الرصاصة هي نظام المكافآت. لا شيء خارق للطبيعة، الفكرة على السطح، والنتائج لن تنتظر طويلاً. الاسم لم اخترعه أنا بل صاحب الشركة التي تم تطبيق هذا النظام فيها. وهكذا استمع إلى الحجج والملامح، وقال: هذه رصاصة!
وربما كان يقصد أنه أحب النظام، وليس أنه كان حلاً سحرياً أسطورياً. في الواقع، النظام محدود للغاية، خاصة من حيث التطبيق، بما في ذلك المالك وخطط تطوير الشركة.
مبدأ Bullet بسيط للغاية: ادفع للناس حصة من الأرباح. ليس الجميع، ولكن فقط أولئك الموجودين في سلسلة القيمة. مبتذلة وبسيطة ومملة. بيت القصيد ليس في النظام نفسه، وليس في تقسيم الأرباح، ولكن في... حسنًا، ستكتشف ذلك بنفسك.
أنا لا أدعي الحقيقة العليا. اسم "رصاصة" ليس ادعاء بالأصالة أو التفرد. من الملائم أكثر مناقشة الأمر عندما يتم استدعاؤه بكلمة واحدة. لقد قمت بتنفيذ Puli بنفسي ورأيت الآخرين يفعلون ذلك. أنا لا أبيع أي شيء. أنا فقط أقول لك. لا يمكنك القيام بالتنفيذ بدون مبرمج. لذلك، كما يقولون، أنا آسف للاتصال بك.
الشروط
ولدت الرصاصة في صراع متواصل ومرهق للغاية. ولهذا النضال أسماء عديدة: تطوير الأعمال، وزيادة الكفاءة، والولاء، والمشاركة. هذا الصراع غالبًا ما يكون غير متكافئ. على جانب واحد يقف المالك، وإذا كنت محظوظا، المدير. ومن ناحية أخرى، جميع الأصدقاء الآخرين العاملين في الشركة.
يريد المالك تطوير العمل، ويحاول بذل بعض الجهود في هذا الاتجاه، ويواجه مقاومة. في البداية، يبدو له أن المقاومة توفرها البيئة الخارجية - العملاء، والمنافسون، والدولة، وما إلى ذلك. ثم يدرك أن العقبة الرئيسية تكمن داخل الشركة - هؤلاء الأصدقاء أنفسهم.
التناقض مفهوم ومفهوم. الناس يفعلون شيئا ويحصلون على أموال. ثم يأتي المالك ويقول إننا بحاجة إلى العمل أكثر أو أفضل. لأي غرض؟ حتى يكسب المزيد من المال. ولا يهم أنه يعد بإنفاق كل الأرباح الإضافية على تطوير الشركة، بحيث يكون الجميع سعداء. الناس ليسوا حمقى، وهم يفهمون أنه في أحسن الأحوال، سيعمل على توسيع نطاق الأعمال - سيشتري ورشة عمل جديدة، أو يبني متجرا. وهم، أيها الشعب، لن تزداد رواتبهم. سيكون هناك المزيد من الأصدقاء.
بشكل تقريبي، يجب على أولئك الذين يعملون اليوم أن يبذلوا الجهود للتأكد من أن أولئك الذين يعملون غدًا سيكونون جيدين. لقد مر أجدادنا بشيء مماثل في القرن الماضي. من حيث المبدأ، إذا حكمنا من خلال المراجعات، ليس لديهم أي شيء ضدها - حتى أنهم يقولون إنها كانت مثيرة للاهتمام. لكن بطريقة ما أريد شيئًا لنفسي، ويفضل أن يكون ذلك في هذه الحياة.
وهنا، في الواقع، هناك تناقض. لا تحتاج حقًا إلى إجبار الأشخاص على العمل، فهم يستطيعون التعامل مع الأمر. ولكن لتغيير شيء ما، أو تحسينه، أو تسريعه، أو زيادته، أو تقليله - فلن تصل إلى أي مكان. وليس هناك من يلوم، لا يوجد أشرار، الجميع يتصرفون بدقة في إطار مصالحهم الخاصة.
ومع ذلك، هناك العديد من الطرق للخروج من هذا الوضع. واحد منهم هو نفس الرصاصة. نحن بحاجة فقط إلى حل المشكلة الرئيسية.
السؤال الرئيسي
السؤال الرئيسي بسيط للغاية: هل المالك على استعداد لدفع حصة ثابتة من الأرباح لموظفيه؟
إذا نظرت إلى الأمر، فهو يدفع بالفعل لموظفيه حصة. لأي فترة - شهر أو ربع سنة أو سنة - يشكل صندوق الأجور حصة معينة. صحيح، من حيث التكاليف - هذا هو المكان الذي يُنسب إليه عادةً.
المشكلة هي أن هذه الحصة تتغير باستمرار من فترة إلى أخرى. وهناك احتمال مؤكد أن يتم تخفيض هذه الحصة. على سبيل المثال، من خلال القيام بشيء مفيد بكفاءة.
يمكن أن يكون التأثير ملحوظًا بشكل خاص عندما يحصل الأشخاص على راتب. على سبيل المثال، لدى المالك خدمة توريد تستهلك مليون روبل شهريا، مع مراعاة الضرائب والاستهلاك والكهرباء والقهوة والبسكويت. إذا تضاعفت المبيعات فجأة وبطريقة سحرية، فستستمر خدمة التوريد في استهلاك مليون روبل شهريًا، وستنخفض حصتها من الربح (أو التكاليف، أيًا كان).
السؤال برمته موجود بهذه الطريقة "السحرية" للغاية. هنا يأتي للإنقاذ معسكر كامل من غجر المعلومات الذين يحاولون بيع نسختهم "بطريقة سحرية".
