لقد حان يوم مهم لـ Red Hat ومجتمع المصادر المفتوحة الروسي وجميع المشاركين فيه - لقد تم نشره باللغة الروسية . وهي تحكي بالتفصيل وبشكل واضح كيف أننا في Red Hat نمنح أفضل الأفكار وأكثر الأشخاص موهبةً، وأيضًا حول كيفية عدم الضياع في الفوضى وتوحيد ملايين الأشخاص حول العالم.
هذا الكتاب يدور أيضًا حول الحياة والممارسة. فهو يحتوي على الكثير من النصائح لأي شخص يريد أن يتعلم كيفية بناء شركة باستخدام نموذج المنظمة المفتوحة وإدارتها بفعالية. فيما يلي بعض أهم المبادئ الواردة في الكتاب والتي يمكنك أخذها في الاعتبار الآن.
إن تاريخ توظيف جيم مع الشركة رائع. إنه يوضح أنه لا توجد ضجة كبيرة في عالم المصادر المفتوحة، ولكن هناك نهج جديد للقيادة:
"بعد التحدث مع مسؤول التوظيف، أعربت عن اهتمامي بإجراء مقابلة، وسألني إذا كنت سأمانع السفر إلى مقر شركة Red Hat في رالي بولاية نورث كارولينا يوم الأحد. اعتقدت أن يوم الأحد كان يومًا غريبًا للقاء. ولكن بما أنني كنت لا أزال سأسافر إلى نيويورك يوم الاثنين، فقد كان ذلك في طريقي بشكل عام، وقد وافقت. استقلت طائرة من أتلانتا وهبطت في مطار رالي دورهام. ومن هناك، استقلت سيارة أجرة أنزلتني أمام مبنى ريد هات في حرم جامعة نورث كارولينا. كان يوم الأحد الساعة 9:30 صباحًا، ولم يكن هناك أحد بالجوار. كانت الأضواء مطفأة وعند التحقق وجدت أن الأبواب مغلقة. في البداية اعتقدت أنني قد خدعت. عندما استدرت للعودة إلى سيارة الأجرة، رأيت أنها قد غادرت بالفعل. وسرعان ما بدأت السماء تمطر، ولم يكن لدي مظلة.
وبينما كنت على وشك الذهاب إلى مكان ما لركوب سيارة أجرة، توقف ماثيو شوليك، الذي أصبح لاحقًا رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة ريد هات، في سيارته. "مرحبا،" استقبل. "هل ترغب في تناول بعض القهوة؟" بدت هذه طريقة غير معتادة لبدء المقابلة، لكنني كنت أعلم أنني بالتأكيد بحاجة للحصول على بعض القهوة. في نهاية المطاف، اعتقدت أنه سيكون من الأسهل بالنسبة لي أن أستقل سيارة أجرة إلى المطار.
صباح يوم الأحد هادئ جدًا في ولاية كارولينا الشمالية. لقد استغرقنا بعض الوقت للعثور على مقهى مفتوح قبل الظهر. لم يكن المقهى الأفضل في المدينة ولم يكن الأنظف، لكنه نجح ويمكنك شرب القهوة الطازجة هناك. جلسنا على طاولة وبدأنا نتحدث.
وبعد حوالي ثلاثين دقيقة تقريبًا أدركت أنني أحببت الطريقة التي تسير بها الأمور؛ لم تكن المقابلة تقليدية، لكن المحادثة نفسها كانت مثيرة للاهتمام للغاية. بدلاً من مناقشة النقاط الدقيقة لاستراتيجية شركة Red Hat أو صورتها في وول ستريت - وهو الأمر الذي كنت أستعد له - سأل ماثيو شوليك المزيد عن آمالي وأحلامي وأهدافي. من الواضح الآن بالنسبة لي أن شوليك كان يقيم ما إذا كنت سأتناسب مع الثقافة الفرعية وأسلوب الإدارة في الشركة.
