القصة حقيقية، لقد رأيت كل شيء بأم عيني.
لعدة سنوات، كان هناك شخص واحد، مثل العديد منكم، يعمل كمبرمج. فقط في حالة، سأكتبها بهذه الطريقة: "مبرمج". لأنه كان 1Snik، على الإصلاح، شركة الإنتاج.
قبل ذلك، جرب تخصصات مختلفة - 4 سنوات في فرنسا كمبرمج، مدير مشروع، تمكن من إكمال 200 ساعة، وفي نفس الوقت حصل على نسبة من المشروع، للإدارة والقيام بالقليل من المبيعات. حاولت تطوير المنتجات بنفسي، وكنت رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات في شركة كبيرة تضم 6 آلاف شخص، وحاولت خيارات مختلفة لاستخدام مهنتي المقتبسة - مبرمج 1C.
لكن كل هذه المواقف كانت إلى حد ما طريق مسدود، في المقام الأول من حيث الدخل. في ذلك الوقت، تلقينا جميعا نفس الأموال تقريبا وعملنا في نفس الظروف.
كان هذا الرجل يتساءل كيف يمكنه كسب المزيد من المال دون بيع أو إنشاء مشروعه الخاص.
لقد تخيل نفسه رجلاً ذكيًا وقرر العثور على مكان مناسب في الشركة التي يعمل فيها. يجب أن يكون هذا المكان مميزًا، ولا يشغله أحد. وأردت أن ترغب الشركة نفسها في دفع المال لشخص في هذا المجال، حتى لا تكون هناك حاجة لخداع أي شخص أو خداع أي شيء. ولتحقيق هذا الهدف: يحتاج الشخص في هذا المنصب إلى أن يُدفع له الكثير من المال. غريب الأطوار ، في كلمة واحدة.
كان البحث قصير الأجل. في الشركة التي عمل فيها هذا الرجل، كان هناك مجال مجاني تمامًا يمكن تسميته بـ "ترتيب الأمور في العمليات التجارية". كل شركة لديها الكثير من المشاكل. هناك دائمًا شيء لا يعمل، ولا يوجد شخص سيأتي ويصلح عملية العمل. لذلك، قرر أن يجرب نفسه كمتخصص يمكنه مساعدة المالك في حل مشاكله في العمليات التجارية.
في ذلك الوقت، كان يعمل في الشركة لمدة ستة أشهر وكان يتقاضى متوسط الراتب في السوق. ولم يكن هناك ما يخسره، خاصة أنه يمكنه بسهولة العثور على نفس الوظيفة خلال أسبوع واحد. بشكل عام، قرر هذا الرجل أنه لن يحدث شيء سيء، إذا لم يحدث شيء فجأة وتم طرده.
استجمع شجاعته وجاء إلى المالك. اقترحت عليه تحسين العملية الأكثر إشكالية في العمل. في ذلك الوقت كانت محاسبة المستودعات. والآن يخجل كل من يعمل في هذه الشركة من تذكر تلك المشاكل، لكن عمليات الجرد التي كانت تتم بشكل ربع سنوي أظهرت تناقضات بين النظام المحاسبي والأرصدة الفعلية بعشرات بالمائة. وفي التكلفة، وفي الكمية، وفي عدد المناصب. لقد كانت كارثة. في الواقع، كان لدى الشركة الأرصدة الصحيحة في النظام المحاسبي أربع مرات فقط في السنة - في اليوم التالي لجرد المخزون. بدأ رجلنا في ترتيب هذه العملية.
اتفق الرجل مع المالك على ضرورة تقليل الانحرافات عن نتائج الجرد بمقدار النصف. علاوة على ذلك، لم يكن لدى المالك أي شيء خاص ليخسره، لأنه قبل بطلنا، قام العديد من العمال بالفعل بمحاولات لإصلاح كل شيء، وبشكل عام كانت المهمة تعتبر غير قابلة للحل عمليًا. كل هذا أثار الاهتمام بشكل كبير، لأنه إذا نجح كل شيء، فسيصبح المتأنق تلقائيًا شخصًا يعرف كيفية ترتيب الأمور وحل المشكلات غير القابلة للحل.