سوف يستسلم المالك، ويستمع إلى "ay-nane-nane"، وينظم تنفيذ شيء مثل Lean أو CRM، لكنه لا يحصل على أي نتائج. أي أنه يتلقاها، ولكن على عكس ما كان مقصودًا - فالفواتير من غجر المعلومات تأتي مثيرة للإعجاب، ومن الواضح، بلا شك، أنها مدرجة في قسم النفقات. لكن الأرباح لا تنمو.
يمكن أن يستمر هذا لفترة طويلة. يتم استبدال بعض غجر المعلومات بآخرين، وأساليب وأنظمة جديدة وسلاسل الكتل والذكاء الاصطناعي، ولا يزال المالك يتوقع أن الأرباح ستزداد "بطريقة سحرية" وستنخفض حصة الأرباح التي يمنحها لموظفيه.
لا يرى المالك دائمًا أن غجر المعلومات يزيد من تفاقم التناقض الذي يحاول التغلب عليه بمساعدتهم. كانت لديه مشكلة: لم يهتم الناس برغبته في تطوير أعماله الخاصة. لكن "لا تهتم" هي، كما تفهم، لامبالاة، لامبالاة، لا شيء ولا شيء. صفر.
لأن المالك طلب من الناس أنفسهم زيادة كفاءة عمله دون أن يدفع لهم المال مقابل ذلك. وإليك ما يحدث: نظرًا لأنك لا تريد ذلك مجانًا، فإليك بعض الرجال الوسيمين الصارخين الذين سأدفع لهم الملايين، وسيفعلون ذلك من أجلك. حسنا، عليك، كمواضيع تجريبية.
الناس يقاومون بشكل طبيعي. من يريد أن يكون أساس نجاح الانفوجيبسي؟ مرة أخرى، دون الحصول على أي زيادة لذلك. بعد كل شيء، هناك احتمال، وإن كان ضئيلا، أن يقترح الغجر صفقة. لكنهم أنفسهم لا يستطيعون تنفيذ هذا العمل وإطلاقه، فهم بحاجة إلى مساعدة الموظفين. هل هناك سبب واحد على الأقل لمساعدتهم؟ بحيث يبدأون بعد ذلك في الإشارة إليك؟
بشكل عام، كلما أسرع المالك في فهم أن حصته من الربح لن تزيد "بطريقة سحرية"، كلما كان ذلك أفضل. لا، بالطبع، إذا كان المالك ذكيا، أو غجر المعلومات لائق، فلن تكون هناك حاجة إلى رصاصة.
ولكن إذا لم ينجح شيء، فيمكن للمالك الجلوس والتفكير بجد. لا يمكنك أن تفعل ذلك بنفسك. الشيء نفسه ينطبق على غجر المعلومات. ومع ذلك، هناك احتمال أن يتمكن الموظفون من التأقلم إذا منحتهم حصة من الأرباح.
يجب أن أقول إن الاحتمال ليس مرتفعًا جدًا. ولكن لا يمكن أن يصبح الأمر أسوأ من ذلك، لأنك لا تستطيع أن تفعل ذلك بنفسك، ولم يتمكن أصدقاؤك الخارجيون من مساعدتك. كل ما عليك فعله هو أن تقرر بنفسك ما إذا كنت مستعدًا للعمل بحصة ثابتة من الربح لنفسك وحصة ثابتة من الربح لموظفيك.
بالقيمة المطلقة، قد يزيد دخل الشركة. إذا ظلت الأسهم دون تغيير، فإن دخل المالك ودخل الموظف سيزداد بالقيمة المطلقة. أولئك. سيكون هناك المزيد من المال، ولكن لا بد من تقاسمها.
إذا كان المالك مستعدًا للمحاولة، فيمكنك البدء في تنفيذ الرصاصة.
دفاع عن النفس
تعلم برمجة الأعمال أن الدفاع عن النفس يجب أن يكون مدمجًا في أي نظام. يجب أن تكون المخاطر في حدها الأدنى، وفي حالة الفشل، يجب أن تكون قادرًا على العودة بسرعة إلى نقطة البداية دون خسارة الكثير من المال والأعمال.
في بول، تم بناء الدفاع عن النفس في المبدأ نفسه. ويوافق المالك على أن يعطي للموظفين حصة من الربح، ولا تتغير هذه الحصة. وهذا يعني أنه من الضروري في البداية تحديد ما إذا كان المالك راضياً عن هذه الحصة من حيث المبدأ.
يحدث أن الشركة تعمل بالفعل بخسارة. في هذه الحالة، لا يمكن تقديم الرصاصة، يجب التعامل مع التكاليف أولاً.
إذا كانت المشاركة ذهابًا وإيابًا تناسبك، يمكنك البدء. فقط تذكر أن تتحدث مع الناس وتشرح لهم جوهر التجربة.
في هذه الحالة، الناس ليسوا الموضوع، بل موضوع التجربة. بشكل تقريبي، يأخذهم المالك إلى حصة، ويحصلون على الفرصة للتأثير بشكل مباشر وإلى حد كبير على ما يحدث. إنهم الآن مهتمون بشكل مباشر بتطوير الشركة. وكلما زادت المبيعات والأرباح، زاد دخلهم. حسنا، بالعكس.
ويبدو أن المالك يتنحى جانبًا على قدم المساواة تقريبًا. الآن، إذا قامت شركة ما بالمخاطرة، فإن الشركة نفسها معرضة للخطر، أي الشركة بأكملها، وليس المالك فقط. إذا نجح الأمر، فسيصبح الجميع أغنياء. إذا لم ينجح الأمر، فسيتم ترك الجميع بدون سراويل.
الدفاع عن النفس للموظف
أوصي ببناء الحماية الذاتية للموظفين في النظام. من ناحية، تتيح لك مشاركة الأرباح كسب المزيد. ومن ناحية أخرى، هناك خطر كبير يتمثل في كسب ليس أقل فحسب، بل أقل بكثير.
