ليس عليك قراءة النص كاملاً، يوجد ملخص في النهاية. أنا من يعتني بك لأنني جيد.
لقد اكتشفت شيئًا رائعًا منذ وقت طويل واستخدمته بنجاح. لكنه يطاردني... كيف يمكنني أن أقول ذلك... الجانب الأخلاقي، أو شيء من هذا القبيل. إنه شيء أكثر من اللازم.
سيكون كل شيء على ما يرام - فأنت لا تعرف أبدًا عدد المشاغبين الموجودين في العالم. ولكن هذا واحد فعال بشكل مؤلم. لا أستطيع مقاومة الإغراء والاستفادة عندما تتاح الفرصة المناسبة.
ذات مرة، عملت كمدير لتكنولوجيا المعلومات، وأجبرت على كتابة بيان حول القسم، أو استراتيجية - لا أتذكر اسم هذه القطعة من الورق. لقد فحصها البيروقراطيون الشرسون، لكنهم فاتهم عبارة واحدة، وكانت تحتوي على جوهر هذا الشيء.
بدا الأمر كهذا. إذا أراد عميل خدمات قسم تكنولوجيا المعلومات ارتكاب خطأ، فسوف يخبره قسم تكنولوجيا المعلومات بذلك. إذا أصر العميل على ارتكاب خطأ، سيكون قسم تكنولوجيا المعلومات سعيدًا بمساعدته في ذلك.
لقد حدث ذلك في المؤسسة التي عملت فيها، غالبا ما يتغير موظفو الإدارة. خمسة مديرين، خمسة أو ستة كبار المحاسبين، والعديد من رؤساء التوريد والإنتاج والمبيعات. كلهم، عاجلاً أم آجلاً، لجأوا إليّ من أجل الأتمتة. مع أولهم، تطور التاريخ وفق السيناريو القياسي.
السيناريو القياسي
فقط تخيل - يوجد مدير لتكنولوجيا المعلومات وكبير المحاسبين. لنفترض أن كل شيء على ما يرام معهم. يتم تنفيذ الأتمتة على المستوى المناسب، وحجم العمليات اليدوية مرضٍ تمامًا، ولا يوجد توسع في عدد الموظفين، ولا توجد مهام سريعة. كل شيء شفاف ومفهوم ويمكن التحكم فيه. يتم تنفيذ كل العمل تقريبًا من قبل المحاسبين أنفسهم، ولا يشارك المبرمجون إلا في حالة "اسمع، لماذا أصبحت ضحية للحجب الذاتي، انظر، من فضلك...".
ثم بام - ويتغير كبير المحاسبين لبعض الأسباب السياسية. في كثير من الأحيان - مع تغيير المدير. تأتي عمة جديدة وتبدأ في تنزيل ترخيصها. يقول أنا كبير المحاسبين وأنت مبرمج. أقول - أنت تفعل.
حسنًا، أحاول أن أشرح هناك - يقولون، انظر، كل شيء تم إعداده بالفعل، لا تلمس أي شيء، وستكون سعيدًا. لا، أعطها ثورة في المحاسبة. تأكد من إعادة كل شيء، وإعادة تكوين كل شيء، والأهم من ذلك، يجب أن يكون اسمها على صفحة العنوان لقائمة التغييرات.
وبطبيعة الحال، أنا أدافع عما تم إنشاؤه في وقت سابق. مثل، كل شيء على ما يرام، كل شيء يعمل، كل شيء واضح ويمكن التنبؤ به. التطوير أمر عظيم، وهذا ما يتعين علينا القيام به. لكن كسر كل شيء من أجل المصالح المهنية الشخصية ليس تطوراً. سأدرج التكاليف، وكم كلفنا ذلك، وكم سيكلف مشروع إعادة التصميم الجديد. والشيء الأكثر أهمية هو أن النتيجة ستكون هي نفسها تمامًا.
باختصار، أنا أجادل وأثبت، وأريد بصدق خير شركتي الأصلية. ما هي النتيجة؟ كيف يبدو هذا الموقف عند النظر إليه من منظور طرف ثالث؟
شخص واحد يقترح التغييرات. والثاني مخالف. لا أكثر ولا أقل.
