بيتركين إس في، [البريد الإلكتروني محمي]
مقدمة
تعد مهمة تخطيط وإدارة الإنتاج واحدة من أكثر المشكلات إلحاحًا وغموضًا بالنسبة للشركات المحلية في الوقت الحاضر. أمثلة واحدة ناجحة لتطبيقات تكنولوجيا المعلومات في شكل أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، مع MRP-II التقليدي الذي عفا عليه الزمن أو خوارزميات APS المثالية ولكن "العصبية"، تتحدث "ضد" أكثر من "معها"؛ "الإنتاج الخالي من الهدر" - الذي يتم تنفيذه في بلدنا على جبهة واسعة، وخاصة على مستوى 5C، والتصور، وكايزن، وما إلى ذلك، لا يوفر أيضًا للمؤسسات أي أداة حقيقية لتخطيط وإدارة الإنتاج.
فيما يلي وصف لنظام تخطيط وإدارة الإنتاج، الأكثر شعبية في العهد السوفيتي - نظام رودوف، وإحيائه من أجل حل مشاكل الإنتاج في الوقت الحاضر.
تم إنشاء نظام تخطيط الإنتاج المستمر Novocherkassk، المعروف أيضًا باسم نظام Rodov، في الستينيات من القرن الماضي. وبعد فترة قصيرة، تم قبوله طوعًا من قبل الأغلبية الساحقة من جمهور الإدارة الأكثر تطلبًا ومحافظة - المديرين ومديري الإنتاج والمخططين والمرسلين ومديري المتاجر (للمقارنة، خذ "القبول" واسع النطاق لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) في الوقت الحاضر...).
حدث هذا بسبب بساطته الشديدة وكفاءته في حل مشاكل الإنتاج الأساسية: الإنتاج "في الوقت المناسب"، "فقط من حيث الكمية"؛ بشكل إيقاعي. بأقل التكاليف؛ ضمان أقصى قدر من الشفافية لما يحدث. لقد كانت شعبية النظام وانتشاره كبيرًا جدًا لدرجة أنه حتى الآن، لا تزال "شظايا" النظام، بسبب عدم وجود بدائل أفضل، تستخدم للتحكم في الإنتاج في العديد من المصانع. لكنني ألاحظ أنها ليست أفضل "الشظايا" وبدون تأثير كبير.
ومع ذلك، فإن نظام رودوف، على الأقل عناصره الرئيسية، يمكن ويجب استخدامه في الظروف الحديثة. كيف تتم مناقشتها أدناه. مع وصف لنظام رودوف نفسه ومكوناته ومزاياه وقيوده وإحيائه باستخدام تكنولوجيا المعلومات وتقنيات الإدارة الحديثة، بما في ذلك. العجاف، T.O.C.
نظام رودوف
1. تكوين المنتج. تكوين "معمم" أو منتج مشروطوهو عبارة عن مزيج من جميع المنتجات التي ينتجها النبات. في مثال مصنع Novocherkassk، حيث تم إنشاء النظام، تم أخذ قاطرة كهربائية كمنتج "معمم"، وتم إضافة كل ما هو ممكن إلى نفس تكوين المنتج، في أفق التخطيط لتعديله، وقطع الغيار، تمت إضافة الوحدات والمنتجات المنتجة وفقًا لخططها للتعاون في مصانع أخرى وTNP. أما بالنسبة للحالات الأكثر تعقيدا، فقد تم أخذ مجموعات يومية للمنتجات المشروطة.
تعليق. المنتج المشروط ليس أكثر من بند مخطط أو بند مستقبلي لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) الحديثة.
2. خطة الإصدار منتج مشروط - جدول إنتاج. تم تثبيتها لفترة طويلة إلى حد ما (وقت إنشاء النظام - لمدة عام، ولكن مع إمكانية التغييرات ربع السنوية)، ونشرت في شكل آلات مشروطة، مع أرقامها التسلسلية من بداية العام أو من بداية الإنتاج، والتواريخ المرتبطة بكل منتج - انظر الأرز. أقل.