الموظف العادي، كقاعدة عامة، ليس لديه فكرة جيدة عن مخاطر العمل، لأن... أنا معتاد على الحصول على أموال. إذا كان هناك شهر به مبيعات سيئة، فيجب على المالك الخروج منه من أجل سداد رواتب الموظفين بطريقة أو بأخرى. بالطبع، سوف يخفض المكافآت وينهي برنامج الشركة لزيارة المسبح، لكن الأمر لن يصل إلى حد الألم - سيحصل الجميع على رواتبهم.
لذلك، فإن مجرد التحويل إلى حصة صافية من الأرباح يعد أمرًا محفوفًا بالمخاطر. سوف يشعر الناس بالخوف، وإذا حدث شيء ما، فسوف يركضون، ويصرخون أثناء سيرهم بأن المالك خدعهم وتركهم بدون سراويل.
أقترح خيارًا بسيطًا: الحد الأدنى للراتب. إذا تبين بالطريقة الجديدة، على أساس حصة الربح، أنها أكثر من الراتب، فادفع حسب الربح. إذا كان الراتب أعلى، فادفعه.
ولكن ليس كل شيء بهذه البساطة - فقد تبين أنه مناسب جدًا للموظفين. من الأفضل أن تتذكر الفرق.
على سبيل المثال، في الشهر الأول الربح سيئ، وتم دفع الراتب. حسنًا، سوف ننجو. نحن نتذكر فقط الفرق بين الراتب وحصة الربح، وسيكون الموظف مدينًا لنا بذلك. في الشهر التالي، عملوا بشكل جيد - عظيم، احصل على الربح، ولكن ناقص الفرق الذي تشكله الشهر الماضي.
حسنًا، يجب تحديد حد الصبر. على سبيل المثال، إذا تم دفع الأجور خلال ثلاثة أشهر، فيمكن اعتبار التجربة غير ناجحة وإلغاؤها، والعودة إلى نقطة البداية. وفي هذه الحالة، يكون الخطر، من حيث القيمة الإجمالية، معروفًا مسبقًا.
نعم، ولكن لا داعي لتذكر الفرق الإيجابي بين مبلغ الربح والراتب. يجب أن يكون الموظفون، مثل المالك، في حالة جيدة دائمًا، وإلا فإن الإغراء في مرحلة ما للاسترخاء والحصول على راتب دون أي شعور بالذنب سيكون كبيرًا جدًا.
نبضات أولية
أقترح عليك ألا تقلق بشأن ذلك هنا. وبما أن المالك قرر في البداية أن حصة الرواتب تناسبه، فاعتبرها نقطة البداية.
على سبيل المثال، إذا كان راتب العرض في الواقع هو 5٪ من الربح، فيجب أن تؤخذ هذه النسبة كحصة. افعل الشيء نفسه مع أي مناصب أخرى في سلسلة القيمة.
الطريقة الأسهل عادةً هي مع البائعين - فهم يدفعون بالفعل نسبة مئوية من الربح أو الإيرادات أو المدفوعات. نحتاج فقط إلى الوصول إلى مؤشر مشترك - الربح.
حيث اخترقت الرصاصة، دخل السلسلة البائعون والموردون وأصحاب المتاجر والمصممون والإنتاج.
الأمر واضح مع البائعين، ولن أشرح ذلك.
الموردون بشكل عام أيضًا. تعتمد المبيعات والإنتاج وحتى تطوير التصميم على عملهم - يجب طلب النماذج الأولية للأجزاء في الوقت المحدد.
أصحاب المتاجر - لا يعني أنهم موجودون بشكل مباشر في سلسلة القيمة، ولكن تم إلقاؤهم في الكومة لأنهم كانوا يحصلون بالفعل على أجور بالقطعة تقريبًا.
الأمر واضح أيضًا مع الإنتاج. هؤلاء الرجال ينتجون شيئًا ثم يبيعونه.
تم تضمين المصممين حتى يفكروا ولو لثانية واحدة على الأقل في حياتهم في المبيعات والمال والأرباح والعملاء. وبخلاف ذلك، فإنهم، كمبرمجين، يفضلون الوقوف على الهامش. ولا ننسى بالطبع الشكوى من أنهم لا يدفعون ما يكفي.
خدعة
هذا هو المكان الذي تأتي فيه اللحظة لخدعة ذكية مهمة. ويجب أن تحدد الحصة للوظيفة ككل، وليس للموظف.
إذا كان 5% للعرض، فإن 5% للعرض، وليس 0.5% للعرض (إذا كان هناك 10 أشخاص في بداية التجربة).
حسنا، هذا هو. لا يهم ما إذا كان هناك 10 أشخاص أو 50 شخصًا – فهم دائمًا يحصلون على 5% من الربح للجميع.
أولاً، هذا أحد عناصر الدفاع عن النفس للنظام ضد الزيادة في عدد الموظفين. وبخلاف ذلك، سيقوم مدير التوريد بتوظيف زوجته وحماته من أجل الحصول على نسبة كبيرة من الربح.
ثانياً، إنه حافز لتحسين الكفاءة عن طريق تقليل عدد الموظفين. للأسف، لا تزال هناك فتيات جميلات يصبن القهوة فقط لرئيسهن ويطبعن محضر الاجتماع (بمساعدة مسؤول النظام).
الآن لن تكون هذه الفتاة عبئا على المالك، ولكن على قسم التوريد بأكمله. بما في ذلك للرئيس. لا، إذا أراد قسم التوريدات بأكمله رؤية فتاة جميلة بجانبهم - تركلهم في الفم، فإنهم يقررون بأنفسهم أين ينفقون النسبة المئوية من الأرباح.
تقطيع
ومن المهم تجنب الطرف الآخر - وهو إعطاء نسبة مئوية إلى القسم بغباء حتى يتمكنوا من تقسيمها كما يريدون. من حيث المبدأ، في بعض الأحيان ربما يكون هذا مبررا. لكن الأمثلة التي رأيتها في الحياة تشير إلى عكس ذلك.
