يعمل فريق تطوير Skyeng بأكمله تقريبًا، والذي يتكون من أكثر من 100 شخص، عن بُعد وكانت متطلبات المتخصصين عالية دائمًا: كنا نبحث عن كبار السن ومطورين متكاملين ومديرين متوسطين. لكن في بداية عام 2019، قمنا بتعيين ثلاثة مبتدئين لأول مرة. وقد تم ذلك لعدة أسباب: توظيف المتخصصين الفائقين فقط لا يحل جميع المشاكل، ولخلق جو صحي في التنمية، هناك حاجة إلى أشخاص من مستويات مختلفة من الاحتراف.
عندما تعمل عن بعد، من المهم للغاية أن يأتي الشخص إلى المشروع ويبدأ على الفور في تقديم القيمة، دون أي عمليات تعلم طويلة أو بناء. هذا لا ينجح مع الصغار، بالإضافة إلى التدريب، فهو يتطلب أيضًا دمجًا كفؤًا للوافد الجديد في الفريق، لأن كل شيء جديد بالنسبة له. وهذه مهمة منفصلة لقائد الفريق. ولذلك، ركزنا على إيجاد وتوظيف مطورين أكثر خبرة ورسوخًا. ولكن مع مرور الوقت، أصبح من الواضح أن الفرق التي تتكون فقط من كبار السن ومطوري البرامج الكاملة لديها مشاكلها الخاصة. على سبيل المثال، من سيقوم بمهام روتينية ولكن إلزامية لا تتطلب مؤهلات فائقة أو أي معرفة خاصة؟
في السابق، بدلاً من توظيف المبتدئين، كنا نتعامل مع المستقلين
وبينما كانت المهام قليلة، صر سادتنا بطريقة ما على أسنانهم وتولوا هذه المهام غير المثيرة للاهتمام، لأن التنمية يجب أن تتحرك إلى الأمام. لكن هذا لا يمكن أن يستمر لفترة طويلة: فقد نمت المشاريع، وزاد عدد المهام الروتينية البسيطة. بدأ الوضع يبدو أكثر فأكثر مثل النكتة عندما يتم دق المسامير بالمجهر بدلاً من المطرقة. من أجل الوضوح، يمكنك اللجوء إلى الحساب: إذا قمت بجذب شخص يبلغ أجره المشروط 50 دولارًا في الساعة للقيام بعمل يمكن لموظف بمعدل 10 دولارات في الساعة القيام به، فهذا يعني أنك تواجه مشاكل.
أهم شيء تعلمناه من هذا الموقف هو أن النموذج الحالي المتمثل في توظيف كبار المتخصصين فقط لا يحل مشاكلنا في المهام الروتينية. نحن بحاجة إلى شخص يكون مستعدًا للقيام بالعمل الذي يعتبره السادة المتمرسون بمثابة عقاب وهو ببساطة غير فعال في تكليفهم به. على سبيل المثال، كتابة روبوتات لمحادثات Slack لمدرسينا ومنشئي الدورات التدريبية لدينا، أو معالجة مشاريع تحسين صغيرة لتلبية الاحتياجات الداخلية، والتي لا يتوفر للمطورين الوقت الكافي لها دائمًا، ولكن مع ذلك ستصبح الحياة أكثر متعة.
في هذه المرحلة، تم تطوير حل مؤقت. بدأنا بإشراك المستقلين في العمل على مشاريعنا. بدأت المهام البسيطة وغير العاجلة في الذهاب إلى مثل هذه الاستعانة بمصادر خارجية: لتصحيح شيء ما في مكان ما، للتحقق من شيء ما، لإعادة كتابة شيء ما. لقد كان جناحنا المستقل ينمو بشكل نشط للغاية. قام أحد مديري المشاريع لدينا بجمع المهام من مشاريع مختلفة وتوزيعها على المستقلين، مسترشدًا بقاعدة فناني الأداء الحالية. ثم بدا لنا حلاً جيدًا: لقد رفعنا العبء عن اللاعبين الكبار وأصبح بإمكانهم مرة أخرى خلق إمكاناتهم الكاملة، بدلاً من العبث بشيء أساسي. بالطبع، كانت هناك مهام لا يمكن تفويضها إلى فنانين خارجيين، بسبب الأسرار التجارية، ولكن هذه القضايا كانت أقل عدة مرات مقارنة بكمية المهام التي تذهب إلى العمل المستقل.