لذلك، كان أمامه المهمة: تقليل الانحرافات بناءً على نتائج المخزون بمقدار مرتين خلال عام واحد. في بداية المشروع، لم يكن لديه أي فكرة عن كيفية تحقيق ذلك، لكنه فهم أن محاسبة المستودعات هي شيء بسيط، لذلك سيظل قادرًا على القيام بشيء مفيد. علاوة على ذلك، لا يبدو أن تقليل الانحرافات من عشرات بالمائة إلى واحد عشرات بالمائة أمر صعب للغاية. يدرك أي شخص عمل في مجال الاستشارات أو الأنشطة المماثلة أن معظم مشكلات العملية يمكن حلها بخطوات بسيطة إلى حد ما.
في الفترة من يناير إلى مايو، قام بإعداد شيء ما وأتمتته قليلاً، وأعاد كتابة العملية التجارية لمحاسبة المستودعات، وغير تدفقات عمل أمناء المخازن والمحاسبين، وأعاد تشكيل النظام بأكمله بشكل عام، دون إظهار أو إخبار أي شخص بأي شيء. في شهر مايو، قام بتوزيع تعليمات جديدة على الجميع، وبعد الجرد الأول لهذا العام، بدأت حياة جديدة - العمل وفق قواعده. من أجل مراقبة النتائج، بدأت الشركة في المستقبل في إجراء عمليات الجرد في كثير من الأحيان - مرة كل شهرين. وكانت النتائج الأولى إيجابية بالفعل، وبحلول نهاية العام، انخفضت الانحرافات عن نتائج التدقيق إلى جزء من واحد بالمائة.
لقد كان النجاح هائلا، ولكن لا يمكن للمرء أن يؤمن باستدامته. شكك الرجل نفسه في الحفاظ على النتيجة إذا تنحى جانباً وتوقف عن مراقبة العملية. ومع ذلك، كانت هناك نتيجة، وحصل الرجل على كل ما اتفق عليه مع المالك. ثم، بعد عدة سنوات، تم تأكيد استقرار النتيجة - لعدة سنوات ظلت الانحرافات في حدود 1٪.
ثم قرر تكرار التجربة واقترح على المالك تحسين عملية أخرى إشكالية - العرض. كان هناك نقص لم يسمح لنا بشحن الكميات التي أرادها عملاؤنا. اتفقنا على أنه في غضون عام سينخفض العجز إلى النصف، وسيقوم الرجل أيضًا بإكمال 10-15 مشروعًا يتعلق بـ 1C - لأتمتة العمليات التجارية المختلفة والبدع الأخرى.
في السنة الثانية، تم الانتهاء من كل شيء بنجاح مرة أخرى، وانخفض العجز بأكثر من مرتين، وتم الانتهاء من جميع مشاريع تكنولوجيا المعلومات بنجاح.
نظرًا لأن الراتب يرضي تمامًا جميع احتياجات هذا الرجل لمدة عامين مقدمًا، فقد قرر أن يستقر قليلاً ويهدأ ويجلس في مكان مريح ودافئ أنشأه لنفسه.
كيف كان شكلها؟ رسميًا، كان مديرًا لتكنولوجيا المعلومات. لكن من الصعب أن نفهم من كان حقًا. بعد كل شيء، ماذا يفعل مدير تكنولوجيا المعلومات؟ كقاعدة عامة، يقوم بإدارة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات، وإدارة مسؤولي النظام، وتنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، والمشاركة في اجتماعات مجلس الإدارة.
وكان على هذا الرجل إحدى المسؤوليات الرئيسية للمشاركة في عمليات التغيير، وبشكل أساسي - إنشاء هذه العمليات وبدءها والبحث واقتراح الحلول وتطبيق تقنيات الإدارة الجديدة وفحص التغييرات المقترحة وتحليل فعالية الوظائف الأخرى و الأقسام، وأخيرا، المشاركة المباشرة في التطوير الاستراتيجي للمؤسسة، حتى التطوير المستقل للخطة الاستراتيجية للشركة بأكملها.
لقد تم منحه تفويضا مطلقا. يمكنه أن يحضر أي اجتماع لم يتمكن من الوصول إليه من قبل. جلست هناك مع دفتر ملاحظات، أكتب شيئًا ما، أو أستمع فقط. نادرا ما تحدث. ثم بدأ اللعب على الهاتف، مدعيًا أن الذاكرة الترابطية تعمل بشكل أفضل بهذه الطريقة.