3. تخطيط. تمت تسوية الجدول الدوري للمنتج المشروط مع تاريخ بدء التجميع:
أ. كان معامل التقنين لكل ورشة عمل مختلفًا (حسب المهلة الزمنية) وكان “تراكم" بالتفصيل.
ب. بعد طرح الأعمال المتراكمة من كامل العمل الجاري في المصنع، حصلت ورشة العمل على رقم منتج مشروط لكل جزء، مغلق (مكتمل).
ج. الغرض من ورشة العمل هو العمل بإيقاع معين، أي. إطلاق جزء لمنتج مشروط برقم تم تجميعه اليوم.
وهكذا، في ظل افتراض الإنتاج الموحد والمستمر لبعض المنتجات التقليدية على مدار العام، تلقت كل ورشة عمل كخطة إنتاج خطة لإنتاج المنتجات النهائية، معبرًا عنها بالمنتجات التقليدية. في المصانع التي لا تزال تحاول ممارسة نظام رودوف، كان يطلق عليه بشكل مختلف: "الحساب التسلسلي"، "السلسلة"، "مجموعات الآلات"، إلخ.
تعليق
دعونا نلقي نظرة على "التراكم" بمزيد من التفاصيل، لأنه ربما لا يوجد مفهوم غير مدرك بشكل كافٍ في نظرية وممارسة الإنتاج الروسي - الجانب الآخر من شعبية نظام رودوف. "التراكم"، في فكرة رودوف، هو مستوى العمل الجاري، أو، بشكل أكثر دقة، يتم التعبير عنه من الناحية الكمية، المهلة التي يجب أن تقوم كل ورشة عمل بإطلاق الأجزاء من أجل إكمال التجميع في الوقت المناسب. لكن هذا المعنى "المقدس" ضاع الآن. "التراكم" لعمال الإنتاج هو مستوى معين من المخزون في ورش العمل الاستهلاكية، وهو أمر ضروري للتشغيل المستمر، وغالبًا ما يتم أخذه من لا شيء، أو، الأسوأ من ذلك، يتم حسابه باستخدام طريقة رودوف على افتراض خطة إنتاج مستمرة ومستقرة. نعم هذا صحيح، ل الإنتاج المستمر والإيقاعي! الفشل في تنفيذ الخطة/الطلب/الأوامر في الوقت المحدد، أي أن ورشة عمل المستهلك لديها شيء للقيام به، أي. لا تقف مكتوف الأيدي. "الدفع" في أسوأ حالاته! لكن "التراكم"، كما قصده رودوف، ليس أكثر من عدد بطاقات كانبان المتداولة، أي. سحب! مزيد من التفاصيل أدناه.
4. إطلاق. لكل ورشة عمل (والمزيد من الأقسام) لمجموعة أجزائها، "مؤشر بطاقة التناسب".
"بطاقة التناسب" كانت عبارة عن خزانة مكونة من ثلاثة أرفف (كل رف شهر) مع خلايا حسب عدد أيام الشهر. فوق كل "شهر" توجد أيام تقويم الشهر مع الخطة المرفقة بها في بنود مشروطة. تحتوي كل خلية على بطاقات للأجزاء التي أنتجتها الورشة. يتم وضع كل بطاقة جزء في خلية تتوافق مع الحد الأقصى لعدد الماكينة المجهزة بهذا الجزء. عند إنتاج دفعة جديدة من الأجزاء، يتم وضع علامة على البطاقة ويتم نقلها إلى اليمين، في الخلية، مع رقم الماكينة التي توفر لها الدفعة الجديدة من هذا الجزء المجموعة الكاملة.
يعد "مؤشر بطاقة التناسب" في نظام Rodov هو الكائن الرئيسي والبسيط للغاية والمرئي للمزامنة بين المتاجر وإدارة المتجر والتصور. يتوافق أيديولوجيًا مع لوحة تحكم كانبان (لاحظ أن نظام تويوتا كان في طور الولادة):
- كل يوم تتحرك علامة "اليوم" إلى اليمين؛
- بطاقة (كانبان) قريبة من "اليوم" - وقت الإطلاق (يتم نقل كانبان إلى الإنتاج)، البطاقة الموجودة على يسار "اليوم" - تمت خياطة الإطلاق.