وقد تفاقمت المشكلة بسبب حقيقة أنه، كما ذكرت أعلاه، جاء كبير المحاسبين مع المدير الجديد. وحتى لو كان هناك أشخاص في المحادثات يعرفون القصة ويستطيعون تأكيد كلامي، فإنهم لم يفعلوا ذلك. حسنًا، بشكل أكثر دقة، أومأوا برؤوسهم - لكنهم أومأوا لي ولهم. اتفق الجانبان. في الوقت نفسه، وفقا لقوانين الرياضيات، لم يعط أحد ميزة.
بشكل عام، في النهاية كنت دائمًا الشخص المتطرف. لا أريد التغيير، أنا متمسك بالقديم، أنا خامل، أفكر في نفسي فقط، أريد فقط الجدال وإظهار نفسي، أنا أقف في طريق التقدم.
بشكل عام، أنا لست أحمق، لذلك لا أقاوم إلى ما لا نهاية. وفي النهاية أقول: حسنًا، خذ الأمر على طريقتك. أنا لا أوافق، ولكن سأفعل كما قلت. سأكون "كئيبًا وغاضبًا، لكني مشيت".
وكانت القصة تنتهي دائما بنفس الطريقة. المهم: لقد انتهى الأمر دائمًا بنفس الطريقة. دائماً.
لو لم يكن الأمر كذلك دائمًا، لما لاحظت تكرار السيناريو.
لذا، كانت القصة تنتهي دائمًا بنفس الطريقة. لقد فعلنا ما طلبه كبير المحاسبين الجديد (أو أي رئيس آخر). أحيانًا يصلون إلى النهاية، وأحيانًا يتوقفون في المنتصف. لكنهم كانوا مقتنعين دائمًا بأنني على حق وأنه على خطأ.
في البداية، تخلصنا من بعض الأدوات والعمليات وتوقفنا عن استخدامها. وفي النهاية، تخلصنا من كل ما قمنا به خلال «الإصلاحات» وأعدنا ما كان موجوداً قبل بدء «الإصلاحات».
لقد أصبح الأمر سخيفًا. كانت هناك عملية وأتمتة لمحاسبة المستودعات أدت باستمرار إلى النتيجة المطلوبة. هاجم كل كبير محاسبين جديد هذا النظام بشراسة. تم إيقافه. وعلى الفور، بدأت التناقضات تزحف. لقد أعادوا تشغيله. وجادل كبير المحاسبين بشدة بأن النظام نار ولا حياة بدونه.
وأصبحنا أصدقاء، كما هو الحال مع كبير المحاسبين السابق ورئيس التوريد والإنتاج والمبيعات وما إلى ذلك.
وبعد ملاحظة هذه الصورة وملاحظة تكرارها قررت التجربة.
الدب الغاضب
لذلك، وقف كبير المحاسبين آخر على العتبة. في السابق، كنت أتأسف لأن قدمي ستكون في فمي، ولا بد لي من المرور بكل هذا الشيطان مرة أخرى. الآن شعرت بالسعادة، وسألتني على الفور، ما هي التحولات الثورية التي ستنفذها؟ حسناً، لقد تخلت عن خطتها.
فكرت: لماذا أقاوم وأثبت إذا كانت النتيجة في أي حال ستكون هي نفسها؟ إذا جادلت، فسنفعل ذلك على أي حال، لكنني سأُصنف مرة أخرى كمعارض للتغيير. إذا، من الناحية النظرية، قمنا بذلك بطريقتي، أي. إذا لم نغير أي شيء، فلن أشعر بأي إرهاق على الإطلاق.
قررت ألا أقاوم، بل أن أدعم وأساعد. ولكن مع تحذير صغير: في اجتماع مع المالك والمدير، ذكرت عرضا أنني أعتبر التحولات غير مناسبة. ولكن سأكون سعيدًا بمساعدتك في تنفيذها. اعتقدت أنهم لن ينتبهوا. بالطبع.
بدأنا نسأل أنفسنا: أي نوع من الهراء هذا؟ لماذا لا توافقون، لكن هل ستفعلون ذلك وبفرح؟ حسنًا، لقد بدأت في نسج شيء ما مرة أخرى حول حقيقة أننا مررنا بكل هذا، والنتيجة معروفة مسبقًا، ولن يكون هناك أي معنى، وسنظل نعود إلى النظام القديم. لكنني لا أريد إضاعة المزيد من الوقت في الجدال. سأساعد المدير الجديد على التأكد من أنه مخطئ.