نادراً ما قدم في الاجتماع أي شيء مفيد. غادر وفكر، ثم وصلت رسالة - إما بالنقد، أو بالرأي، أو بالاقتراحات، أو بوصف الحلول التي طبقها بالفعل.
ولكن في كثير من الأحيان كان يعقد الاجتماعات بنفسه. لقد وجدت مشكلة، وتوصلت إلى حلول، وحددت الأطراف المهتمة وأحضرت الجميع إلى الاجتماع. وبعد ذلك - بأفضل ما يستطيع. لقد أقنع، وحفز، وأثبت، وجادل، وحقق.
وبشكل غير رسمي، كان يعتبر الشخص الثالث في الشركة بعد المالك والمدير. بالطبع، أثار غضب جميع "الأشخاص في الشركة"، بدءًا من الرقم 4. خاصة مع بنطاله الجينز الممزق وقمصانه اللامعة، وأيضًا بسبب الوقت الذي قضاه كمالك.
أعطاه المالك ساعة واحدة في اليوم. كل يوم. تحدثوا وناقشوا المشاكل والحلول والأعمال الجديدة ومجالات التطوير والمؤشرات والكفاءة والتنمية الشخصية والكتب والحياة ببساطة.
ولكن هذا الرجل كان غريبا. إنه مثل، اجلس وكن سعيدًا، الحياة جيدة. لكن لا. قرر أن يفكر.
وتساءل: لماذا نجح الأمر معه ولم ينجح غيره؟ دفعه المالك أيضًا: قال إنه يريد أن يتمكن الآخرون أيضًا من استعادة النظام، لأن هناك العديد من المديرين، كقاعدة عامة، يشاركون في الإدارة التشغيلية والتخطيط الاستراتيجي، لكن لا أحد يشارك عمليًا في التغييرات النظامية في عملياتهم. قد يكون مكتوبًا في الوصف الوظيفي لهم أنه يجب عليهم تسريع عمليتهم وزيادة كفاءتها، لكن في الواقع لا أحد يفعل ذلك. لماذا هذا؟ أصبح الرجل أيضًا مهتمًا بالسبب، وذهب للتحدث مع كل هؤلاء المديرين.
لقد جاء إلى نائب مدير الجودة واقترح إدخال مخططات مراقبة Shewhart حتى تكون المنتجات أفضل من المنتجات اليابانية. ولكن اتضح أن الزميل لم يكن يعرف ما هي مخططات التحكم في شيوهارت، وما هو التحكم في العمليات الإحصائية، ولم يسمع إلا عن استخدام دورة ديمنج في إدارة الجودة. نعم…
ذهب إلى نائب مدير آخر واقترح إنشاء السيطرة. لكنني لم أجد الدعم هنا أيضًا. وبعد ذلك بقليل، تعلم عن إدارة الحدود (إدارة الحدود) واقترح أن يقوم جميع نواب المدير بتنفيذ الجزء النظامي من هذه المنهجية من أجل تحسين العمليات. ولكن بغض النظر عن مقدار ما تحدث عنه رجلنا، لم يرغب أحد حقًا في الخوض في ما يدور حوله. ربما لم يكونوا مهتمين أو كان الأمر صعبًا للغاية. لكن في الواقع، لم يتوصل أحد إلى حل لهذا الأمر.
بشكل عام تحدث عن كل ما يعرفه ويستخدمه في الشركة. لكن لم يفهمه أحد. ما زالوا لا يفهمون لماذا، على سبيل المثال، تم تصحيح كل شيء في محاسبة المستودعات، وما علاقة مراقبة وإدارة الحدود به.
وأخيرًا، وصل إلى مبرمجيه - وكان طاقم العمل يضم 3 أشخاص. لقد تحدث عن إدارة الحدود، وعن التحكم، وعن إدارة الجودة، وعن المرونة والذكاء... والمثير للدهشة أنهم فهموا كل شيء، بل وكانوا قادرين على مناقشة معه بطريقة أو بأخرى، بما في ذلك التفاصيل الفنية والمنهجية الدقيقة. لقد فهموا سبب نجاح مشاريع المستودعات والإمدادات. ثم خطر على بال الرجل: في الواقع، المبرمجون سينقذون العالم.