وبعد أن انتهينا، قال شوليك إنه يريد أن يقدمني إلى المستشار العام للشركة، مايكل كننغهام، واقترح أن أقابله الآن لتناول غداء مبكر. وافقت واستعدنا للمغادرة. ثم اكتشف محاوري أنه لم يكن معه محفظته. قال: "عفوا". - ليس لدي المال. وأنت؟" لقد فاجأني ذلك، لكنني أجبت بأن لدي المال ولا أمانع في دفع ثمن القهوة.
وبعد بضع دقائق، أوصلني شوليك إلى مطعم مكسيكي صغير، حيث التقيت بمايكل كننغهام. ولكن مرة أخرى، لم يتبع ذلك أي مقابلة تقليدية أو اجتماع عمل، ولكن جرت محادثة أخرى مثيرة للاهتمام. عندما كنا على وشك دفع الفاتورة، تبين أن ماكينة بطاقة الائتمان الخاصة بالمطعم معطلة، ولم نتمكن من قبول سوى الدفع نقدًا. التفت كانينغهام إلي وسألني إذا كنت مستعدًا للدفع، لأنه لم يكن معه أي أموال نقدية. منذ أن كنت ذاهبًا إلى نيويورك، كان لدي الكثير من النقود، لذلك دفعت ثمن الغداء.
عرض كانينغهام أن يوصلني إلى المطار، وذهبنا في سيارته. وبعد دقائق قليلة سألني: هل تمانع لو توقفت وأتزود بالوقود؟ سنمضي قدما بكامل طاقتنا." أجبته: "لا مشكلة". بمجرد أن سمعت الصوت الإيقاعي للمضخة، كان هناك طرق على النافذة. كان كننغهام. قال: "مهلا، إنهم لا يأخذون بطاقات الائتمان هنا". "هل بإمكاني أن أقترض بعض المال؟" بدأت أتساءل عما إذا كانت هذه مقابلة حقًا أم أنها نوع من الاحتيال.
في اليوم التالي، أثناء وجودي في نيويورك، ناقشت هذه المقابلة مع زوجتي في ريد هات. أخبرتها أن المحادثة كانت ممتعة للغاية، لكنني لم أكن متأكدة مما إذا كان هؤلاء الأشخاص جادين في توظيفي: ربما كانوا يريدون فقط الطعام والغاز مجانًا؟ عندما أتذكر ذلك الاجتماع اليوم، أدرك أن شوليك وكانينغهام كانا ببساطة أشخاصًا منفتحين وعاملوني مثل أي شخص آخر يمكنهم تناول القهوة أو الغداء أو تعبئة الوقود معه. نعم، إنه أمر مضحك، بل ومضحك، أن كلاهما انتهى بهما الأمر بدون مال. ولكن بالنسبة لهم لم يكن الأمر يتعلق بالمال. إنهم، مثل عالم المصادر المفتوحة، لم يؤمنوا ببسط السجاد الأحمر أو محاولة إقناع الآخرين بأن كل شيء كان مثاليًا. لقد كانوا يحاولون فقط التعرف علي بشكل أفضل، ولم يحاولوا إثارة إعجابنا أو الإشارة إلى اختلافاتنا. لقد أرادوا أن يعرفوا من أنا.
أظهرت لي مقابلتي الأولى في ريد هات بوضوح أن العمل هنا كان مختلفًا. ولم يكن لدى هذه الشركة تسلسل هرمي تقليدي ومعاملة خاصة للمديرين، على الأقل بالشكل المعتاد في معظم الشركات الأخرى. وبمرور الوقت، تعلمت أيضًا أن شركة ريد هات تؤمن بمبدأ الجدارة: من المفيد دائمًا محاولة تنفيذ أفضل فكرة، بغض النظر عما إذا كانت تأتي من الإدارة العليا أو من متدرب صيفي. وبعبارة أخرى، فإن تجربتي الأولى في ريد هات عرّفتني على الشكل الذي يبدو عليه مستقبل القيادة.
