشكلة ملحة. وقد فعل أناتولي ذلك! وقد قام بالتجهيز والانتهاء من التنفيذ في الوقت المحدد، ونال رضا العملاء.
للوهلة الأولى، نجح كل شيء. ولكن بعد بضعة أسابيع، ظهرت متطلبات التحسين مرة أخرى لهذا المنتج. الآن تم صياغة هذه المشكلة بواسطة محلل "خالص". في مرحلة اختبار التطور الجديد، لم نتمكن لفترة طويلة من فهم سبب وجود أخطاء في ربط التعريفات الجديدة، وعندها فقط، بعد أن كشفنا التشابك بأكمله، وصلنا إلى جوهر الحقيقة. لقد أهدرنا الكثير من الوقت وافتقدنا المواعيد النهائية.
وكانت المشكلة أن الكثير من اللحظات والمزالق الخفية ظلت فقط في رأس عربتنا ولم تنتقل إلى الورق. وكما أوضح أناتولي لاحقاً، فقد كان في عجلة من أمره. لكن الخيار الأكثر ترجيحًا هو أنه واجه مشكلات بالفعل أثناء التطوير وتجاوزها ببساطة دون أن يعكس ذلك في أي مكان.
كان هناك موقف آخر. الآن لدينا مختبر واحد فقط، لذلك يجب اختبار بعض المهام من قبل المحللين، بما في ذلك العموميون. لذلك، أعطيت مهمة واحدة لفيدور الشرطي - "عالمي - حسنًا، دعني أفعل ذلك، لأنه لا يوجد أحد آخر".
فيدور هو "ثلاثة في واحد"، ولكن تم بالفعل تخصيص مطور لهذه المهمة. هذا يعني أنه كان على Fedya أن يجمع بين المحلل والمختبر فقط.
تم جمع المتطلبات، وتم تقديم المواصفات للتطوير، وحان وقت الاختبار. يعرف فيدور أن النظام الذي يتم تعديله "مثل ظهر يده" وقد عمل بدقة على المتطلبات الحالية. ولذلك، فهو لم يكلف نفسه عناء كتابة نصوص الاختبار، بل أجرى اختبارًا حول "كيفية عمل النظام"، ثم مرره للمستخدمين.
تم الانتهاء من الاختبار، وذهبت المراجعة إلى الإنتاج. وتبين لاحقًا أن النظام لم يوقف المدفوعات إلى حسابات أرصدة معينة فحسب، بل قام أيضًا بحظر المدفوعات من حسابات داخلية نادرة جدًا لم يكن من المفترض أن تشارك في ذلك.
حدث هذا بسبب حقيقة أن فيدور لم يتحقق من كيفية "عدم عمل النظام"، ولم يضع خطة اختبار أو قوائم مرجعية. قرر توفير الوقت والاعتماد على غرائزه الخاصة.
كيف نتعامل مع المشاكل؟
تؤثر مثل هذه المواقف على أداء الفريق وجودة الإصدار ورضا العملاء. لذلك لا يمكن تركهم دون الاهتمام وتحليل الأسباب.
1. لكل مهمة تسببت في صعوبات، أطلب منكم ملء نموذج موحد: خريطة الأخطاء، التي تسمح لكم بتحديد المرحلة التي حدث فيها "السحب":
2. بعد تحديد الاختناقات، يتم عقد جلسة عصف ذهني مع كل موظف أثر في المشكلة: "ما الذي يجب تغييره؟" (نحن لا نعتبر الحالات الخاصة بأثر رجعي)، ونتيجة لذلك تولد إجراءات محددة (خاصة بكل نوع من أنواع الشخصية) مع مواعيد نهائية.
3. لقد أدخلنا قواعد التفاعل داخل الفريق. على سبيل المثال، اتفقنا على ضرورة تسجيل جميع المعلومات المتعلقة بتقدم مهمة ما في نظام إدارة المشروع. عندما يتم تغيير/تحديد العناصر أثناء عملية التطوير، يجب أن ينعكس ذلك في قاعدة المعرفة والإصدار النهائي للمواصفات الفنية.
4. بدأ تنفيذ التحكم في كل مرحلة (يتم إيلاء اهتمام خاص للمراحل الإشكالية في الماضي) ويعتمد تلقائيًا على نتائج المهمة التالية.
5. إذا لم تتغير النتيجة في المهمة التالية، فأنا لا أضع العموم موضع تساؤل في الدور الذي يتعامل فيه بشكل سيء. أحاول تقييم قدرته ورغبته في تطوير الكفاءات في هذا الدور. فإن لم أجد رداً أتركه في الدور الأقرب إليه.
ماذا حدث في النهاية؟
أصبحت عملية التطوير أكثر شفافية. انخفض عامل BUS. أعضاء الفريق، الذين يعملون على الأخطاء، يصبحون أكثر تحفيزًا ويحسنون الكارما الخاصة بهم. نحن نعمل تدريجياً على تحسين جودة إصداراتنا.
النتائج
الموظفون العموميون لديهم إيجابيات وسلبيات.
المزايا:
- يمكنك إغلاق مهمة متأخرة في أي وقت أو حل خطأ عاجل في وقت قصير؛
- نهج متكامل لحل المشكلة: ينظر إليها المؤدي من منظور جميع الأدوار؛
- يستطيع العموميون أن يفعلوا كل شيء تقريبًا بشكل جيد.
العيوب:
- يزيد عامل الحافلات.
- تتآكل الكفاءات الأساسية المتأصلة في هذا الدور. وبسبب هذا تنخفض جودة العمل؛
- يزداد احتمال التحول في المواعيد النهائية، لأن لا توجد سيطرة في كل مرحلة. هناك أيضًا مخاطر ظهور "نجم": الموظف واثق من أنه يعرف بشكل أفضل أنه محترف؛
- يزداد خطر الإرهاق المهني؛
- يمكن أن تظل الكثير من المعلومات المهمة حول المشروع "في رأس" الموظف فقط.
كما ترون، هناك المزيد من أوجه القصور. لذلك، لا أستخدم العموميين إلا إذا لم تكن هناك موارد كافية وكانت المهمة عاجلة للغاية. أو أن لدى الشخص كفاءات يفتقر إليها الآخرون، لكن الجودة على المحك.
إذا تمت مراعاة قاعدة توزيع الأدوار في العمل المشترك في مهمة ما، فإن جودة العمل تزداد. نحن ننظر إلى المشكلات من زوايا مختلفة، وجهة نظرنا غير واضحة، وتظهر الأفكار الجديدة دائمًا. وفي الوقت نفسه، يتمتع كل عضو في الفريق بكل الفرص للنمو المهني وتوسيع كفاءاته.
أعتقد أن الشيء الأكثر أهمية هو أن تشعر بالمشاركة في هذه العملية، وأن تقوم بعملك، وأن تزيد تدريجياً من نطاق كفاءاتك. ومع ذلك، فإن العموميين في الفريق يجلبون فوائد: الشيء الرئيسي هو التأكد من أنهم يجمعون بشكل فعال بين الأدوار المختلفة.
أتمنى للجميع فريقًا ذاتي التنظيم من "أساتذة عالميين في حرفتهم"!
المصدر: www.habr.com