إذا تم تسليم الحصة ببساطة إلى رئيس القسم حتى يتمكن من تقسيمها وفقًا لتقديره الخاص، فلن تكون النتيجة وظيفة فعالة، بل ستكون سيدًا أعلى مع أتباعه. الشرط الأساسي للدخل المرتفع لن يكون وظيفة جيدة، بل علاقة جيدة مع رئيسك في العمل.
لن يتمكن الأشخاص المحترمون من العمل في مثل هذه الظروف وسيغادرون، حتى على الرغم من دخلهم المرتفع المحتمل. علاوة على ذلك، نحن لا نتحدث فقط عن البائعين الذين يعتبر بناء العلاقات مع أي شخص جزءًا من مهنتهم، ولكن أيضًا عن نفس المصممين.
ولذلك، يجب أن تكون قواعد المشاركة شفافة – سواء داخل الوظيفة أو خارجها. ويفضل أن تكون آلية. اسمحوا لي أن أقدم لكم بعض الأمثلة.
أمثلة على المشاركة
كل شيء بسيط مع البائعين. هناك أمر المشتري، وهناك مدير فيه. افتراضيًا، هذا هو المدير المعين للعميل، ولكن يمكن أن يكون أيضًا شخصًا آخر (في حالة الإجازة أو إقالة المدير الرئيسي).
إذا كان هناك نوعان من البائعين - النشطين والدعم، فسيتم تقسيم النسبة المئوية للطلب على النسبة المتفق عليها. نشط – الشخص الذي وجد العميل. المرافق - الشخص الذي يضفي الطابع الرسمي على المعاملة ويرافقها.
إذا عمل شخصان في المعاملة، فيجب إدراجهما في الطلب. بتعبير أدق، امنحهم الفرصة للإشارة إلى ذلك بأنفسهم.
من الأسهل تقسيم الإمدادات وفقًا للتسميات. وحيث تم تنفيذ ذلك، قاموا بتقسيمه إلى فئات. على سبيل المثال، يتم شراء جميع القوالب المطروقة والمصبوبة من قبل واحد، وجميع التروس من قبل آخر، والمنتجات المدرفلة من قبل الثلث، وما إلى ذلك.
يتم احتساب الحصص في الأرباح على أساس حصص تكلفة المواد والأجزاء التي اشتراها الموردون. وبشكل تقريبي، فإن حصة المورد من الربح تساوي حصة العناصر التي اشتراها في سعر التكلفة.
هذه الطريقة ليست مناسبة دائمًا، لأنها... قد تكون هناك تشوهات في التكلفة - على سبيل المثال، إذا كانت بعض التفاصيل تأخذ نصف التكلفة. ولكن في السياق الذي تم فيه تقديم ذلك، كان هناك عدد قليل من هذه التشوهات - نوعان.
الأول هو أجزاء الجسم الضخمة. لكن الجميع اجتمعوا وقرروا أن لديهم دائمًا الكثير من البواسير نظرًا لجودة الصب/التزوير بحيث لن يكون من العار دفع الكثير من المال للشخص الذي يتعامل معها. لأنه لم يكن هناك محتجزين على أي حال.
والثاني هو أجزاء صغيرة باهظة الثمن، وبعض العناصر ذات الصلابة المتزايدة. مرتفع جدًا بحيث لا يمكنك شراء الفجل الحار في أي مكان. الأمر أبسط هنا: نادرًا ما تكون هناك حاجة إليها، وهناك الكثير من الصعوبات التي لا تخيف دفع الكثير.
إنه أكثر إثارة للاهتمام بالنسبة للمصممين - فقد تم تخصيص نسبة حقوق الطبع والنشر لهم. بشكل تقريبي هناك حصة في الربح - فليكن 5٪. لذلك، يتم إرفاق لوحة بكل عنصر في التسمية تشير إلى حصص المشاركة لكل مصمم.
على سبيل المثال، قام المصمم برسم جزء من البداية إلى النهاية. سيكون هناك إدخال واحد على اللوحة باسمه الأخير وحصة 100%. وهذا يعني أنه عند بيع هذا الجزء - بشكل منفصل أو كجزء من منتج - فإنه سيحصل على 5% من الربح.
ثم أجرى مصمم آخر تحسينات وأصدر إشعارًا - يظهر سطر ثانٍ على اللوحة باسمه الأخير، ولنقل حصة 10%. وبناء على ذلك، سيتم تقسيم نسبة الربح بنسبة 9 إلى 1.
السؤال الذي يطرح نفسه - ماذا تفعل إذا استقال المصمم؟ قررنا أنه في هذه الحالة "تحترق" حصته. إذا كان "يمتلك" 90% من حقوق الطبع والنشر لهذه التفاصيل، فسيتم دفع 10% فقط لأولئك الذين ما زالوا يعملون. وعندما يتم الانتهاء من الجزء مرة أخرى، سيتم إعادة حساب الأسهم.
في ذلك الوقت، كان لدى أصحاب المتاجر بالفعل نظام القطع بالروبل لكل كيلوغرام من الأجزاء التي قاموا بشحنها/استلامها/نقلها. تم ترك هذا النظام، فقط الروبل لكل كيلوغرام لا يعني الآن الدخل المطلق، بل حصة في الربح.
الأتمتة
يجب أن يتم أتمتة هذا الأمر برمته بسرعة. لا يوجد شيء معقد بشكل خاص - ما عليك سوى إضافة الحقول المناسبة إلى الكيان، مثل الطلبات الواردة من العملاء والموردين، والتسميات، والإشعارات التلقائية، وما إلى ذلك.
الشيء الرئيسي هو أن التكلفة الخاصة بك يتم حسابها بأسرع ما يمكن وبدقة. حسنًا ، والربح وفقًا لذلك. وبينما كان المالك فقط هو من يهمه الربح، لم يهتم أحد بانتهاء حساب التكلفة في اليوم العشرين من الشهر التالي. الآن يُنصح بالحصول على هذا الرقم في الأيام الأولى من الشهر.