تعليق. تشبه أيديولوجية مؤشر البطاقة التناسبية أيديولوجية لوحات تحكم كانبان المرئية:
1) بطاقة جزء - هناك كانبان متداول، مع اختلاف أنه لم يتم نقلهم إلى الإنتاج، تم نقل المعلومات فقط التي كان من الضروري البدء في الإنتاج؛
2) عدد الكانبان المتداول - هناك "تراكم" في نظام رودوف. أو - مستوى العمل الجاري (غير قياسي وغير قياسي!) ولكن يعتمد فقط على الطلب الخارجي (في ذلك الوقت كان الطلب مساويا للخطة السنوية) وعلى المهلة الزمنية في إنتاج جزء معين.
5. تنظيم الإنتاج. تم نقل معلومات حول البطاقات (حول التفاصيل) القريبة من "اليوم" إلى أساتذة الأقسام المقابلة. وتم إطلاق الأجزاء مباشرة في المواقع وتوزيع المهام على العاملين بشكل مشابه للنقطة السابقة.
أ. تم تركيب خزائن لكل قسم، يضم كل منها عشر محطات عمل (10 فنانين). يقابل كل مكان عمل (كل عامل) في الخزانة رفًا به عدد من الخلايا يساوي عدد أيام العمل في الشهر. تم إرفاق خطة إنتاج فوق كل خلية، معبرًا عنها بمنتجات مشروطة ومربوطة بالتمر (بالخلايا). تحتوي كل خلية على بطاقات العمليات التفصيلية المرفقة بمكان عمل محدد. يشبه مبدأ نقل بطاقات التشغيل الجزئية مبدأ وضع بطاقات الأجزاء في فهرس بطاقة التناسب في المتجر.
ب. كان كل عامل يذهب إلى رفه كل مساء، (بمفرده!) ويشكل لنفسه مهمة لليوم التالي من بطاقات قريبة من "اليوم" ويسلمها إلى رئيس العمال. كانت مهمة رئيس العمال هي تجهيز مكان العمل بكل ما هو ضروري لإنتاج المهمة: المواد والأدوات والمعدات والرسومات.
تعليق
1. نفس لوحة كانبان المرئية على مستوى الموقع بالإضافة إلى "السحب" مباشرة من قبل العاملين.
2. من الضروري الانتباه إلى أنه يمكن استخدام مثل هذا المخطط بعد موازنة القدرات والتخصيص الصارم لعمليات الأجزاء (المسارات) لأماكن العمل. توازي آخر مع TPS ...
6. محاسبة. يتكون النظام المحاسبي من جمع المعلومات حول إكمال العمليات الجزئية، ونقل الأجزاء من ورشة إلى أخرى، وإدخال هذه المعلومات يدويًا بالطبع في بطاقات محاسبة العمليات الجزئية والأجزاء. في الوقت نفسه، لم تكن المعلومات الرئيسية التي تم الاحتفاظ بها في البطاقات معلومات حول المخزونات، ولكن معلومات حول الرقم التسلسلي للمنتج الشرطي المغلق التالي. بشكل عام، كانت الإجراءات المحاسبية “عادية”، من وجهة نظر التنفيذ في الأنظمة المحاسبية الحديثة لتكنولوجيا المعلومات. لكن هذه الإجراءات "العادية" تم تطويرها في عام 1961!
7. المراقبة العامة وتم تنفيذ أعمال ورش الإنتاج الرئيسية باستخدام شكل مرئي واحد بسيط ومنطقي، “رسومات التناسب" هدفها الرئيسي هو إظهار مدى تزامن عمل ورش الإنتاج الرئيسية والأقسام "المساعدة" فيما يتعلق بإيقاع ورش التجميع. يجب أن تسعى كل ورشة عمل إلى الإنتاج "في الوقت المناسب"، أي الإنتاج في الوقت المناسب. يجب أن يوضع الشريط الرمادي لكل ورشة عمل، أو المنتجات التقليدية التي تغلقها، على "اليوم". في هذه الحالة، يكون المنتج غير المغلق للغاية هو المنتج الذي تعاني من نقص عدد الموظفين في ورشة العمل لجزء واحد على الأقل. يتم تقدير تأخر كل وحدة من "اليوم" في مواضع التأخر اليومي - الشكل XNUMX. أقل.
