أهلاً بكم. بعد لقد مرت ستة أشهر، تمكنت خلالها من التحدث في مؤتمرين آخرين وإلقاء محاضرات حول موضوع إدارة المعرفة في شركتين كبيرتين لتكنولوجيا المعلومات. من خلال التواصل مع زملائي، أدركت أنه في مجال تكنولوجيا المعلومات لا يزال من الممكن التحدث عن إدارة المعرفة على مستوى "المبتدئ"، أو بالأحرى، فقط لإدراك أن إدارة المعرفة مطلوبة من قبل أي قسم في أي شركة. اليوم سيكون هناك حد أدنى من تجربتي الخاصة - أود أن أفكر في المعايير الدولية الحالية في مجال إدارة المعرفة.
لنبدأ بالعلامة التجارية الأكثر شهرة في مجال التقييس - ISO. تخيل أن هناك معيارًا منفصلاً تمامًا مخصصًا لأنظمة إدارة المعرفة (ISO 30401:2018). لكن اليوم لن أتطرق إليه. قبل أن تفهم "كيف" يجب أن يبدو نظام إدارة المعرفة ويعمل به، عليك أن توافق على أنه ضروري من حيث المبدأ.
لنأخذ ، على سبيل المثال ، ISO 9001: 2015 (غواياكيل، الاكوادور). كما يوحي الاسم، هذا معيار مخصص لأنظمة إدارة الجودة. لكي يتم اعتمادها وفقًا لهذا المعيار، يجب على المؤسسة التأكد من أن عملياتها التجارية و/أو منتجاتها و/أو خدماتها تتسم بالشفافية والسلاسة. بمعنى آخر، تعني الشهادة أن كل شيء في شركتك يعمل بوضوح وسلاسة، وأنك تفهم المخاطر التي يشكلها التنظيم الحالي للعمليات، وتعرف كيفية التحكم في هذه المخاطر، وتسعى جاهدة لتقليلها.
وما علاقة إدارة المعرفة بذلك؟ إليك ما يجب فعله به:
7.1.6 المعرفة التنظيمية
يجب على المنظمة تحديد المعرفة المطلوبة لتشغيل عملياتها وتحقيق مطابقة المنتجات والخدمات.
يجب الحفاظ على المعرفة وإتاحتها بالقدر المطلوب.
عند النظر في الاحتياجات والاتجاهات المتغيرة، يجب على المنظمة أن تأخذ في الاعتبار معرفتها الحالية وتحديد كيفية الحصول على المعرفة الإضافية أو توفير الوصول إليها وتحديثها.
الملاحظة 1: المعرفة التنظيمية هي المعرفة الخاصة بالمنظمة؛ مستمدة في الغالب من الخبرة.
المعرفة هي المعلومات التي يتم استخدامها وتبادلها لتحقيق الأهداف التنظيمية.
ملاحظة 2: قد تكون قاعدة المعرفة الخاصة بالمنظمة:
أ) المصادر الداخلية (مثل الملكية الفكرية؛ والمعرفة المكتسبة من الخبرة؛ والدروس المستفادة من المشاريع الفاشلة أو الناجحة؛ وجمع وتبادل المعرفة والخبرة غير الموثقة؛ ونتائج العمليات وتحسينات المنتجات والخدمات)؛
ب) المصادر الخارجية (مثل المعايير والأوساط الأكاديمية والمؤتمرات والمعرفة المكتسبة من العملاء والموردين الخارجيين).
وفي المرفقات أدناه:
تم تقديم متطلبات المعرفة التنظيمية إلى:
أ) حماية المنظمة من فقدان المعرفة، على سبيل المثال بسبب:
- انقلاب الموظفين؛
- عدم القدرة على الحصول على المعلومات وتبادلها؛
ب) تشجيع المنظمة على اكتساب المعرفة، على سبيل المثال من خلال:
- التعلم عبر التطبيق؛
- التوجيه؛
- المرجعية.