المكونات الأولى
العقبة الأولى التي يواجهها إطلاق الرصاصة هي مسؤوليات الوظيفة. وهذه إحدى المزايا الرئيسية للرصاصة.
دعونا نعود قليلا إلى ماضينا المظلم. كان هناك بعض الإدارات والموظفين. لقد كانوا جميعًا يقومون بشيء ما - مجموعة كاملة من المسؤوليات. بعض اللوائح والتعليمات والإجراءات المقررة. لقد جاء الناس بالجزء الآخر لأنفسهم. يتكون الجزء الثالث من جميع أنواع الأوامر من الرؤساء والموظفين المتفوقين والمتوازيين.
يفعل الناس شيئًا ما، ويتم الحصول على بعض النتائج. ربط ما يفعله الناس بالنتيجة، أي: كان الربح مستحيلا. باستثناء البائعين بالطبع. لكن هذا لم يكن مهمًا لأي شخص - فقد دفعوا الراتب بعد كل شيء.
جلس المورد وطلب الأجزاء والمواد اللازمة. تم تحديد الحاجة إلى هذه التفاصيل من خلال خطة أو تقرير ما أو الله أعلم بماذا أيضًا. بالإضافة إلى ذلك، قام أيضًا بتجميع نوع من التقرير، مثل بيان العجز. كما أجبروه أحيانًا على التقاط صورة ليوم عمله. وعليه أيضًا الرد على الرسائل والذهاب إلى الاجتماعات وما إلى ذلك.
والآن - bdyms، وهم يدفعون مقابل الربح. ينشأ التنافر المعرفي. لماذا عمل ورقة الخصم؟ كيف يساعدك على كسب المزيد؟ لماذا الرد على رسائل أقسام المحاسبة والاقتصاديين والمبرمجين وغيرهم؟
في الأيام القليلة الأولى، يستمر الناس، بسبب الجمود، في العمل كما فعلوا دائمًا. ولكن بعد ذلك تظهر الأسئلة - منهم، من رئيسهم، من الإدارات الأخرى: لماذا تفعل هذا بحق الجحيم؟
وهذا هو المكان الذي تبدأ فيه المتعة. في كثير من الأحيان، لا يمكن لأحد أن يتذكر سبب أداء واجب معين، ومن يتم إعداد تقرير عنه، ومن يقرأ الرسائل أو يراقب بعض المؤشرات الغبية.
لقد أصبح الأمر سخيفًا. يجلس المورد ويطرح السؤال - لماذا يجب علي التنسيق مع المصممين عند كل عملية شراء لأي قطعة؟ يسأل هذا السؤال لرئيسه. إنه غاضب - وحقا، لماذا؟ يبدأ بالركض والصراخ والسؤال عمن جاء بهذا الهراء. يؤدي البحث إلى خدمة الجودة المسؤولة عن العمليات، وهناك قطعة من الورق - اتضح أن مدير التوريد نفسه جاء بهذا الهراء من أجل حماية نفسه من مطالبات قسم مراقبة الجودة أثناء قبول.
هناك مراجعة صارمة وسريعة لمسؤوليات الوظيفة، تذكرنا بالعام الإيطالي الجديد. من المهم الحفاظ على التوازن هنا. يمكن التخلص بأمان من الهراء الذي اخترعه الموظفون الذين يؤدون الوظيفة بأنفسهم. لكن الواجبات التي اخترعتها الخدمات "الجادة"، مثل المحاسبة أو المحامين، لا ينبغي التخلص منها بهذه السهولة - لا تزال بحاجة إلى إلقاء نظرة فاحصة. وبخلاف ذلك، قد تزيد مخاطر الأعمال بشكل حاد.
وسوف يتجول البائعون ويكررون "لقد قلنا لك ذلك". ففي نهاية المطاف، كانوا دائمًا على أهبة الاستعداد، وكانوا يتذمرون دائمًا، وينطلقون حتى النهاية من الواجبات غير المفهومة المخصصة للخدمات الأخرى. لم يستمع إليهم أحد في تلك الأيام، بالطبع، لأنهم لم يفهموا.
الحق في التنمية
يجب أن يحتفظ المالك أو المدير بالحق في تحديد اتجاهات وأساليب تطوير الشركة. ومن الواضح أن لديه هذا الحق بالفعل، ولكن يجب ذكر ذلك بوضوح في بداية التجربة.
خلاف ذلك، قد يكون لدى الناس انطباع بأن نوعا من الحكم الذاتي قد بدأ، والآن يقررون أنفسهم ما يجب القيام به مع الربح. ولسوء الحظ، فإن معظم الموظفين لم يسبق لهم العمل في مجال الأعمال وليس لديهم فهم لأهمية الاستثمار.
سيرغب الناس، أولاً وقبل كل شيء، في كسب المزيد بأقل جهد. ومن الأسهل عليهم تشغيل النظام الحالي بدلاً من إجراء تغييرات من أي نوع عليه. سوف يتصرفون مثل المالكين السيئين (أو المالكين العاديين، أيًا كان) - حاول أن تأخذ أكبر قدر ممكن من المال من الشركة.
من حيث المبدأ، أموالهم ليست ضرورية للتنمية، أي. ليست هناك حاجة لمحاولة أخذ جزء من حصتهم من أرباح الاستثمار. الحق في إجراء أي تغييرات يكفي. والناس محاصرون بالفعل.
فخ
إذا كنت تتذكر، فقد بدأنا بحقيقة أنه لا أحد يريد تطوير الشركة أو تقديم أساليب عمل جديدة أو زيادة الكفاءة. الناس ببساطة لا يحتاجون إلى هذا، لأنهم يدفعون نفس الشيء - سواء الآن، أو في حالة نجاح التغييرات، أو في حالة فشلها.