مأخوذة من "إيقاع خطة التدفق" بقلم أ. رودوف، د. كروتيانسكي. دار روستوف للنشر، 1964.
تم إنشاء رسوم بيانية مماثلة لكل موقع.
8. العنصر الأخير المهم في النظام هو التغيير أجور والدافع للإنتاج المتزامن مع جدول التجميع. التغييرات بسيطة، ولكنها أساسية: يتم تخفيض إجمالي الرواتب في ورشة العمل بما يتناسب مع الأيام المتأخرة عن الموعد المحدد. على سبيل المثال: يوم واحد من التأخير – تخفيض بنسبة 1%. بعد ذلك، يتم تخفيض رواتب المناطق المتأخرة عن الجدول الزمني، ومن ثم يتم تخفيض رواتب مقاول معين. كانت الميزة الكبيرة لهذا التغيير هي بساطته وتصوره - حيث كان بإمكان المهندسين والأقسام التشغيلية في ورشة العمل أن يروا في أي يوم مقدار ما يمكن أن يخسروه من الراتب.
تراجع نظام رودوف
أصبح نظام Rodov، أو نظام Novocherkassk للتخطيط التشغيلي المستمر، منتشرًا على نطاق واسع في جميع أنحاء الاتحاد السوفيتي - وفقًا لبعض البيانات، استخدمته ما لا يقل عن 1500 مؤسسةللمقارنة، خذ مصانعنا التي تستخدم الآن مبادئ إدارة الإنتاج MRP-II أو TPS لتخطيط الإنتاج والتحكم فيه!) وهذا ليس مفاجئا، لأنه تم إنشاء نظام Rodov مع الأخذ في الاعتبار الميزات الإدارية لمصانعنا وخصائص الطلب الخارجي. في الوقت نفسه، في الوقت الذي كانت فيه TPS قد بدأت للتو في التطور، وكان من الصعب تخيل أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، توصل Rodov بشكل مستقل إلى أفضل مبادئ التخطيط اللين وقام ببناء (بدون جهاز كمبيوتر!) الأيديولوجية "الصحيحة" للمحاسبة تخطيط موارد المؤسسات الحديث. نعم، لم يحارب رودوف عمدا ضد عديمي الفائدة، ولكن في أي مكان آخر توجد مثل هذه "الودائع" عديمة الفائدة كما هو الحال في التخطيط والإنتاج غير المنتظمين من فترة إلى أخرى؟ "الودائع" ¸ لم تفقد أهميتها حتى الآن.
لكن نظام رودوف، باعتباره نظامًا شموليًا ومستخدمًا لإدارة الإنتاج، لم ينج حتى يومنا هذا. تم "شحذ" النظام وعمل بفعالية كبيرة في تلك الظروف: بالنسبة للصناعات القائمة، مع عمليات مبسطة وليست سريعة جدًا لتطوير وإطلاق منتجات جديدة في السوق؛ مع الطلب الخارجي والمستقر للغاية والمؤكد. في سياق أزمة ما بعد البيريسترويكا للصناعة والخسارة العقول المديرين والمهندسين، بدأ نظام رودوف العمل في الاتجاه المعاكس تمامًا: ضد الإنتاج. وعلى الرغم من أن العديد من الاحتياطيات تم دمجها في النظام، إلا أنه لم يكن هناك "رودوف جديد" لتكييف النظام مع الظروف الجديدة في ذلك الوقت. لكن الظروف تغيرت بالفعل بشكل جذري.
- وظهر طلب السوق ومعه استحالة التنبؤ بخطة إنتاج ثابتة ومستقرة إلى حد ما.