لقد أدرك أن المبرمجين هم الوحيدون الذين يمكنهم فهم العمليات التجارية بشكل طبيعي، بالتفاصيل اللازمة.
لماذا هم؟ في الواقع، لم يجد إجابة واضحة. لقد قمت بصياغة تلميحات الأطروحة فقط.
أولاً، يعرف المبرمجون مجالات العمل التجارية، وهم يعرفونها أفضل من جميع الأشخاص الآخرين في الشركة.
بالإضافة إلى ذلك، يفهم المبرمجون حقًا ما هي خوارزمية العملية. وهذا أمر مهم لأن العمليات التجارية عبارة عن خوارزميات، وقد لا تكون العناصر الموجودة فيها متسقة ببساطة. على سبيل المثال، في عملية الشراء التي كان الرجل يعمل عليها، كانت الخطوة الأولى هي إنشاء خطة شراء سنوية، وكانت الخطوة الثانية هي الشراء اليومي. ترتبط هذه الخطوات عن طريق اتصال مباشر، أي أنه من المفترض أن يعمل الأشخاص وفقًا لهذه الخوارزمية - قم بوضع خطة شراء سنوية وتنفيذ الطلب على الفور. يتم وضع خطة المشتريات السنوية مرة واحدة في السنة، ويتم تلقي الطلبات 50 مرة في اليوم. هذا هو المكان الذي تنتهي فيه الخوارزمية، وتحتاج إلى العمل عليها. في الواقع، رأى أن معرفة الخوارزميات بالنسبة للمبرمجين هي ميزة تنافسية، لأن أي شخص آخر ليس على دراية بها ببساطة لا يفهم كيف يجب أن تعمل عملية الأعمال وكيف يمكن تمثيلها.
ميزة أخرى للمبرمجين، وفقا للرجل، هي أن لديهم ما يكفي من وقت الفراغ. نحن جميعًا ندرك كيف يمكن للمبرمج أن يقضي وقتًا أطول بثلاث مرات في مهمة ما مما يتطلبه بالفعل، ولن يلاحظه إلا القليل. هذه، مرة أخرى، ميزة تنافسية، لأنه من أجل ترتيب بعض العمليات التجارية، يجب أن يكون لديك الكثير من وقت الفراغ - فكر ولاحظ وادرس وحاول.
معظم المديرين، وفقا للرجل، ليس لديهم وقت الفراغ هذا وهم فخورون به. على الرغم من أن هذا يعني في الواقع أن الشخص لا يمكن أن يصبح فعالا، لأنه ليس لديه الوقت لتحسين الكفاءة - فهي حلقة مفرغة. في ثقافتنا، من المألوف أن نكون مشغولين، لذلك يبقى كل شيء على حاله. وبالنسبة لنا كمبرمجين، فهذه ميزة. يمكننا أن نجد وقت فراغ ونفكر في كل شيء.
وقال إن المبرمجين يمكنهم تغيير نظام المعلومات بسرعة. وهذا لا ينطبق على جميع المؤسسات، ولكن أينما كان يعمل، يمكنه إجراء أي تعديلات يريدها. خاصة إذا كانت لا تتعلق بعمل أي شخص آخر. على سبيل المثال، يمكنه إطلاق نظام يقيس تصرفات المستخدم سرًا، ثم يستخدم هذه المعلومات لتحليل كفاءة نفس قسم المحاسبة وتتبع تكلفة المحاسبة.
وآخر ما أتذكره من كلامه هو أن المبرمجين لديهم إمكانية الوصول إلى كمية كبيرة من المعلومات، لأن... لديهم حق الوصول الإداري إلى النظام. ولذلك، يمكنهم استخدام هذه المعلومات في تحليلهم. لا يوجد شخص آخر في مصنع عادي لديه مثل هذا المورد.
ثم غادر. وخلال فترة الاحتجاز المطلوبة لمدة أسبوعين، أجبرناه على مشاركة تجربته لأننا أردنا مواصلة العمل الذي كان يقوم به. حسنًا، أصبح منصبه شاغرًا.