لذلك، ينص معيار ISO في مجال إدارة الجودة على أنه من أجل ضمان جودة أنشطتها، يجب على المؤسسة أن تشارك في إدارة المعرفة. هذا صحيح، ليس هناك بديل - "يجب". وإلا عدم المطابقة، وداعا. ويبدو أن هذه الحقيقة وحدها تشير إلى أن هذا ليس جانبًا اختياريًا في المنظمة، حيث يتم التعامل مع إدارة المعرفة في تكنولوجيا المعلومات غالبًا، ولكنه عنصر إلزامي في العمليات التجارية.
علاوة على ذلك، يصف المعيار المخاطر التي تهدف إدارة المعرفة إلى التخلص منها. في الواقع، فهي واضحة تماما.
دعونا نتخيل... لا، ليس بهذه الطريقة - من فضلك تذكر موقفًا من حياتك المهنية عندما كنت بحاجة حقًا إلى بعض المعلومات للعمل، وكان الناقل الوحيد لها في تلك اللحظة في إجازة/رحلة عمل، أو ترك الشركة تمامًا، أو كان ببساطة مريضًا . هل تذكر؟ أعتقد أنه كان علينا جميعًا تقريبًا التعامل مع هذا. كيف كان شعورك في تلك اللحظة؟
إذا نظرت إدارة القسم بعد مرور بعض الوقت في الفشل في الالتزام بالمواعيد النهائية للمشروع، فستجد بالطبع شخصًا يلومه ويهدأ من ذلك. لكن بالنسبة لك شخصيًا، في الوقت الذي كنت فيه بحاجة إلى المعرفة، فهم أن "RM هو المسؤول عن الذي ذهب إلى بالي ولم يترك أي تعليمات في حالة وجود أسئلة". بالطبع هو المسؤول. لكن هذا لن يساعد في حل مشكلتك.
إذا تم توثيق المعرفة في نظام يمكن للأشخاص الذين قد يحتاجون إليها الوصول إليها، فإن قصة "المنتجع" الموصوفة تصبح شبه مستحيلة. وبالتالي، يتم ضمان استمرارية العمليات التجارية، مما يعني أن الإجازات ومغادرة الموظفين وعامل الحافلات سيئ السمعة لا تشكل تهديدًا للمؤسسة - ستبقى جودة المنتج/الخدمة عند مستواها المعتاد.
إذا كانت الشركة لديها منصة لتبادل وتخزين المعلومات والخبرات، وشكلت أيضًا ثقافة (عادة) لاستخدام هذه المنصة، فلن يضطر الموظفون إلى الانتظار عدة أيام للحصول على رد من زميل (أو حتى البحث لعدة أيام) لهذا الزميل) وقم بتعليق مهامك.
لماذا أتحدث عن العادة؟ لأنه لا يكفي إنشاء قاعدة معرفية ليبدأ الناس في استخدامها. لقد اعتدنا جميعًا على البحث عن إجابات لأسئلتنا على Google، وغالبًا ما نربط شبكة الإنترانت بتطبيقات العطلات ولوحات الإعلانات. ليس لدينا عادة "البحث عن معلومات حول أطر عمل Agile" (على سبيل المثال) على الإنترانت. لذلك، حتى لو كان لدينا أروع قاعدة معرفية في ثانية واحدة، فلن يبدأ أحد في استخدامها في الثانية التالية (أو حتى في الشهر التالي) - ليست هناك عادة. تغيير عاداتك أمر مؤلم ويستغرق وقتا طويلا. ليس الجميع على استعداد لهذا. خاصة إذا "عملوا بنفس الطريقة" لمدة 15 عامًا. لكن بدون ذلك ستفشل المبادرة المعرفية للشركة. ولهذا السبب يربط خبراء إدارة المعرفة بشكل لا ينفصم بين إدارة المعرفة وإدارة التغيير.
ومن الجدير أيضًا الانتباه إلى حقيقة أنه "عند النظر في الاحتياجات والاتجاهات المتغيرة، يجب على المنظمة أن تأخذ في الاعتبار معرفتها الحالية ..."، أي. تطوير ثقافة الرجوع إلى الخبرات السابقة عند اتخاذ القرارات في عالم متغير. ولاحظ مرة أخرى "يجب".