- ظهر العميل بمتطلباته المحددة ومعه - زيادة في نطاق المنتجات النهائية وتعديلاتها، والحاجة إلى التحول إلى إنتاج سلسلة صغيرة أو إنتاج قطعة وإنتاج منتجات أساسية معدلة حسب الطلب.
- ظهر المنافسون، بما في ذلك. الغرب والشرق معهم - الحاجة إلى تغيير سريع في أجيال المنتجات، والتطور السريع وإطلاق منتجات جديدة في السوق.
- ونتيجة لهذه الشكوك، هناك "موجة" من التعديلات وتغييرات التصميم
- ونتيجة لذلك، فإنه من المستحيل تحديد منتج تقليدي ثابت لأفق التخطيط المطلوب، وصياغة وربط خطة إنتاج للمنتجات التقليدية بتواريخ محددة.
في ظل الظروف المتغيرة، أدى العمل وفقًا لنظام Rodov إلى حقيقة أن 90٪ من الاحتياطيات المشتراة / المنتجة انتهت في مستودعات / في ورش MTS، مما جعل مساهمتها، بالنسبة للكثيرين، مساهمة قاتلة في عناصر "الأصول" الميزانيات العمومية، مع الفشل المتزامن في المواعيد النهائية لتنفيذ الطلب.
تعليق. إن "التراكمات" لنظام Rodovskaya متأصلة بعمق في أذهان عمال الإنتاج لدينا لدرجة أنه حتى الآن تحاول العديد من المصانع توحيد وإنشاء وتتبع "التراكمات" في الإنتاج والعمل "على الأساس" و "إغلاق السلسلة" ، ختم مجموعات الآلات غير الشخصية إلى ورش مستودعات التجميع التابعة لشركة PDO/PROSK ولا يزال "علم" إدارة الإنتاج المحلي مستمرًا في إنتاج الكتب المدرسية (وعلى ما يبدو المعرفة) التي تحمل عنوانًا جماعيًا "إدارة الإنتاج (الحديث)" ، حيث يتم إعطاء الاحتياطيات وطرق حسابها دورًا كبيرًا.
مرة أخرى: "تراكم" نظام Rodov ليس تراكمًا، وليس معيارًا للعمل قيد التقدم، أو الحد الأدنى من الرصيد. هذه هي المهلة الزمنية الكمية لجزء معين، والتي يتم حسابها لتسبقها من أجل تسليمها "في الوقت المناسب" للتجميع!
في هذا الوقت، بعد أن فقدوا ما لديهم ودون إنشاء أي شيء جديد، ماتت أنظمة تخطيط الإنتاج ولم تظهر بعد في الغالبية العظمى من مصانعنا، وخاصة المصانع التقليدية في فترة ما بعد الاتحاد السوفيتي. بدلاً من ذلك: يحاول شخص ما الضغط على نفسه في سرير Procrustean لـ MRP-II باستخدام أنظمة ERP، وينظر شخص ما بحسد إلى Kanban وطريقة الإدارة في الوقت المناسب، مدركًا أنه لا يمكن تحقيق ذلك، شخص ما لا ينجح دائمًا، يحاول أحدهم الإدارة باستخدام أنظمته الخاصة، وقد قام شخص ما - وهؤلاء هم الأغلبية حتى الآن - بتسليم الإدارة بأكملها إلى قسم المبيعات والعمال - بالنسبة للأخير - من خلال أجور القطعة.
نظام رودوف. الولادة الثانية.
لكن الوضع، بما في ذلك. السوق، يتغير. الآن الشركات الناجحة، بما في ذلك. تتمتع الشركات المملوكة للدولة بطلب مستقر على منتجاتها ويمكنها العيش ليس فقط للغد. يؤدي انتشار الأفكار اللينة والنضال من أجل الكفاءة إلى حقيقة أن الشركات تبدأ في التركيز على إنتاج المنتجات التي تكون أكثر كفاءة في إنتاجها فقط. وعلى الرغم من أن عدد التعديلات لا يتضاءل، إلا أنها على الأقل لم تعد "حديدًا وطائرات هليكوبتر".