وعلى مدار عدة أيام، أجلسوه على كرسي، وقاموا بتشغيل الكاميرا وسجلوا مونولوجاته. لقد طلبوا إخبارنا عن جميع المشاريع المكتملة، والأساليب، والمناهج، والنجاحات والإخفاقات، والأسباب والآثار، وصور المديرين، وما إلى ذلك. لم تكن هناك قيود خاصة، لأنه ولم يعرفوا ماذا كان يدور في رأسه.
المونولوجات، بالطبع، كانت في الغالب كلها هراء وضحك - كان في مزاج رائع، لأنه كان يغادر المناطق النائية إلى سان بطرسبرج. أين يجب أن تذهب للعمل في سان بطرسبرج؟ لشركة غازبروم بالطبع.
لكننا تمكنا من استخلاص شيء مفيد من مونولوجاته. سأخبرك بما أتذكره.
لذلك، توصيات هذا الرجل. بالنسبة لأولئك الذين يريدون محاولة ترتيب الأمور في العمليات التجارية.
للقيام بهذا النوع من العمل، أولا، يجب أن يكون لديك مستوى معين من "قضمة الصقيع". لا ينبغي أن تخاف من فقدان وظيفتك، ولا تخف من المجازفة، ولا تخف من الصراعات مع الزملاء. كان الأمر سهلاً عليه، لأنه بدأ رحلته عندما عمل في الشركة لمدة ستة أشهر فقط، ولم يكن لديه الوقت للاتصال بأي شخص، ولم يكن ينوي ذلك. لقد فهم أن الناس يأتون ويذهبون، لكن نتائجه وتقييمها من قبل صاحب العمل أمر مهم بالنسبة له. ولم يكن ما إذا كان زملاؤه يعاملونه جيدًا أم سيئًا محل اهتمام كبير في ذلك الوقت.
النقطة الثانية هي أنه من أجل القيام بهذا العمل بشكل فعال، لسوء الحظ، سيتعين عليك الدراسة. لكن الدراسة ليست للحصول على ماجستير إدارة الأعمال، ولا في الدورات، ولا في المعاهد، ولكن بمفردك. على سبيل المثال، في مشروعه الأول، وهو مشروع مستودع، تصرف بشكل حدسي، ولم يكن يعرف أي شيء، فقط ما هي "إدارة الجودة".
عندما بدأ في قراءة الأدبيات حول طرق زيادة الكفاءة الموجودة، اكتشف التقنيات التي استخدمها. قام الرجل بتطبيقها بشكل حدسي، لكن اتضح أن هذا لم يكن اختراعه، فقد تم كتابة كل شيء بالفعل منذ وقت طويل. لكنه قضى وقتًا، وأكثر بكثير مما لو كان قد قرأ الكتاب الصحيح على الفور. من المهم هنا فقط أن تفهم أنه عند دراسة تقنية معينة، لن يحل أي منها، حتى الأكثر تقدما، جميع مشاكل العملية التجارية.
الحيلة الثانية هي أنه كلما زادت التقنيات التي تعرفها، كلما كان ذلك أفضل. على سبيل المثال، في اليابان القديمة عاش مياموتو موساشي، أحد أشهر السيوف، مؤلف أسلوب السيفين. درس في بعض المدارس مع بعض الماجستير، ثم سافر في جميع أنحاء اليابان، قاتل مع رجال مختلفين. إذا كان الرجل أقوى، توقفت الرحلة لبعض الوقت، وأصبح موساشي طالبا. ونتيجة لذلك، اكتسب على مدى عدة سنوات مهارات الممارسات المختلفة لأساتذة مختلفين وشكل مدرسته الخاصة، مضيفًا شيئًا خاصًا به. ونتيجة لذلك، حقق مهارة فريدة من نوعها. إنه نفس الشيء هنا.
يمكنك بالطبع العمل كمستشارين للأعمال. بشكل عام، هم رجال عظيم. ولكن، كقاعدة عامة، يأتون لتقديم نوع من المنهجية، وينفذون المنهجية الخاطئة التي يحتاجها العمل. لقد واجهنا أيضًا مثل هذه المواقف المحزنة: لا أحد يعرف كيفية حل المشكلة ولا أحد يريد التفكير في كيفية حلها. نبدأ بالبحث إما على الإنترنت أو نتصل بمستشار ونسأله عما يمكن أن يساعدنا. يفكر المستشار ويقول أننا بحاجة إلى تقديم نظرية القيود. نحن ندفع له مقابل توصيته، وننفق المال على التنفيذ، لكن النتائج صفر.