نصائح لزراعة الجدارة
الجدارة هي القيمة الأساسية لمجتمع المصادر المفتوحة. لا يهمنا مستوى الهرم الذي تشغله، الشيء الرئيسي هو مدى جودة أفكارك. إليك ما يقترحه جيم:
- لا تقل أبدًا: "هذا ما يريده رئيسك"، ولا تعتمد على التسلسل الهرمي. قد يساعدك هذا على المدى القصير، لكن هذه ليست الطريقة التي تبني بها الجدارة.
- الاعتراف علنًا بالنجاحات والمساهمات المهمة. يمكن أن تكون هذه رسالة شكر بسيطة بالبريد الإلكتروني مع الفريق بأكمله.
- خذ بعين الاعتبار: هل سلطتك هي وظيفة موقعك في التسلسل الهرمي (أو الوصول إلى المعلومات المميزة)، أم أنها نتيجة للاحترام الذي اكتسبته؟ إذا كان الأول، فابدأ بالعمل على الثاني.
- اطلب التعليقات واجمع الأفكار حول موضوع محدد. يجب عليك الرد على كل شيء، واختبار الأفضل فقط. ولكن لا تكتفي بأخذ أفضل الأفكار والمضي قدماً في تطبيقها، بل اغتنم كل فرصة لتعزيز روح الجدارة، ومنح الفضل لكل من يستحقه.
- قم بتكريم العضو المثالي في فريقك من خلال تقديم مهمة مثيرة للاهتمام، حتى لو لم تكن في مجال عمله المعتاد.
دع نجوم الروك يتبعون شغفهم
الحماس والمشاركة كلمتان مهمتان للغاية في منظمة مفتوحة. وهي تتكرر باستمرار في الكتاب. لكن لا يمكنك جعل الأشخاص المبدعين المتحمسين يعملون بجد، أليس كذلك؟ وإلا فإنك ببساطة لن تحصل على كل ما تقدمه موهبتهم. في ريد هات، تتم إزالة العقبات التي تعترض مشاريعهم قدر الإمكان:
"لتحقيق الابتكار، تحاول الشركات القيام بأشياء كثيرة. نهج جوجل مثير للاهتمام. منذ أن أصبحت جوجل معروفة في كل منزل في عام 2004، حاول المديرون التنفيذيون والأيديولوجيون في مجال الأعمال التجارية عبر الإنترنت كشف السر الرئيسي للشركة من أجل تكرار نجاحها المثير للإعجاب. أحد البرامج الأكثر شهرة، ولكن المغلقة حاليًا، هو أنه طُلب من جميع موظفي Google قضاء 20 بالمائة من وقتهم في فعل أي شيء يريدونه تقريبًا. وكانت الفكرة هي أنه إذا تابع الموظفون مشاريعهم وأفكارهم الخاصة التي كانوا شغوفين بها خارج العمل، فإنهم سيبدأون في الابتكار. هذه هي الطريقة التي نشأت بها مشاريع الطرف الثالث الناجحة: GoogleSuggest، وAdSense للمحتوى، وOrkut؛ لقد جاءوا جميعًا من تجربة الـ 20 بالمائة هذه، وهي قائمة مثيرة للإعجاب! […]
في Red Hat، نتبع نهجًا أقل رسمية. ليس لدينا سياسة محددة بشأن مقدار الوقت الذي يجب أن يقضيه كل موظف لدينا في "الابتكار". بدلاً من منح الأشخاص وقتًا مخصصًا لتثقيف أنفسهم، نتأكد من أن الموظفين لديهم الحق في قضاء وقتهم في تعلم أشياء جديدة. بصراحة، كثير من الناس لديهم القليل جدًا من هذا الوقت، ولكن هناك أيضًا من يمكنهم قضاء يوم عملهم بالكامل تقريبًا في الابتكار.