بالمناسبة، هذه الفقرة الصغيرة من المعيار تقول الكثير عن الخبرة. عادة، عندما يتعلق الأمر بإدارة المعرفة، تبدأ الصور النمطية في اقتراح صورة لقاعدة معرفية تحتوي على مئات المستندات الموضوعة على شكل ملفات (لوائح، متطلبات). لكن ISO يتحدث عن الخبرة. المعرفة المكتسبة من الخبرة السابقة للشركة وكل موظف فيها هي ما يسمح لك بتجنب مخاطر تكرار الأخطاء واتخاذ قرارات أكثر ربحية على الفور وحتى إنشاء منتج جديد. في الشركات الأكثر نضجًا في مجال إدارة المعرفة (بما في ذلك الشركات الروسية بالمناسبة)، تعتبر إدارة المعرفة وسيلة لزيادة رسملة الشركة وإنشاء منتجات جديدة وتطوير أفكار جديدة وتحسين العمليات. هذه ليست قاعدة معرفية، بل هي آلية للابتكار. يساعدنا على فهم هذا بمزيد من التفصيل دليل PMBOK الخاص بشركة PMI.
PMB موافق هو دليل لمجموعة المعرفة حول إدارة المشاريع، ودليل PM. قدمت الطبعة السادسة (2016) من هذا الدليل قسمًا حول إدارة تكامل المشروع، والذي يتضمن بدوره قسمًا فرعيًا حول إدارة معرفة المشروع. تم إنشاء هذه الفقرة "بناءً على تعليقات مستخدمي الدليل"، أي. أصبح نتاج الخبرة في استخدام الإصدارات السابقة من الدليل في الظروف الحقيقية. والواقع يتطلب إدارة المعرفة!
الناتج الرئيسي للعنصر الجديد هو "سجل الدروس المستفادة" (بالمناسبة، في معيار ISO الموصوف أعلاه، تم ذكره أيضًا). علاوة على ذلك، وفقا للإدارة، يجب أن يتم تجميع هذا السجل طوال فترة تنفيذ المشروع، وليس عند اكتماله، عندما يحين وقت تحليل النتيجة. في رأيي، هذا مشابه جدًا لأثر رجعي في Agile، لكنني سأكتب منشورًا منفصلاً حول هذا الموضوع. النص الحرفي في PMBOK يقرأ كما يلي:
إدارة معرفة المشروع هي عملية استخدام المعرفة الموجودة وإنشاء معرفة جديدة لتحقيق أهداف المشروع وتعزيز التعلم في المنظمة
يتطلب مجال المعرفة لإدارة تكامل المشروع تكامل النتائج التي تم الحصول عليها من جميع مجالات المعرفة الأخرى.
تشمل الاتجاهات الناشئة في عمليات التكامل، على سبيل المثال لا الحصر، ما يلي:
...
• إدارة المعرفة بالمشروع
وتتطلب الطبيعة المتنقلة والمتغيرة بشكل متزايد للقوى العاملة أيضًا عملية أكثر صرامة لتحديد المعرفة طوال دورة حياة المشروع ونقلها إلى الجماهير المستهدفة حتى لا يتم فقدان المعرفة.
***
وتتمثل الفوائد الرئيسية لهذه العملية في أن المعرفة المكتسبة سابقًا للمنظمة تُستخدم للحصول على نتائج المشروع أو تحسينها، وتبقى المعرفة المكتسبة من المشروع الحالي متاحة لدعم عمليات المنظمة والمشاريع المستقبلية أو مراحلها. وتستمر هذه العملية طوال المشروع.