بعد إطلاق بولي، يتغير الوضع بشكل كبير. إذا تركت كل شيء كما هو، فلن تجني المزيد من المال. يمكنك الجلوس بهذه الطريقة لبعض الوقت، وزيادة دخلك فقط بقول "الآن سنعمل بشكل طبيعي، لأن هذا هو الحال". ولكن قريباً، وبصورة حتمية، سوف يتم الوصول إلى السقف عندما يتوقف النظام القديم عن النمو.
الفرق هو أن الناس الآن يرون هذا السقف ويفهمونه ولا يريدونه. ففي نهاية المطاف، يحصلون على حصة من الأرباح، لكن الأرباح لا تنمو. وسوف يقبلون الحاجة إلى التغيير. حسنًا، سيتعين عليك المشاركة، ربما حتى برغبة.
كما أن الناس لن يكونوا غير مبالين بنتائج التغييرات. سيؤدي نجاح التغييرات إلى زيادة دخلهم - وهو دافع إيجابي. الفشل في التغيير سوف يقلل من دخلهم - الدافع السلبي. يهتم الناس بنتائج التغيير. هذا هو المطلوب.
علاوة على ذلك، ليس من الضروري حتى تحقيق موافقة الناس بالطرق والأدوات التي تشكل جوهر التغييرات. على سبيل المثال، يريد المدير تنفيذ CRM (ونتذكر أن لديه الحق في الاختيار). ولن يتعين على الناس المشاركة في هذه التغييرات فحسب، بل سيكون من مصلحتهم الخاصة أن يقودوا هذه التغييرات إلى النجاح. من الواضح أن إدارة علاقات العملاء (CRM) التي تم تنفيذها بشكل غير صحيح هي مجرد عبء، ونظام ميت تحتاج إلى إدخال مجموعة من البيانات فيه دون أي مخرجات.
ستاخانوف
بعد إطلاق الرصاصة، في البداية، سيتم ملاحظة صورة غريبة. يبدو أنه الآن يمكنك كسب المزيد، ولكن هذا لا يحدث. يظهر الجميع نفس النتيجة تقريبًا كما كان من قبل، على الراتب. وكأنهم ينتظرون شيئاً ما.
إنهم ينتظرون مثالاً. لسنوات عديدة، كان لدى الناس مفاهيم "القاعدة" و"الخطة" مطروقة في رؤوسهم، وهم يعتمدون عليها، بوعي أو بغير وعي. الآن، بعد أن أطلقنا الرصاصة، يبدو أننا قد أزلنا مفهوم القاعدة - ليس هناك سقف. ولكن الناس سوف يجدون معيارهم الخاص ــ "كما كان من قبل".
يمكنك بالطبع أن تحاول أن تشرح لهم وتخبرهم بالفرص الرائعة المتاحة لهم الآن. لكن من الأفضل أن تظهر بمثال.
على سبيل المثال، كما فعلوا في الاتحاد السوفياتي. أخذوا رجلاً يُدعى ستاخانوف، وأرسلوه إلى المنجم (بعد طرد الجميع من هناك)، وأعطوه مساعدين (للقيام بأعمال بسيطة)، وأمروه بتسجيل رقم قياسي. لقد أسسها - لقد وضع 14 معيارًا لكل نوبة عمل، إذا لم أكن مخطئًا (وصف طريقة تنفيذ هذا الحدث مأخوذ من كتاب بروخوروف "النموذج الروسي للإدارة").
النقطة واضحة - يتم إنشاء مثال توضيحي حي وحقيقي. عادي جديد. فليكن بعيد المنال في الوقت الحالي، أو يبدو كذلك، ولكن على الأقل بعض الأدلة على النية.
يحدث أن يتشكل Stakhanovite من تلقاء نفسه. عادة ما يكون هذا بعض الموظفين الجدد الذين لم يعتادوا بعد على النظام، ولم يكن لديهم وقت للتعود عليه ولم يتم رعايتهم بالقواعد القديمة. على سبيل المثال، في إحدى الشركات التي عمل فيها النموذج الأولي لـ Puli، أخذ Stakhanovite وصنع 4 معايير، مما أدى إلى تغيير الواقع والموقف تمامًا تجاه ما كان يحدث. لم يعد أحد يعمل بنفس الطريقة بعد الآن.
ربما يمكننا الانتظار لمدة شهر، وإذا لم يظهر الاستاخانوفي نفسه، فقم بإنشائه بشكل مصطنع. اتفق مع شخص جيد، ساعده، نظم "العمل الفذ"، ادعمه. أفضل سراً بالطبع. حسنا، يبدو لي ذلك.
فلين
في المثال الذي أتحدث عنه، تم تمكين Bullet لسلسلة القيمة بأكملها مرة واحدة. هذا جيد ومتعب.
جيد - لأنه لا توجد طريقة أخرى. في الواقع، قبل إطلاق Puli، كانت تعمل بالفعل في رابط واحد من السلسلة بأكملها - المبيعات. ونتيجة لذلك، كان هناك رابط واحد يهتم بالمبيعات والأرباح، ولكن الباقي لم يهتم. لذلك، لم ينجح شيء، إذا نظرت إلى السلسلة بأكملها.
إنه أمر سيء - لأنه بسبب الفشل في رابط واحد، ستنهار السلسلة بأكملها. الاستثناء هو المنشئون، لأن إنهم ليسوا في التدفق الرئيسي، ولكن في تدفق العرض - يقومون بتطوير منتجات جديدة، أي. يمكن القول إنهم يعملون من أجل التطوير أو المبيعات المستقبلية.
إذا حدث أثناء تنفيذ Puli أن جميع الوظائف مفهومة ومقبولة، فإنها تغير طريقة عملها، لكن نفس الموردين لا يفعلون ذلك، فسيكون هناك ازدحام مروري على الفور. ستعمل نظرية Goldratt الكلاسيكية للقيود هنا، وسيتم تحديد السرعة/الأداء الإجمالي للسلسلة من خلال سرعة/أداء الرابط الأبطأ.