تبدو الحالة الأكثر شيوعًا على النحو التالي: يعمل شخص ما في مشروع جانبي (إذا أوضح أهميته للمديرين - مباشرة في مكان العمل؛ أو أثناء غير ساعات العمل - بمبادرة منه)، وبعد ذلك يمكن أن يستغرق هذا العمل كل شيء ساعاته الحالية."
أكثر من العصف الذهني
"الاستطراد الغنائي. Alex Fakeney Osborne هو مخترع طريقة العصف الذهني، واستمرارها اليوم هو طريقة Synectics. ومن الغريب أن هذه الفكرة ظهرت خلال الحرب العالمية الثانية، عندما كان أوزبورن يقود إحدى سفن قافلة الشحن الأمريكية التي كانت معرضة لخطر هجوم طوربيد من قبل غواصة ألمانية. ثم تذكر القبطان الأسلوب الذي لجأ إليه القراصنة في العصور الوسطى: إذا وقع الطاقم في مشكلة، يجتمع جميع البحارة على سطح السفينة ليتناوبوا على اقتراح طريقة لحل المشكلة. كانت هناك أفكار كثيرة، منها أفكار سخيفة للوهلة الأولى: على سبيل المثال، فكرة نفخ الطوربيد مع الفريق بأكمله. ولكن مع وجود مضخة السفينة النفاثة، المتوفرة في كل سفينة، فمن الممكن تمامًا إبطاء سرعة الطوربيد أو حتى تغيير مساره. ونتيجة لذلك، سجل أوزبورن براءة اختراع: يتم تركيب مروحة إضافية على جانب السفينة، والتي تدفع تيارًا من الماء على طول الجانب، وينزلق الطوربيد بجانبها.
يكرر جيم باستمرار أنه ليس من السهل العمل في منظمة مفتوحة. حتى الإدارة تفهم ذلك، حيث لا يسلم أحد من الحاجة إلى الدفاع عن رأيه. ولكن هذا هو بالضبط النهج المطلوب لتحقيق نتائج ممتازة:
"غالبًا ما تمتلئ المنتديات وغرف الدردشة [مفتوحة المصدر] عبر الإنترنت بمناقشات حية وحادة أحيانًا حول كل شيء بدءًا من أفضل السبل لإصلاح خطأ في البرنامج وحتى الميزات الجديدة التي يجب أخذها في الاعتبار في التحديث التالي. كقاعدة عامة، هذه هي المرحلة الأولى من المناقشات، والتي يتم خلالها طرح أفكار جديدة وتراكمها، ولكن هناك دائمًا الجولة التالية - التحليل النقدي. وعلى الرغم من أنه يمكن لأي شخص المشاركة في هذه المناقشات، إلا أنه يجب على الشخص أن يكون مستعدًا للدفاع عن موقفه بكل قوته. سيتم رفض الأفكار التي لا تحظى بشعبية في أحسن الأحوال، والسخرية منها في أسوأ الأحوال.
حتى لينوس تورفالدس، مبتكر نظام التشغيل Linux، أعرب عن عدم موافقته على التغييرات المقترحة على الكود. في أحد الأيام، دخل لينوس وديفيد هاولز، أحد المطورين الرئيسيين في Red Hat، في نقاش حاد حول مزايا تغيير التعليمات البرمجية الذي طلبته Red Hat والذي من شأنه أن يساعد في توفير الأمان لعملائنا. ردًا على طلب هاولز، كتب تورفالدس: "بصراحة، هذه [كلمة غير قابلة للطباعة] غبية. يبدو أن كل شيء يدور حول هذه الواجهات الغبية، ولأسباب غبية تمامًا. لماذا ينبغي لنا أن نفعل ذلك؟ لم أعد أحب محلل X.509 الموجود بعد الآن. "يتم إنشاء واجهات معقدة وغبية، والآن سيكون هناك 11 منها. - لينوس 9."