لكن هذا لا يمكن أن يستمر إلى الأبد. واجهت الشركة حقيقة أن قسم العمل المستقل قد تحول إلى وحش أخرق. زاد عدد المهام الروتينية البسيطة جنبًا إلى جنب مع المشاريع، وفي مرحلة ما كان هناك عدد كبير جدًا منها بحيث لا يمكن توزيعها بشكل فعال بين فناني الأداء الخارجيين. بالإضافة إلى ذلك، فإن المستقل ليس منغمسًا في تفاصيل المشاريع، وهذا مضيعة مستمرة للوقت عند الإعداد. من الواضح أنه عندما يضم فريقك أكثر من 100 مطور محترف، لا يمكنك توظيف حتى خمسين موظفًا مستقلاً لمساعدتهم وإدارة أنشطتهم بشكل فعال. بالإضافة إلى ذلك، فإن التفاعل مع المستقلين ينطوي دائمًا على بعض المخاطر المتمثلة في عدم الالتزام بالمواعيد النهائية ومشاكل تنظيمية أخرى.
من المهم أن نلاحظ هنا أن الموظف البعيد والموظف المستقل هما كيانان مختلفان. العامل عن بعد مسجل بالكامل لدى الشركة، وله ساعات عمل محددة، وفريق، ورؤساء، وما إلى ذلك. العمل المستقل هو وظيفة قائمة على المشاريع ويتم تنظيمها بشكل أساسي فقط من خلال المواعيد النهائية. إن الموظف المستقل، على عكس الموظف البعيد، يُترك في الغالب لأجهزته الخاصة ولا يتفاعل كثيرًا مع الفريق. ومن هنا تأتي المخاطر المحتملة من التفاعل مع هؤلاء الفنانين.
كيف وصلنا إلى إنشاء "قسم المهام البسيطة" وماذا أنجزنا؟
وبعد تحليل الوضع الحالي توصلنا إلى أننا بحاجة إلى موظفين ذوي مؤهلات أقل. لم نبني أي أوهام بأننا من بين كل الصغار سننشئ نجومًا مستقبليين، أو أن توظيف عشرات الصغار سيكلفنا ثلاثة كوبيلات. بشكل عام، فيما يتعلق بالوضع مع الناشئين، فإن الواقع هو كما يلي:
- وعلى المدى القصير، ليس من المربح اقتصاديا توظيفهم. فبدلاً من خمسة إلى عشرة يونيو "في الوقت الحالي"، من الأفضل أن تأخذ أحد كبار الموظفين وتدفع له الملايين من المال مقابل العمل الجيد بدلاً من إهدار الميزانيات على الوافدين الجدد.
- يتمتع الصغار بفترة طويلة من الدخول في المشروع والتدريب.
- في اللحظة التي يتعلم فيها المبتدئ شيئًا ما ويبدو أنه سيتعين عليه البدء في "تشغيل" الاستثمارات في نفسه خلال الأشهر الستة الأولى من العمل، فإنه يحتاج إلى الترقية إلى المستوى المتوسط، أو يغادر لهذا المنصب في شركة أخرى. لذا فإن توظيف المبتدئين مناسب فقط للمؤسسات الناضجة المستعدة لاستثمار الأموال فيها دون ضمانات بالحصول على ربح على المدى القصير.