في السابق، لم يكن الأمر مهمًا، لأنه لم يتم قياس أداء كل رابط بشكل خاص. حسنًا، كان هناك ازدحام مروري، حسنًا، لقد تشاجرنا في اجتماع، حسنًا، كتبنا مذكرة "لإصلاح الأمر على الفور". عملت ثلاثة مسامير ونسي الجميع أمر الفلين.
الآن أصبحت الاختناقات المرورية مشكلة حقيقية. خاصة إذا لم يكن الازدحام المروري لمرة واحدة أو عشوائيًا بل منهجيًا. بعض الرجال يجلسون هناك ولا يريدون العيش بطريقة جديدة. إما بشكل سلبي، أو بشكل نشط، أو بشكل سلبي، مثل الضربة الإيطالية.
وهذا، بطبيعة الحال، يحتاج إلى حل. يحدث أن يتم إنشاء ازدحام مروري بواسطة شخص واحد - رئيس الوظيفة. إنه ضد ذلك، هذا كل شيء. وهو يدير شعبه بالطريقة التي أعتقد أنها صحيحة. من حيث المبدأ، لا يوجد شيء سيء هنا - الشخص يتخذ خيارا. الآن فقط يتدخل مع الآخرين - الزملاء ورجال الأعمال. من الأفضل أن تفعل شيئًا معه.
ليس عليك طرده، يمكنك عزله. ضع شخصًا آخر في مكانه، وقم بترتيب تغيير السرعة لصانع الفلين. حسنًا، يبدو أنك رجل جيد جدًا، وتعرف كيفية العمل بشكل صحيح، والجلوس والعمل، والتوقف عن الإدارة.
أسهل طريقة لتتبع الاختناقات المرورية هي العمل غير المكتمل - كل شيء يتوافق مع جدول المحتويات. حيث تتراكم معظم المهام، هناك ازدحام مروري. وهنا لا يمكنك الاستغناء عن الأتمتة اللائقة.
على سبيل المثال، نحن ننظر إلى نقص العرض، أي. احتياجات المبيعات/الإنتاج غير الملباة هي عمل مستمر. لا تنسى الجبل الجليدي، أي. قياس مدة هذا العمل الجاري (مثل "هذا المنتج في نقص منذ شهر الآن").
انفجار الدماغ
في البداية، سيختبر الناس تنافرًا معرفيًا نتيجة تطبيق جوهر الرصاصة على عملهم. لن يفهموا/يقبلوا أنهم يحصلون على أجر مقابل ما يتم بيعه.
هذا هو المورد الذي يشتري دائمًا البراغي والصواميل. تم إعطاؤه قائمة بالعناصر والكميات، وقام بالطلب، وتتبع الدفع والتسليم، وانتظر المهمة التالية. لم يكن مهتمًا بشكل خاص بمن يحتاج إلى البراغي والصواميل، ولماذا أو متى. العمل منفصل، والراتب منفصل، ولا يوجد اتصال كبير بينهما.
وبعد ذلك - بام، ولا يُدفع ثمن إلا ما يُباع. لقد اشتريت براغي، لكن لا يتم بيعها، سواء على شكل سلعة أو على شكل مكونات منتج، ولا تتلقى أموالاً. السؤال الذي يطرح نفسه حول سبب شرائي لهذه البراغي أمر طبيعي، على الرغم من أنها لم تكن موجودة من قبل.
وفي الوقت نفسه، قد تكون هناك مهمة قريبة تتمثل في شراء سلع، والتي بدونها لا يمكن إجراء عملية بيع. على سبيل المثال، طلب العميل 40 عنصرًا ولا يريد استلامها على أجزاء - فقط دفعة واحدة. هناك عنصر واحد غير متوفر في المخزون، والطلب بأكمله موجود في الصندوق، في انتظار الربيع. أو، لتجميع المنتج النهائي، لا يوجد ما يكفي من شريط FUM، الذي فشل شخص ما في شرائه.
الآن، مع تقديم الرصاصة، علينا أن نفكر. من المرغوب فيه بالطبع أن يفكر الرئيس، على الأقل بالنسبة لمرؤوسيه. إنها أكثر شيوعًا بهذه الطريقة. لكن في بعض الأحيان عليك أن تفكر بنفسك.
المبدأ بسيط: عليك أن تفعل ما يساعد المبيعات. يبدو الأمر مبتذلاً، لكن لم يفعل أحد هذا من قبل. وهذا ما يسبب انفجار الدماغ.
يصعب على المصممين فهم هذا المبدأ. لقد جلسوا دائمًا على هامش المبيعات، وبشكل متعمد. حسنًا، نحن لسنا تجارًا، بل مهندسين. ثم هناك نوع من الرصاصة، والآن يعتمد راتبك على كيفية بيع ما قمت برسمه/تطويره/تعديله.
أدمغة المصممين تغلي بكل بساطة. لم يفكروا أبدا في مثل هذه الفئات، ولم يعملوا على تحقيق هذا الهدف. كل ما كانوا مهتمين به في المبيعات هو ما إذا كانت أجهزة العميل ستتعطل أم لا. علاوة على ذلك، فإن الاهتمام لم يكن هندسيًا، بل أنانيًا - فسوف يوبخونك.
لن يقوم أي منهم بعد الآن بتعديل الأجزاء التي لا يشتريها الناس على أي حال. وقبل أن يضعوا اللمسات الأخيرة عليها، لأن مثل هذه المهمة كانت موجودة في الخطة التي وضعها شخص ما قبل عام.
ما أعنيه هو أنه عليك أن تكون مستعدًا للانفجار الدماغي، وأن ترافقه، وتقوده في اتجاه إيجابي. وإلا فسوف يتحول الأمر إلى الجانب السلبي: التخريب والفصل والمقاومة المفتوحة.