لقد تحول بالطبع إلى اللون الأحمر مثل جراد البحر وأمطرني مرة أخرى بالشتائم، وكان أكثرها ضررًا "من تظن نفسك، *****؟" أقول، لا أعتقد أنني أحد. أريد فقط مساعدتك يا صديقي العزيز.
باختصار، ظل كبير المحاسبين غاضبًا، لكنه استمر في إصراره على خطته. دعم المدير كبير المحاسبين لديه، ولكن ليس بنفس القوة التي فعلها سابقوه. حافظ المالك علانية وابتسم على حياده. ويقول: أريد أن أرى ما سيحدث.
وكانت النتيجة غريبة. أولاً، بالطبع، فشلت التغييرات، تمامًا مثل التكرارات السابقة. لكن الشيء الرئيسي هو أن كبير المحاسبين طُرد بسبب هذا.
في السابق، تم فصلهم لاحقًا، عندما أصبحنا أصدقاء بالفعل، ولأسباب لا تتعلق بي. وهنا الأمر محدد للغاية - لقد طردوني لأنني اقترحت نوعًا من الهرطقة، وأنفقوا الكثير من الوقت والمال، وعادوا في النهاية إلى النظام القديم. علاوة على ذلك، "قيل".
لقد صدمت تماما. لقد مرضت بالاكتئاب لبضعة أيام - من حيث المبدأ، لا أحب تسريح العمال. وهنا، على ما يبدو، بسببي. ولكن بعد ذلك لم يحدث شيء، لقد ابتعد. وبدأ في تقديم الأضرار مرة أخرى.
أجد صعوبة في تحديد عدد الأشخاص الذين تم فصلهم بهذه الطريقة بالضبط. ولكن كان هناك العديد منهم، من وحدات وخدمات مختلفة. ودائما وفق نفس السيناريو.
السيناريو بسيط. يصل شخص ما إلى منصب ويقترح تغييرات تتعلق بالأتمتة أو العمليات (أي مجال مسؤوليتي). يسألونني عن رأيي. أقول إن التغييرات خاطئة وفي أحسن الأحوال لن يكون هناك أي ضرر منها. وأضيف دائمًا: ولكنني سأكون سعيدًا بالمساعدة في تنفيذها. يقع الشخص الجديد في ذهول، لكنه لم يعد قادرا على التراجع. نقوم بإجراء تغييرات، ويتم طرده.
في البداية كان الأمر رائعًا. ثم أصبحت خائفة.
نوع الدب
قرأت ذات مرة عن مفهوم الفشل السريع والفشل الرخيص. النقطة بسيطة: لا تحتاج إلى البدء بتغييرات هائلة، ولكن طرح فرضيات واختبارها بسرعة، دون إنفاق الكثير من المال والوقت. إذا تبين أن الفرضية خاطئة، فسيتم معرفتها بسرعة، ولن يعاني أحد كثيرًا.
وبعد ذلك جاءت الفرصة. جاء مدير التوريد الجديد واقترح التغييرات. وكان أول من فكر في الحضور إلي شخصيا، وعدم عقد لقاء مع المخرج والمالك.
حسنًا، لقد وجهت له نفس الخطاب - أنه كان يعرض الهراء، ولن ينتج عنه أي شيء. اعتقدت أنه سوف يركض للشكوى الآن. لكنه يجلس ولا يذهب إلى أي مكان. يقول: دعونا نفكر في شيء ما.
هذا هو المكان الذي تذكرت فيه الفشل السريع والفشل الرخيص. دعنا نقول، نختبر فرضيتك في موقع محلي. لقد كان سعيدًا حقًا. لقد أخذوا فتاة واحدة من جميع موظفيه، وغيروا عمليتها، وأتمتوها قليلاً، وراقبوها لبضعة أسابيع. والأهم أنهم لم يخبروا أحداً سوى هذه الفتاة.