لكننا تطورنا إلى حد أننا لم يعد بإمكاننا ضم لاعبين صغار إلى الفريق: فعدد المهام العادية آخذ في التزايد، وإنفاق ساعات العمل التي يبذلها المحترفون المتمرسون عليها يعد مجرد جريمة. ولهذا السبب أنشأنا قسمًا مخصصًا للمطورين المبتدئين.
تقتصر مدة العمل في قسم المهام البسيطة على ثلاثة أشهر - أي أن هذه فترة اختبار عادية. بعد ثلاثة أشهر من العمل المدفوع الأجر بدوام كامل، يذهب الوافد الجديد إما إلى الفريق الذي أراد رؤيته في صفوفه كمطور مبتدئ، أو ننفصل عنه.
يرأس القسم الذي أنشأناه رئيس الوزراء ذو الخبرة، وهو المسؤول عن توزيع مهام العمل بين المبتدئين وتفاعلهم مع الفرق الأخرى. تتلقى يونيو مهمة وتكملها وتتلقى تعليقات من الفريق ومديرها. في مرحلة العمل في قسم المهام البسيطة، لا نقوم بتعيين الوافدين الجدد إلى فرق ومشاريع محددة - لديهم إمكانية الوصول إلى مجموعة المهام بأكملها وفقًا لمهاراتهم (نحن نقوم حاليًا بتعيين واجهات أمامية لـ AngularJS، أو داعمي PHP، أو نبحث عن للمرشحين لمنصب مطور الويب باللغتين) ويمكنهم العمل في عدة مشاريع في وقت واحد.
لكن كل شيء لا يقتصر على توظيف المبتدئين - فهم بحاجة أيضًا إلى إنشاء ظروف عمل مقبولة، وهذه مهمة مختلفة تمامًا.
أول شيء قررناه هو التوجيه الطوعي بكميات معقولة. وهذا هو، بالإضافة إلى حقيقة أننا لم نجبر أي من المتخصصين الحاليين على الإرشاد، فقد ذكر بوضوح أن تدريب الوافد الجديد لا ينبغي أن يصبح بديلا للوظيفة الرئيسية. لا "50% من الوقت نعمل، و50% نقوم بتدريس المبتدئين". للحصول على فكرة واضحة عن مقدار الوقت الذي سيستغرقه الإرشاد، تم تجميع "منهج" صغير: قائمة بالمهام التي يجب على كل مرشد إكمالها مع المتدرب. تم فعل الشيء نفسه بالنسبة لمدير المشروع المبتدئ، ونتيجة لذلك حصلنا على سيناريو سلس ومفهوم للغاية لإعداد الوافدين الجدد وإدخالهم في العمل.
قدمنا النقاط التالية: اختبار المعرفة النظرية، وقمنا بإعداد مجموعة من المواد إذا كان المبتدئ يحتاج إلى تعلم شيء ما، ووافقنا على مبدأ موحد لإجراء مراجعات الكود للموجهين. في كل مرحلة، يقدم المديرون تعليقات للوافد الجديد، وهو أمر مهم للغاية بالنسبة لهذا الأخير. يفهم الموظف الشاب الجوانب التي يتمتع فيها بالقوة والتي يحتاج إلى توخي المزيد من الحذر فيها. لتبسيط عملية التعلم للمبتدئين والمطورين ذوي الخبرة، تم إنشاء محادثة مشتركة في Slack، حتى يتمكن أعضاء الفريق الآخرون من الانضمام إلى عملية التعلم والإجابة على سؤال بدلاً من المرشد. كل هذا يجعل العمل مع الصغار عملية يمكن التنبؤ بها تمامًا، والأهم من ذلك، أنها عملية خاضعة للتحكم.
في نهاية فترة الاختبار البالغة ثلاثة أشهر، يقوم المرشد بإجراء مقابلة فنية نهائية مع المبتدئ، بناءً على نتائجها يتم تحديد ما إذا كان بإمكان المبتدئ الانتقال إلى وظيفة دائمة في أحد الفرق أم لا.