أفكار تنموية
في بعض الأحيان يبدو أن الناس مليئون بالأفكار الرائعة لتطوير الشركة، ومع الدافع الطبيعي لن يعبروا عن هذه الأفكار فحسب، بل سينفذونها أيضًا. هذا ينطبق بشكل خاص على الناس أنفسهم.
على الأرجح، بعد التبديل إلى Bullet، سيكون هناك بالفعل المزيد من الأفكار والمقترحات. ولكن هناك أمر واحد "لكن": كلما مر وقت أقل منذ الفترة الانتقالية، كلما أصبحت الأفكار أسوأ.
هنا يعمل بنفس الطريقة التي يعمل بها الماء في الصنبور بعد إصلاح مصدر المياه - في البداية يتدفق نوع من التعكر. ستتعلق الأفكار الأولى التي يعبر عنها الموظفون بواقع سابق، ومستوى مختلف من التفكير. وكما قال أينشتاين، لا يمكن حل المشكلات بأن تكون على نفس المستوى الذي نشأت فيه.
عليك فقط أن تفهم: كان الشخص يتقاضى راتبًا طوال حياته. إنه يفكر من حيث الراتب والمكافآت الصغيرة والمهام التي يفرضها رئيسه والخطط وعدم المسؤولية. بعد التبديل إلى Bullet، سوف يفكر بالقصور الذاتي بنفس الطريقة تمامًا. إنه ببساطة يعيد صياغة أفكاره بمصطلحات جديدة.
يجب أن تكون حذرًا بشكل خاص من الأفكار التي تبدأ بالكلمات "لقد اقترحت منذ فترة طويلة ..." أو "العالم كله يفعل هذا: ...". وإذا تم طرحها منذ زمن طويل، فإن الفكرة تنتمي إلى سياق مختلف. لو العالم كله عمل كده تبقى الفكرة مختلفة تماما، لأن العالم كله قاعد على الراتب.
دع الناس يعتادون على الواقع الجديد، والتعود عليه، وإلقاء نظرة فاحصة، ورؤية المشاكل الحقيقية - تلك التي لم تظهر من قبل. سوف تندمج بقايا الأفكار القديمة، وسيتم فتح تدفق طبيعي ونظيف للمقترحات المفيدة.
الرياضيات
ربما لديك سؤال - ما هو الربح الذي يجب أن تأخذه كأساس؟ هامش؟ الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك؟ ينظف؟
لا توجد إجابة محددة، عليك أن تنظر إلى الوضع. شخصيا، يبدو لي أننا بحاجة إلى اتخاذ صيغة تأخذ في الاعتبار الحد الأقصى للتكاليف. بالإضافة إلى أرباح المالك بالطبع - إن وجدت - ككيان.
إذا أخذنا، على سبيل المثال، الربح الهامشي، فيمكنك البقاء بدون سراويل - لن يعتمد دخل الموظفين على التكاليف "الثقيلة"، مثل الاستثمارات الرأسمالية أو الاستهلاك أو الاستحواذ على الأصول الثابتة. عندها ستصبح مسألة شراء جهاز جديد بمثابة صداع للمالك فقط.
مسؤولية المالك
لا يحدث هذا كثيرًا، ولكن يحدث أن إدخال Puli يؤدي إلى تأثير غير متوقع - يختفي المالك. ليس من العمل بشكل عام، ولكن من تنفيذ بولي.
في حين أن الجميع حصلوا على راتب، يمكن للمالك أو المدير أن يتظاهر بأنه الوحيد الذي يهتم بتطوير العمل، ويفعل شيئًا ما، والباقي كانوا منسحبين. اقترح، أجبر، طلب تغيير شيء ما، ولكن لم ينجح شيء. حسنا، لقد كان فخورا جدا بهذا الدور للإهانة.
بعد إدخال بولي، قد يتغير الوضع. على سبيل المثال، يصبح من الواضح للجميع ما هي التغييرات التي يجب إجراؤها. وللأسف، جزء من مسؤولية تنفيذ التغييرات يقع على عاتق هذا المالك/المدير.
الصورة تتغير جذريا. اعتاد أن يخبر الجميع بما يجب عليهم فعله. ثم يبدأون بإخباره بما يجب عليه فعله. فقط افعل ذلك، وليس طرح الأفكار. وهنا يختفي المالك
هناك مثل هذا التأثير، لا أعرف ما يسمى: يقدم الناس مجموعة من الأفكار للتنمية، ولكن فقط لأنهم يعرفون أنه لن ينفذها أحد. يتصرف المديرون بنفس الطريقة - إنهم مجرد أشخاص.
وبينما كان المالك يعلم أنه لا أحد يريد أو يستطيع أو يريد تنفيذ أفكاره، كان يتدفق بهذه الأفكار. بمجرد أن تصبح البيئة مرنة وقابلة للتكيف، وجاهزة للتغيير، يصبح خائفًا - ماذا لو عرض هراء؟ ويصمت.
وعندما تأتيه البيئة بالعروض، يندمج. وتوقف تنفيذ بولي بمبادرة من المالك. بشكل تقريبي، يصبح ازدحامًا مروريًا، حتى دون أن يكون حلقة في سلسلة القيمة.
إنهم جميعًا يرمون الرصاصة، وينسى الجميع التجربة، ويتقاضى الجميع رواتبهم، ويعمل الجميع بطريقة ما، ويستمر المخرج في التذمر من أنه لا أحد يحتاج إلى أي شيء سواه.
ملخص
لا يزال هناك الكثير مما أرغب في كتابته، ولكن هناك بالفعل ما يقرب من 30 ألف رسالة. ربما يكون الموضوع واسعًا جدًا بالنسبة لمقالة واحدة.
نظام الدفع Bullet فعال ولكنه معقد. بادئ ذي بدء، عقليا، لأنه يقوم على مبادئ ليست قريبة من معظم الناس. ولذلك، يجب أن يتم تنفيذها بعناية، وأن تصاحب العملية بشكل وثيق وأن تستجيب بسرعة للمشاكل الناشئة.
المصدر: www.habr.com