وإذا كان نظام رودوف مبتكرًا للغاية، وأجرؤ على القول إنه كذلك، فلماذا لا نقوم بتحديثه واستخدامه لإدارة أنواع معينة من الإنتاج؟ علاوة على ذلك، أدرج رودوف الكثير من احتياطيات التطوير فيه، بما في ذلك. إمكانية الاستخدام في حالة عدم الاستقرار الكبير لبيئة الإنتاج الداخلية والخارجية.
فيما يلي تطور نظام Rodov، مع توسيع قدراته باستخدام تقنيات تكنولوجيا المعلومات وأدوات Lean/TOC.
1. منتج مشروط. من منتج مشروط، بالمعنى التقليدي، سيتعين عليك الخروج. وبدلاً من ذلك، يوجد منتج مصنوع حسب الطلب، بهيكل مخصص خاص به. إما، أو في نفس الوقت (وهذا يعتمد على تكوين الطلب والمنتجات المصنعة من قبل المؤسسة)، يمكن تعريفها واستخدامها كمنتج مشروط و مجموعة يومية (الطبعة اليومية) أو طقم تاتو. أولئك. منتج (مجموعة منتجات) يتم إنتاجه يوميًا أو وفقًا لدورة محددة لمؤسسة معينة.
2. كما جدول إنتاج سيكون هناك جدول زمني لشحن الطلبات - طلب (منتج حسب الطلب) بالإضافة إلى تاريخ الاستعداد. أو عدة (تكتو) يومية مربوطة بموعد الجاهزية.
3. التحسينات التالية – “الأساس" نحن نرفض التراكم، وكذلك تطبيع جدول الإصدار إلى تاريخ بدء التجميع. نستبدلها بالديناميكية (أي الدائمة) تخطيط، وتتمثل المهمة الرئيسية في حساب المهلة الديناميكية (عند التخطيط مع مراعاة القيود)، وجدول الإصدار، والإطلاق. لم يكن هناك أي تخطيط عمليًا في نظام رودوف، لأنه تغيرت الظروف الخارجية والداخلية ببطء. لذلك، بعد تثبيت الدفق، كانت المهمة الرئيسية هي دعمه ومراقبته. الوضع الحالي مختلف. إن الوضع، الداخلي والخارجي، يتغير، وبسرعة كبيرة. ويجب أن يتم (إعادة) التخطيط كل يوم. ما هي البرامج والأجهزة التي تعمل بشكل جيد للغاية.
يعتمد مفهوم التخطيط على احتياجات العمل لكل مؤسسة، ولكن العناصر العامة هي ما يلي تقريبًا.
أ. يتم تخطيط كل عنصر من عناصر جدول الإنتاج - الطلب (منتج حسب الطلب) بشكل منفصل، عن المنتج النهائي، "لأسفل" و"إلى اليسار"، وفقًا للمواصفات وجدول التجميع الدوري. مع الحفاظ على اتصال كل جزء أو مجموعة أو قطعة عمل بترتيب الرأس (انظر الشكل أدناه). في هذه الحالة، ستكون كل ورشة عمل قادرة على رؤية الترتيب الذي يجب أن تنتج الأجزاء وفقًا له، وعلى العكس من ذلك، فإن كل طلب "يرى" كيفية إنتاج الأجزاء المحددة له. هذه خطة إنتاج "توجيهية" (وفقًا لطلبات العملاء).
تعليق على محاسبة القدرات اعتمادًا على خصائص المؤسسة، قد لا يتم أخذ القدرة في الاعتبار أثناء التخطيط (في هذه الحالة، يتم حساب وقت التكت لمجموعات المنتجات ويتم موازنة القدرة مع التكت، بما في ذلك أدوات Lean)، أو يتم تنفيذ التخطيط مع مراعاة الموارد المتاحة ، باستخدام، بما في ذلك. خوارزميات التحسين.