كانت النتيجة متوقعة - فالتغييرات لم تحقق التأثير الذي توقعه الرئيس الجديد. لكن النتيجة الأخرى كانت غير متوقعة تمامًا بالنسبة لي - أصبح هذا الرجل صديقي على الفور. خاصة بعد أن أخبرته عن المسار الذي سلكه كل أسلافه. حسنًا، لقد بدأنا نوعًا ما في التآزر.
وانتهت أيضًا، وتم طرد الرجل. لكنه كان أول من طرد ليس بسبب النتائج السيئة، ولكن لأسباب شخصية مبتذلة للغاية.
ثم حدث حادث مماثل مع المدير الجديد. كانت هناك صعوبات في منصب مدير الإنتاج، وقرر إحضار رجله الخاص. طلبت منه تقييم المرشح والتعبير عن رأيه بشكل عام. أقول دون النظر إلى المرشح - لن تنجح في أي شيء، لأن السبب ليس في هذا المنصب، ولكن في بيئته. وطالما أن البيئة والعمليات ذات الصلة تعمل بالطريقة التي تعمل بها، فلن يبقى أي شخص في هذا المنصب لفترة طويلة.
كانت المحادثة مرة أخرى بين شخصين. استمع لي المدير وابتسم وقال إنه سيفعل ذلك بطريقته. ابتسمت مرة أخرى وتجاهلت وابتعدت.
بعد أربعة أشهر، عندما قام بنفسه بطرد مدير الإنتاج هذا، اتصل بي وأخبرني عن الأسباب. تذكرت محادثتنا السابقة، أومأ برأسه وقال إنه يتذكر. ووضع علامة في مربع "لقد كنت على حق" رسميًا. بدأنا بمناقشة التغيرات في البيئة المحيطة بمدير الإنتاج. نعم، وأصبحنا أصدقاء - حسنًا، قدر الإمكان.
اتضح أنه نوع من الأذى. والفرق الوحيد عن الشرير هو أنه لا يوجد طرف ثالث. خلاف ذلك، كل شيء هو نفسه: يأتي شخص جديد، يقترح التغييرات، أقول إنه لن ينجح شيء، لكنني سأكون سعيدا بالمساعدة، أساعد، لا شيء يعمل.
نعم النتائج مختلفة أيضا تؤدي الإساءة الشريرة إلى طرد الشخص. اللطف يجعل الشخص صديقك.
تحمل الاستفزازي
هذه قنبلة بالتأكيد. إنه لا يعمل مع الوافدين الجدد، بل مع الموظفين القدامى. قوية جدًا لدرجة أنني خائفة بالفعل.
السيناريو بسيط. نحن نبحث عن رئيس يفعل شيئًا خاطئًا. نطرح هذه المشكلة في عدة تكرارات. أولاً نناقش الأمر معه، فهو إما يوافق أو يقاوم. التالي هو الشوكة.
إذا وافق، فإننا نتطوع للمساعدة. نحن نقدم طرقًا أو أتمتة أو مشاركة شخصية مباشرة. يقبل بسعادة. من خلال المشاركة الشخصية، نظهر أن الأساليب تعمل - ونظهر النتيجة المحلية. ثم نعطيها له لمرافقته - مثل، هنا، خذها وافعلها كما فعلت.
إذا قاوم في البداية، فإننا نواصل تكرار المناقشة، ولكن بحضور أطراف ثالثة. يستمر الرجل في المقاومة. دعونا نضيف عبارة رئيسية: الأساليب ليست مهمة، النتائج مهمة. وكأن كل شيء سيء معك وتحتاج إلى إصلاحه. يمكنك استخدام أساليبك، أو يمكنك استخدام أساليبي. تم اختباري وكانت النتائج هكذا لك - لا أعرف، لكنني أحترم رغبتك في القيام بكل شيء بنفسك. وبالطبع سأكون سعيدًا بمساعدتك.
هنا تعود الشوكة معًا. لا يهم ما إذا كان الشخص يتصرف باستخدام أساليبك أو أساليبه. والنتيجة هي نفسها دائمًا تقريبًا - فهو يفشل. ويتم طرده أو عزله أو القيام بشيء سيئ آخر به.