في المجموع
للوهلة الأولى، يبدو قسم المبتدئين لدينا وكأنه حاضنة أو نوع من صندوق الرمل الذي تم إنشاؤه خصيصًا. لكن في الواقع، هذا قسم حقيقي يتمتع بجميع سمات فريق قتالي متكامل يحل المشكلات الحقيقية وليس التدريبية.
لكن الشيء الأكثر أهمية هو أن نعطي الناس أفقًا ملموسًا. إن قسم المهام البسيطة ليس حالة من النسيان التي لا نهاية لها والتي يمكن أن تتعثر فيها إلى الأبد. هناك موعد نهائي واضح مدته ثلاثة أشهر يحل خلالها المبتدئ مشاكل بسيطة في المشاريع، ولكن في نفس الوقت يمكنه إثبات نفسه والانتقال إلى فريق ما. يعرف القادمون الجدد الذين نوظفهم أنه سيكون لديهم مدير مشروع خاص بهم، ومرشد كبير (أو ربما عدة أشخاص) وفرصة للانضمام الكامل إلى الفريق، حيث سيكونون موضع ترحيب ومرحب بهم.
ومنذ بداية العام تم تعيين 12 مبتدئاً في قسم المهام البسيطة، اثنان فقط لم يجتازا فترة الاختبار. شاب آخر لم يتناسب مع الفريق، لكن بما أنه قادر جداً على العمل، تم إعادته إلى قسم المهام البسيطة لفترة جديدة، نأمل أن يجد خلالها فريقاً جديداً. كان للعمل مع المبتدئين أيضًا تأثير إيجابي على المطورين ذوي الخبرة لدينا. بعضهم، بعد فترة من التوجيه، اكتشف القوة والرغبة في تجربة دور قادة الفريق، والبعض الآخر، بالنظر إلى المبتدئين، قاموا بتحسين معرفتهم وانتقلوا من منصب الوسط إلى منصب الأعلى.
سنقوم فقط بتوسيع ممارستنا لتوظيف المطورين الشباب لأنه يجلب العديد من الفوائد للفريق. من ناحية أخرى، يتمتع شهر يونيو بفرصة العمل الكامل عن بعد، بغض النظر عن منطقة إقامتهم: يعيش أعضاء فرق التطوير لدينا من ريغا إلى فلاديفوستوك ويتعاملون بشكل جيد مع فارق التوقيت بفضل العمليات المبسطة داخل الشركة. كل هذا يفتح الطريق أمام الموهوبين الذين يعيشون في المدن والقرى النائية. علاوة على ذلك، فإننا لا نتحدث فقط عن تلاميذ المدارس والطلاب بالأمس، ولكن أيضًا عن الأشخاص الذين قرروا، لسبب ما، تغيير مهنتهم. يمكن أن يكون عمر مبتدئنا 18 أو 35 عامًا بسهولة، لأن المبتدئ يتعلق بالخبرة والمهارات، ولكن ليس بالعمر.
نحن واثقون من أن نهجنا يمكن توسيعه بسهولة ليشمل الشركات الأخرى التي تستخدم نموذج التطوير عن بعد. فهو يسمح لك في الوقت نفسه بتوظيف مبتدئين موهوبين على وجه التحديد من أي مكان في روسيا أو رابطة الدول المستقلة، وفي الوقت نفسه ترقية مهارات التوجيه للمطورين ذوي الخبرة. من الناحية المالية، هذه القصة غير مكلفة للغاية، لذلك يفوز الجميع: الشركة والمطورون لدينا، وبالطبع المبتدئين الذين لا يضطرون إلى الانتقال إلى مدن أو عواصم كبيرة ليصبحوا جزءًا من فريق ذي خبرة ويعملوا على مشاريع مثيرة للاهتمام. .
المصدر: www.habr.com