ب. في حالة إصدار منتجات من نفس النوع وجدول إنتاج شبه مستقر، فمن الممكن إدارة "الأعمال المتراكمة" من خلال تنظيم مخطط إطلاق قابل للسحب باستخدام كانبان الإلكترونية. يعد هذا تنفيذًا لمخطط التخطيط "السحب والسحب"، الذي تم تحسينه بواسطة خوارزميات إشارات اللون "طبل المخزن المؤقت" وTOC. انظر الشكل. أقل.
4. مؤشر بطاقة التناسب. بعد التخطيط التلقائي (أو بعد الإنشاء التلقائي لـ "كانبان" للإطلاق لتجديد المستودع الوسيط)، تتلقى كل ورشة عمل/موقع/مكان عمل كلاً من خطة الإنتاج وخطة الإطلاق لأجزاء معينة لطلبات محددة - "بطاقة التناسب" في نموذج إلكتروني (إطلاق - انظر أدناه). للحد من إطلاق أكثر من الكمية المطلوبة (خاصة في حالة أجور العمل بالقطعة)، تكون خطة الإطلاق "مفتوحة" للعرض من قبل كل ورشة عمل/منطقة فقط لفترة محددة - "نافذة الإطلاق" - محددة لكل ورشة عمل/منطقة. عند إنشاء إشارات السحب تلقائيًا، تكون خطة الإطلاق محدودة فقط بواسطة كانبان الذي تم إنشاؤه لتجديد المستودع الوسيط. في "خزانة الملفات الإلكترونية" هذه، يتم لعب دور "بطاقة المنتج" بواسطة بطاقة "كانبان" الإلكترونية، المطبوعة (مع الرمز الشريطي) والتي تكون بمثابة إشارة الإطلاق ومستند مصاحب وتماثلي (أو كامل) المراسلات) من خريطة الطريق.
5. تنظيم الإنتاج. في أفضل الأحوال، يمكن تنفيذه بشكل مشابه لنظام Rodov: لكل مكان عمل/حلب لكل عامل، يتم إنشاء خطة إطلاق ونشرها إلكترونيًا. خطة الإطلاق مشابهة لتلك الموضحة أعلاه، ولكن مع الإشارة إلى العمليات الجزئية (أو - إدخالات الموقع، أي - مجموعات العمليات)، مع إشارة ملونة لاستعداد الإنتاج (توافر عملية فنية / برنامج CNC، الأدوات والمعدات والمواد / قطع العمل أو المنتجات شبه المصنعة مع القسم السابق). بعد ذلك، يقوم رئيس عمال الموقع أو المنفذ بطباعة كانبان مباشرة (أو النظير السوفييتي للكانبان - خريطة الطريق) من تلك المتوفرة وفقًا لنافذة الإطلاق والتوافر، ويبدأ الإنتاج. في هذا الإصدار، يتم نشر "الإطلاق عن طريق مكان العمل" على شاشة مسطحة لورشة العمل/الموقع، أو باستخدام شاشات اللمس، قياسًا على محطات الدفع لخدمات الهاتف المحمول والمرافق العامة في محلات السوبر ماركت. وفي الحالة الأخيرة، يتمكن العامل من الوصول إلى بياناته باستخدام تصريحه المغناطيسي.
6. محاسبة إصدار الإطلاق، ومحاسبة العمليات (إذا كان ذلك ضروريًا للغاية)؛ ويتم تنفيذ المزيد من حركة الأجزاء عبر الأقسام/المحلات التجارية باستخدام الباركود، أو مسح كانبان أو بطاقات المسار التي تمر عبر القسم. إما/و - من خلال إدخال المعلومات من قبل السيد/المنفذ/المتحكم في BTK من خلال "محطات الدفع". وهذا يقلل بشكل كبير من تكاليف العمالة للمحاسبة ويضمن كفاءة عالية وموثوقية المعلومات المتعلقة بتنفيذ خطة الإنتاج ككل - في لحظة إدخال المعلومات، يتم حساب "تغطية" الطلبات/مجموعات الدورة تلقائيًا مع تصور المعلومات على "الإطلاق" (انظر أعلاه) و"التزامن" " (انظر أدناه). أيضًا، في هذه الحالة، يرى أي فنان على الفور ما تم القيام به أثناء التحول، وبالتالي الأموال المكتسبة خلال اليوم (في حالة نظام دفع المكافآت المنجز أو المستند إلى الوقت).