وإذا نجح، فإن النتيجة بالنسبة لي دائما إيجابية. إذا تصرف باستخدام أساليبي، فإن الفائدة تكون ثلاثية: تم تحقيق النتيجة بتحريض مني، وكانت تلك الأطراف الثالثة نفسها مقتنعة بفعالية أساليبي، وقد اختبرت بنفسي فرضية أخرى. فإذا تصرف بأساليبه الخاصة، فالفائدة واحدة: النتيجة تحققت بتحريض مني.
الطريقة بالطبع تفوح منها رائحة الرجس. ولكن في الظروف التي لا يوجد فيها تطور، لا أحد يحتاج إلى أي شيء، لا أحد يريد التحرك وتجربة شيء جديد، فهو يساعد بشكل رائع.
نعم، وهذا يعطي سببًا رسميًا وجيهًا لطرد المدير السيئ. للأسف، في بعض الأحيان لا يوجد مثل هذا السبب إلى حد كبير. ولكن هنا كل شيء بسيط: أنت تزيد بشكل مصطنع التوقعات من رئيسك في العمل، فهو لا يلبيها، ولا أحد يريد تقييمه بنفس المعايير.
في المجموع
الأساليب مخيفة في الواقع. سواء في فعاليته أو في وحشيته. كل ما عليك هو أن تأخذ الأمر وتبدأ في مساعدة أولئك الذين يريدون ارتكاب خطأ بشكل علني. دون أن يخفي موقفه من فكرة التغيير ذاتها.
عادة، على أي حال، هناك نوع من أخلاقيات الشركات، لا أحد يريد أن يهز القارب. فالسلوك المتوقع هو إما الاختلاف والمقاومة، أو الاختلاف واللامبالاة، أو الاتفاق واللامبالاة، أو الاتفاق والمشاركة.
وهنا – الخلاف والمشاركة. وليس المشاركة فقط - فالشخص يتقدم أمام القاطرة، والذي، وفقا للتوقعات، كان من المفترض أن يخرب العملية. ذهول بادئ التغيير مضمون.
هناك أيضًا نتيجة متوقعة: بعد عدة تكرارات، يبدأون في الاستماع إليك بعناية أكبر.
أولئك الذين كانوا الطرف الثالث - لأنك على حق في كثير من الأحيان.
أولئك الذين حصلوا على دب جيد - لأنك ساعدتهم ولم تتخلى عنهم.
أولئك الذين حصلوا على دب غاضب - حتى لا يحترقوا مرة أخرى (إذا لم يتم طردهم بالطبع).
فقط أولئك الذين حصلوا على دب استفزازي يحاولون ألا يكون لهم أي علاقة بك بعد الآن. على الرغم من ذلك، كلما.
ملخص المقال
إنهم يحاولون الضغط عليك للمشاركة في التغييرات. أو التنفيذ الكامل لها، مثل الأتمتة. التغييرات، في رأيك، غبية وضارة.
حاول ألا تقاوم، ولا تلتزم الصمت، بل قل - أعتقد أن التغييرات مجرد حماقة، لكنني سأنفذها بكل سرور.
سوف يقعون في ذهول، لكنهم سيستمرون في التصرف. نفذ التغييرات بإخلاص وبفرح.
عندما يفشل كل شيء رسميًا، قل - لقد أخبرتك بذلك. لن تكون هناك شكوى ضدك، لأن... أنت حاولت. علاوة على ذلك، سيكون هذا واضحًا أكثر من أي شخص آخر. هذا دب غاضب.
إذا أخبرت شخصًا ما شخصيًا، وليس علنًا، أنك لا توافق على ذلك، لكنك ستنفذ خطته بكل سرور، فهذا دب جيد. ستفشل التغييرات وسيصبح الشخص صديقك.
إذا كان لدى الشخص مشاكل، فيمكنك إظهارها - إما له أو لأطراف ثالثة. اقتراح التغييرات ومشاركتك النشطة فيها. إذا فعل الإنسان ما تقول، فسيكون جيدًا. إذا لم يفعل ذلك، فسيكون كل شيء سيئًا بالنسبة له. وهذا خير لك، لأنك قدمت فكرة وخطة ومساعدة. هذا هو الدب الاستفزازي.
بحرص. تعتبر الأضرار طريقة فعالة للغاية. في الوقت الحالي على الأقل. بسبب العرض والسلوك وأنماط الانكسار غير العادية.
المصدر: www.habr.com