لن أقوم بنسخ ولصق القسم الكبير بأكمله من الدليل هنا. يمكنك التعرف عليه واستخلاص النتائج المناسبة. والاقتباسات المذكورة أعلاه كافية في رأيي. يبدو لي أن وجود مثل هذه التفاصيل في مهمة رئيس الوزراء لإدارة المعرفة بالمشروع يشير بالفعل إلى أهمية هذا الجانب عند العمل في المشاريع. بالمناسبة، كثيرا ما أسمع الأطروحة: "من يحتاج إلى معرفتنا في الأقسام الأخرى؟" أعني، من الذي يحتاج إلى تعلم هذه الدروس؟
في الواقع، غالبًا ما يُنظر إلى الوحدة على أنها "وحدة في الفراغ". نحن هنا مع مكتبتنا، ولكن هناك بقية الشركة، والمعرفة بمكتبتنا ليست ذات فائدة بالنسبة لها. عن المكتبة - ربما. وماذا عن العمليات المصاحبة؟
مثال تافه: أثناء العمل في المشروع كان هناك تفاعل مع المقاول. على سبيل المثال، مع مصمم. تبين أن المقاول كان كذلك، فاته المواعيد النهائية، ورفض إكمال العمل دون دفع إضافي. سجل RM في سجل الدروس المستفادة أنه لا يستحق العمل مع هذا المقاول غير الموثوق. في الوقت نفسه، في مكان ما في مجال التسويق، كانوا يبحثون أيضًا عن مصمم وصادفوا نفس المقاول. وفي هذه اللحظة هناك خياران:
أ) إذا كانت الشركة لديها ثقافة راسخة لإعادة استخدام الخبرة، فسيقوم زميل من قسم التسويق بالبحث في سجل الدروس المستفادة لمعرفة ما إذا كان أي شخص قد اتصل بالفعل بهذا المقاول، وسوف يرى ردود فعل سلبية من مدير المشروع لدينا ولن يضيع الوقت و المال التواصل مع هذا المقاول غير موثوق بها.
ب) إذا لم يكن لدى الشركة مثل هذه الثقافة، فإن المسوق سوف يلجأ إلى نفس المقاول غير الموثوق به، ويخسر الشركة أموالها ووقتها وقد يعطل حملة ترويجية مهمة وعاجلة على سبيل المثال.
ما هو الخيار الذي يبدو أكثر نجاحًا؟ ولاحظ أنه لم تكن المعلومات المتعلقة بالمنتج قيد التطوير هي التي كانت مفيدة، ولكن حول العمليات المصاحبة للتطوير. واتضح أنه ليس مفيدًا لـ RM آخر، ولكن لموظف في اتجاه مختلف تمامًا. ومن هنا الاستنتاج: لا يمكن النظر إلى التطوير بشكل منفصل عن المبيعات، والدعم الفني عن تحليلات الأعمال، وتكنولوجيا المعلومات عن الإدارة الإدارية. يتمتع كل فرد في الشركة بخبرة عمل ستكون مفيدة لشخص آخر في الشركة. ولن يكون هؤلاء بالضرورة ممثلين للمجالات ذات الصلة.
ومع ذلك، فإن الجانب الفني للمشروع يمكن أن يكون مفيدًا أيضًا. حاول تدقيق المشاريع في شركتك خلال السنوات القليلة الماضية. سوف تتفاجأ بعدد الدراجات التي تم اختراعها لحل مشاكل مماثلة. لماذا؟ لأنه لم يتم إنشاء عمليات تبادل المعرفة.
لذلك، فإن إدارة المعرفة، وفقًا لدليل PMI، هي إحدى مهام PM. كما نرى، تقوم منظمتان معروفتان بإجراء شهادات مدفوعة الأجر وفقًا لمعاييرهما بتضمين إدارة المعرفة في قوائم الأدوات الضرورية لمراقبة الجودة وعمل المشروع. لماذا لا يزال المديرون في شركات تكنولوجيا المعلومات يعتقدون أن إدارة المعرفة هي توثيق؟ لماذا يظل المبرد وغرفة التدخين مركزين لتبادل المعرفة؟ الأمر كله يتعلق بالفهم والعادات. آمل أن يصبح مديرو تكنولوجيا المعلومات تدريجياً أكثر وعياً بمجال إدارة المعرفة، ولن يعد التقليد الشفهي بمثابة أداة للحفاظ على المعرفة في الشركة. ادرس معايير عملك - فهي تحتوي على الكثير من الأشياء المثيرة للاهتمام!
المصدر: www.habr.com