لماذا يحدث هذا؟ لأن المستشار قال نحن نقدم نظام كذا وكذا والكل اتفق معه. عظيم، ولكن منهجية واحدة لا تغطي جميع المشاكل حتى في عملية تجارية واحدة، خاصة إذا كانت المتطلبات الأولية - متطلباتنا وتلك المطلوبة لتنفيذ المنهجية - لا تتطابق.
في الممارسة التي يوصي بها الرجل، عليك أن تأخذ الأفضل وتنفذ الأفضل. لا تأخذ الأساليب بالكامل، ولكن خذ ميزاتها وميزاتها وممارساتها الرئيسية. والشيء الأكثر أهمية هو فهم الجوهر.
وقال خذ على سبيل المثال Scrum أو Agile. في مونولوجاته، كرر الرجل عدة مرات أنه ليس كل شخص يفهم تماما جوهر سكروم. كما قرأ كتاب جيف ساذرلاند، الذي يعتبره البعض "قراءة خفيفة". بدا له الأمر وكأنه قراءة عميقة، لأن أحد المبادئ الأساسية لـ Scrum هو إدارة الجودة، وهذا مكتوب مباشرة في الكتاب.
يتحدث عن إنتاج تويوتا، وكيف أظهر جيف ساذرلاند سكروم في اليابان، وكيف ترسخت هناك ومدى قربها من فلسفتهم. وتحدث ساذرلاند عن أهمية دور Scrum Master، وعن دورة ديمينج. يتمثل دور Scrum Master في تسريع العملية باستمرار. كل شيء آخر موجود في Scrum - التسليم المرحلي، ورضا العملاء، وقائمة واضحة من العمل لفترة Sprint - مهم أيضًا، ولكن كل هذا يجب أن يتحرك بشكل أسرع وأسرع. يجب أن تزداد سرعة العمل باستمرار في الوحدات التي يتم قياسها بها.
ربما يتعلق الأمر بالترجمة، لأنه تمت ترجمة كتابنا باسم "Scrum - طريقة ثورية لإدارة المشاريع"، وإذا تمت ترجمة العنوان الإنجليزي حرفيًا، فسيظهر: "Scrum - ضعف ذلك في نصف الوقت" أي أنه حتى في الاسم يشير إلى السرعة كوظيفة رئيسية في Scrum.
عندما قام هذا الرجل بتطبيق Scrum، تضاعفت السرعة في الشهر الأول دون أي تغييرات كبيرة. لقد وجد نقاطًا للتغيير وقام بتعديل Scrum نفسه لجعله يعمل بشكل أسرع. الشيء الوحيد الذي يكتبونه على الإنترنت هو أنهم واجهوا السؤال: "لقد ضاعفنا السرعة، كل ما تبقى هو فهم ما نفعله بهذه السرعة؟" لكن هذا مجال مختلف تماما..
كما أوصى شخصيا بالعديد من التقنيات. لقد وصفهم بالأساسيين والأساسيين.
الأول هو إدارة الحدود.
يتم تدريسها في Skolkovo، وفقا للرجل، لا توجد كتب ومواد أخرى. لقد كان محظوظًا إلى حد ما بما يكفي لحضور محاضرة ألقاها أستاذ من جامعة هارفارد يبشر بإدارة الحدود، كما قرأ أيضًا العديد من المقالات في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو حول عمل إريك تريست.
تقول إدارة الحدود أنك بحاجة إلى أن تكون قادرًا على رؤية الحدود والعمل معها. هناك الكثير من الحدود، وهي موجودة في كل مكان - بين الإدارات، بين أنواع العمل المختلفة، بين الوظائف، بين العمل التشغيلي والتحليلي. إن معرفة إدارة الحدود لا تكشف عن أي حقائق أعلى، ولكنها تسمح لنا برؤية الواقع في ضوء مختلف قليلاً - من خلال منظور الحدود. وبناءً على ذلك، قم بإدارتها - قم بنصبها حيثما كان ذلك ضروريًا، وقم بإزالتها حيثما كانت في الطريق.
ولكن في أغلب الأحيان تحدث الرجل عن السيطرة. لقد كان لديه نوع من الغرابة حول هذا الموضوع.