وبغض النظر عن التفاصيل التقنية، واصل تورفالدس الكتابة بنفس الروح في الرسالة التالية - وبطريقة لا أجرؤ على الاقتباس منها. كان هذا الخلاف صاخبًا جدًا لدرجة أنه وصل إلى صفحات صحيفة وول ستريت جورنال. […]
يوضح هذا النقاش أن معظم الشركات التي تنتج برمجيات احتكارية وغير حرة ليس لديها نقاش مفتوح حول الميزات الجديدة أو التغييرات التي قد تعمل عليها. عندما يكون المنتج جاهزًا، تقوم الشركة ببساطة بشحنه إلى العملاء والمضي قدمًا. في الوقت نفسه، في حالة Linux، لا تهدأ المناقشات حول التغييرات المطلوبة، والأهم من ذلك، لماذا هي ضرورية. وهذا، بطبيعة الحال، يجعل العملية برمتها أكثر فوضوية واستهلاكا للوقت.
الافراج المبكر ، الافراج في كثير من الأحيان
لا يمكننا التنبؤ بالمستقبل، لذلك علينا فقط أن نحاول:
"نحن نعمل على مبدأ "الإطلاق المبكر، والتحديثات المتكررة." المشكلة الرئيسية في أي مشروع برمجي هي خطر حدوث أخطاء أو أخطاء في الكود المصدري. من الواضح أنه كلما تم جمع المزيد من التغييرات والتحديثات في إصدار (إصدار) واحد من البرنامج، زاد احتمال وجود أخطاء في هذا الإصدار. لقد أدرك مطورو البرامج مفتوحة المصدر أنه من خلال إصدار إصدارات البرامج بسرعة وبشكل متكرر، يتم تقليل مخاطر حدوث مشكلات خطيرة في أي برنامج - ففي نهاية المطاف، نحن لا نقدم جميع التحديثات إلى السوق مرة واحدة، ولكن تحديثًا واحدًا لكل إصدار في كل مرة. وبمرور الوقت، لاحظنا أن هذا النهج لا يقلل الأخطاء فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى حلول أكثر إثارة للاهتمام. لقد تبين أن إجراء تحسينات صغيرة باستمرار يؤدي إلى المزيد من الابتكار على المدى الطويل. ربما لا يوجد شيء يثير الدهشة هنا. أحد المبادئ الأساسية لعمليات التصنيع الحديثة مثل كايزن أ أو لين ب هو التركيز على التغييرات والتحديثات الصغيرة والمتزايدة.
[…] الكثير مما نعمل عليه قد لا ينجح. ولكن بدلًا من قضاء الكثير من الوقت في التساؤل عما سينجح وما لن ينجح، فإننا نفضل إجراء تجارب صغيرة. ستؤدي الأفكار الأكثر شيوعًا إلى النجاح، وتلك التي لا تنجح سوف تتلاشى من تلقاء نفسها. وبهذه الطريقة يمكننا تجربة العديد من الأشياء بدلاً من تجربة شيء واحد فقط، دون المخاطرة الكبيرة بالشركة.
هذه طريقة عقلانية لتخصيص الموارد. على سبيل المثال، كثيرًا ما يسألني الناس عن كيفية اختيار المشاريع مفتوحة المصدر التي سيتم تسويقها. في حين أننا نبدأ أحيانًا مشاريع، إلا أننا في أغلب الأحيان ننتقل ببساطة إلى المشاريع القائمة. تبدأ مجموعة صغيرة من المهندسين - وأحيانًا شخص واحد فقط - في المساهمة في أحد مشاريع مجتمع المصادر المفتوحة. إذا كان المشروع ناجحا ومطلوبا بين عملائنا، نبدأ في قضاء المزيد من الوقت والجهد عليه. إذا لم يكن الأمر كذلك، ينتقل المطورون إلى مشروع جديد. بحلول الوقت الذي نقرر فيه تسويق الاقتراح، ربما يكون المشروع قد نما إلى حد أن الحل واضح. العديد من المشاريع، بما في ذلك المشاريع غير البرمجية، تظهر بشكل طبيعي في جميع أنحاء Red Hat حتى يصبح من الواضح للجميع أنه سيتعين على شخص ما الآن العمل في هذا بدوام كامل.