7. رصد.
أ. كل يوم، بناءً على حقيقة اكتمال مهام الإنتاج، يتم تشكيل نسخة "محسوبة" من خطة الإنتاج، وفقًا للمبدأ: الحقيقة + الحجم المتبقي (الوقت) من العمل.
ب. "مخطط التناسب"، وهو "التزامن"، الأداة الرئيسية لمراقبة دورة عمل ورش العمل، يتم إنشاؤه من خلال مقارنة الخطة "التوجيهية" و"المحسوبة" لـ "مخطط التناسب" (أدناه).
ج. وكأداة أكثر دقة للتحليل العام للإمدادات، بما في ذلك. وبعضهم البعض، الموردين الداخليين لسلسلة توريد الإنتاج - "حالة المورد".
اختتام
تم إنشاء هذا النظام، الذي يسمى نظام التخطيط والمراقبة، من قبل فريقنا لعدة سنوات واكتسب شكلاً ومنهجية كاملة بحلول عام 2009. وفي العام التالي، وفي بحثنا المستمر عن حلول أفضل لمشاكل تخطيط الإنتاج، قمنا بإعادة اكتشاف نظام Rodov. ثم قمنا بتوسيع المفهوم بمبادئ الإطلاق والمراقبة: "الإطلاق" ("بطاقة التناسب")، المتجر والمنطقة، "التزامن" ("مخطط التناسب"). خلال هذا الوقت، تم تنفيذ المفهوم الموصوف بنجاح في كل من المصانع التسلسلية السابقة وفي المصانع الجديدة: NAZ im. تم تسمية V. P. Chkalov وKnAAZ على اسم Yu.A. Gagarin ("Sukhoi")، وKVZ ("المروحيات الروسية")، و"GSS" (من حيث تخطيط ومراقبة التوريد وسلسلة التوريد متعددة المستويات)، وبعض الآخرين. أولها استخدم نظام Rodov بنشاط.
لقد أظهرت الممارسة أن مفهوم التخطيط والمراقبة المذكور أعلاه، مع عناصر نظام رودوف، المفهوم حديثًا والمعتمد على أساليب الإدارة الجديدة، يمكن تنفيذه بسرعة واستخدامه بنجاح في الصناعات الأكثر تعقيدًا. بالنسبة للحلول الأبسط، سيكون الحل أبسط وأسرع، ومن الناحية المثالية، "مباشرة خارج الصندوق" (نحن الآن نتحرك نحو هذا الهدف). علاوة على ذلك، قد يتم تنفيذه من قبل الشركات نفسها - تمامًا مثل نظام Rodov الأصلي. لكن المكبح هنا، تقليديًا، هو وجود عميل يتمتع بالقوة والفهم في المؤسسة، ووجود أدمغة وطموحات جيدة على مستوى الإدارة الوسطى، ومؤخرًا، المستوى العام لثقافة الإنتاج. الشرطان الأولان ضروريان وكافيان للنجاح، أما الشرط الأخير فيحدد وقت الانتقال إلى النظام الجديد.
ولسوء الحظ فإن مستوى الأول والثاني والثالث في الوقت الحاضر أقل بكثير من المستوى الذي وصفه (بين السطور) رودوف وكروتيانسكي في عام 1961. العديد منهم لديهم معدات جديدة بالطبع، ولكن هناك نقص خطير في العقول والمديرين الأكفاء. كما أن هناك نقصًا في ثقافة الإنتاج التافهة، بدءًا من الحفاظ على تركيبات المنتج والمحاسبة الأساسية في المستودعات/في الإنتاج وحتى أساليب ورشة العمل وإدارة الإنتاج العامة. دعونا نأمل ونعمل في هذا الاتجاه أن يتغير هذا الوضع إلى الأفضل. بما في ذلك إحياء الأساليب المذكورة أعلاه.
المصدر: www.habr.com