السيطرة باختصار هي إدارة مبنية على الأرقام. وقال إن كل جزء من التعريف مهم هنا - سواء "الإدارة" أو "على أساس" أو "الأرقام".
وقال إننا سيئون في جميع عناصر السيطرة الثلاثة. لا سيما بالنظر إلى أنها مترابطة بشكل وثيق مع بعضها البعض ومع أجزاء أخرى من نظام الأعمال.
أول شيء سيء هو الأرقام. هناك عدد قليل منها وهي ذات جودة منخفضة.
ثم أخذنا جزءًا كبيرًا من الأرقام من نظام المعلومات 1C. لذلك، فإن جودة الأرقام في 1C، كما ادعى، ليست جيدة. كحد أدنى، بسبب القدرة على تغيير البيانات بأثر رجعي.
من الواضح أن هذا ليس خطأ مطوري 1C - فهم يأخذون في الاعتبار فقط متطلبات السوق وعقلية المحاسبة المحلية. ولكن لأغراض التحكم، من الأفضل تغيير مبادئ عمل 1C مع البيانات في مؤسسة معينة.
علاوة على ذلك، فإن الأرقام من 1C، حسب قوله، تخضع للمعالجة شبه اليدوية، باستخدام برنامج Excel، على سبيل المثال. مثل هذه المعالجة أيضًا لا تضيف جودة إلى البيانات، فضلاً عن الكفاءة.
وفي النهاية، يقوم شخص آخر بالتحقق مرة أخرى من التقرير النهائي حتى لا يتم إرسال الأرقام التي تحتوي على أخطاء إلى المدير عن طريق الخطأ. ونتيجة لذلك تصل الأرقام إلى المستلم بشكل جميل ومتحقق منه ولكن متأخرًا جدًا. عادة - بعد نهاية الفترة (الشهر، الأسبوع، الخ).
وقال إن كل شيء هنا بسيط للغاية. إذا وصلتك أرقام شهر يناير في شهر فبراير، فلن تتمكن بعد الآن من إدارة أنشطة شهر يناير. لأن شهر يناير قد انتهى بالفعل.
وإذا كانت الأرقام مبنية على المحاسبة، وكانت الشركة هي الأكثر عادية، مع تقديم ضريبة القيمة المضافة ربع السنوية، فإن مديرها يتلقى أرقامًا كافية نسبيًا مرة كل ثلاثة أشهر.
والباقي واضح. تتلقى الأرقام مرة واحدة في الشهر - لديك فرصة الإدارة بالأرقام (أي التحكم) 12 مرة في السنة. إذا كنت تمارس إعداد التقارير ربع السنوية، فيمكنك إدارتها 4 مرات في السنة. بالإضافة إلى المكافأة - التقارير السنوية. توجيه مرة أخرى.
في بقية الوقت، عادة ما يتم تنفيذ التحكم بشكل أعمى.
عندما (وإذا) ظهرت الأرقام، يأتي دور المشكلة الثانية - كيفية الإدارة بناءً على الأرقام؟ لم أستطع أن أتفق مع هذه النقطة من تفكيره.
قال الرجل إنه إذا لم يكن لدى المدير الأرقام من قبل، فإن مظهرها سيكون له تأثير مبهر. سوف ينظر ويحرف الأرقام بهذه الطريقة وذاك، وينادي على الناس على السجادة، ويطالبهم بالتفسيرات والتحقيقات. بعد اللعب بالأرقام، وإجراء التحليل، ووعد جميع الموظفين بالتهديد "الآن لن أتخلص منك"، سوف يهدأ المدير بسرعة كبيرة ويتخلى عن هذا الأمر. التوقف عن استخدام الأداة. لكن المشاكل ستبقى قائمة.
وقال إن هذا يحدث بسبب عدم كفاية الكفاءات الإدارية. في السيطرة، أولا وقبل كل شيء. المدير ببساطة لا يعرف ماذا يفعل بهذه الأرقام. ماذا сليفعل - يعرف ماذا يفعل - لا. افعل ما هو مكتوب أعلاه (للشجار واللعب). القيام هو عملية تجارية يومية.