وهنا اقتباس آخر من الكتاب:
"لقد أدركت أنه من أجل الاضطلاع بهذا الدور، يجب أن يتمتع قادة الغد بخصائص يتم التغاضي عنها ببساطة في المنظمات التقليدية. لقيادة منظمة مفتوحة بشكل فعال، يجب أن يتمتع القائد بالصفات التالية.
- القوة الشخصية والثقة. يستخدم القادة العاديون السلطة الموضعية - أي مناصبهم - لتحقيق النجاح. ولكن في ظل نظام الجدارة، يجب على القادة أن يكسبوا الاحترام. وهذا ممكن فقط إذا لم يكونوا خائفين من الاعتراف بأنهم لا يملكون كل الإجابات. يجب أن يكونوا على استعداد لمناقشة المشكلات واتخاذ القرارات بسرعة للعثور على أفضل الحلول مع فريقهم.
- الصبر. نادراً ما تحكي وسائل الإعلام قصصاً عن مدى "صبر" القائد. لكنه حقا يجب أن يكون صبورا. عندما تعمل للحصول على أفضل جهد ونتائج من فريقك، وتجري محادثات لساعات وتكرر الأمور مرارًا وتكرارًا حتى يتم تنفيذها بشكل صحيح، فأنت بحاجة إلى التحلي بالصبر.
- ارتفاع EQ (الذكاء العاطفي). في كثير من الأحيان نقوم بتعزيز ذكاء القادة من خلال التركيز على معدل الذكاء الخاص بهم، في حين أن ما يجب أن يؤخذ في الاعتبار حقًا هو حاصل الذكاء العاطفي، أو درجة الذكاء العاطفي. إن كونك أذكى شخص بين الآخرين لا يكفي إذا لم تكن قادرًا على العمل مع هؤلاء الأشخاص. عندما تعمل مع مجتمعات من الموظفين المشاركين مثل Red Hat، وليس لديك القدرة على إصدار أوامر لأي شخص، فإن قدرتك على الاستماع والمعالجة التحليلية وعدم أخذ الأمور على محمل شخصي تصبح ذات قيمة لا تصدق.
- عقلية مختلفة. لقد نشأ القادة الذين أتوا من المنظمات التقليدية على روح المقايضة (باللاتينية "المقايضة")، والتي بموجبها يجب أن يحصل كل عمل على عائد مناسب. ولكن عندما تتطلع إلى الاستثمار في بناء مجتمع معين، عليك أن تفكر على المدى الطويل. إن الأمر يشبه محاولة بناء نظام بيئي متوازن بدقة، حيث يمكن لأي خطوة خاطئة أن تخلق خللاً في التوازن وتؤدي إلى خسائر طويلة المدى قد لا تلاحظها على الفور. ويجب على القادة التخلص من العقلية التي تتطلب منهم تحقيق النتائج اليوم، بأي ثمن، والبدء في ممارسة الأعمال بطريقة تتيح لهم جني فوائد أكبر من خلال الاستثمار في المستقبل.
ولماذا هو مهم
تعيش شركة Red Hat وتعمل وفقًا لمبادئ مختلفة تمامًا عن المنظمة الهرمية التقليدية. وهو ناجح، ويجعلنا ناجحين تجاريًا وسعداء إنسانيًا. قمنا بترجمة هذا الكتاب على أمل نشر مبادئ التنظيم المفتوح بين الشركات الروسية، وبين الأشخاص الذين يريدون ويستطيعون العيش بشكل مختلف.
، جربها!
المصدر: www.habr.com