وقال إن كل شيء بسيط للغاية: يجب أن تصبح التكنولوجيا الرقمية جزءًا من عملية الأعمال. في عملية الأعمال، يجب أن يكون واضحًا: من يجب أن يفعل ماذا ومتى إذا انحرفت الأرقام عن القاعدة (أي خيارات - فوق الحدود، أسفل الحدود، تجاوز الممر، وجود اتجاه، الفشل في تلبية المتطلبات) الكمية، الخ.)
وهكذا أوجز المعضلة الرئيسية: العدد موجود، ويجب أن يصبح جزءًا من نظام الأعمال من أجل زيادة كفاءة الإدارة، ولكن... هذا لا يحدث. لماذا؟
لأن الزعيم الروسي لن يتنازل عن جزء من قوته لمنافس.
المنافسون للمدير الروسي - عملية تجارية عالية الجودة وعملية، ودوافع متبادلة المنفعة مدروسة جيدًا والأتمتة المناسبة - للأسف، سيتركون المدير بدون وظيفة.
نوع من الهراء، ألا توافقينني الرأي؟ وخاصة فيما يتعلق بالقادة. حسنًا، لقد أخبرتك، عليك أن تقرر بنفسك.
أقل قليلا، ولكن لا يزال أكثر من اللازم، في رأيي، تحدث عن سكروم.
قلت تأكد من قراءة وتجربة Scrum في الممارسة العملية. ويقول، إذا كنت قد قرأته ولكنك لم تجربه، فاعتبر نفسك جاهلاً. من الأفضل قراءة كتاب، على سبيل المثال من تأليف ساذرلاند، بدلاً من قراءة المقالات وجميع أنواع الأدلة (ماذا بحق الجحيم؟) على الإنترنت.
وقال إن سكروم لا يمكن تعلمه إلا من خلال الممارسة، ومع القياسات الإلزامية لكمية العمل المنجز. قم شخصيًا بتجربة الدورين الأكثر أهمية - مالك المنتج وScrum Master.
من المهم بشكل خاص، وفقًا للرجل، تجربة دور Scrum Master عمليًا، عندما يمكنك زيادة حجم المهام المكتملة في كل سباق دون زيادة الموارد وتكلفة السباق.
حسنا، في قمته كان هناك TOS (نظرية قيود النظام).
هذه، وفقًا للرجل، هي المبادئ الأساسية والأساسية لزيادة الكفاءة التي يمكن تطبيقها في أي مجال تقريبًا، وفي أي عملية تجارية ونظام أعمال ككل.
عندما اكتشف أننا لم نكن على دراية بشروط الخدمة، توقف عن إخبارنا. وأضاف فقط أنه لن يحرمنا من متعة قراءة كتب إلياهو جولدرات. لقد أعطى توصية مماثلة لـ Scrum - اقرأها وجربها. مثلًا، بغض النظر عن المنصب الذي تتواجد فيه، وبغض النظر عن العمل الذي تقوم به، هناك مكان لزيادة الكفاءة باستخدام أساليب جدول المحتويات.
ثم يبدو أن حقيبته من التقنيات جفت، فقال: امزج المبادئ لخلق حلول تطبيقية في موقف معين.
ويقول إن هذه هي التوصية الرئيسية، ومفتاح النجاح. فهم المبادئ والجوهر وإنشاء حلول تطبيقية فريدة - العمليات التجارية وأنظمة الأعمال.
ثم حاول أن يتذكر بعض الاقتباسات، وفي النهاية كان عليه الاتصال بالإنترنت. وتبين أنه اقتباس من مقال "الوقوف على أكتاف العمالقة" بقلم إلياهو جولدرات:
"هناك فرق بين الحلول التطبيقية (التطبيقات) والمفاهيم الأساسية التي تقوم عليها تلك الحلول. المفاهيم عامة أما الحلول التطبيقية فهي تكييف المفاهيم مع بيئة معينة. وكما رأينا من قبل، فإن هذا التكيف ليس بسيطا ويتطلب تطوير عناصر معينة من الحل. يجب أن نتذكر أن حل التطبيق يعتمد على افتراضات أولية (مخفية أحيانًا) حول بيئة معينة. لا ينبغي أن يُتوقع أن يعمل حل التطبيق هذا في بيئة لا تكون الافتراضات الخاصة بها صحيحة.
وقال إن عمل المبرمج و"مُحسِّن العمليات التجارية" متشابهان للغاية. وغادر.
المصدر: www.habr.com