مهما قلت، فإن إدارة المعرفة (KM) لا تزال حيوانًا غريبًا بين متخصصي تكنولوجيا المعلومات: يبدو من الواضح أن المعرفة هي القوة (ج)، ولكن هذا يعني عادةً نوعًا ما من المعرفة الشخصية، وخبرة الفرد، والتدريبات المكتملة، والمهارات المتزايدة. . نادرًا ما يتم التفكير في أنظمة إدارة المعرفة على مستوى المؤسسة، بشكل بطيء، وفي الأساس، لا يفهمون القيمة التي يمكن أن تجلبها معرفة مطور معين في جميع أنحاء الشركة بأكملها. هناك استثناءات، بالطبع. وقد أعطى نفس Alexey Sidorin من CROC مؤخرًا تقييمًا ممتازًا . لكن هذه لا تزال ظواهر معزولة.
لذا، لا يوجد حتى الآن في حبري مركز مخصص لإدارة المعرفة، لذلك أكتب رسالتي في مركز المؤتمرات. إنه أمر مبرر تمامًا، إذا كان هناك أي شيء، لأنه في 26 أبريل، بفضل مبادرة مؤتمرات أوليغ بونين، انعقد المؤتمر الأول في روسيا حول إدارة المعرفة في مجال تكنولوجيا المعلومات - .
لقد كنت محظوظًا بما فيه الكفاية للعمل في لجنة برنامج المؤتمر، ورؤية وسماع الكثير من الأشياء التي قلبت إلى حد ما عالم مدير إدارة المعرفة المريح الخاص بي رأسًا على عقب، وفهم أن تكنولوجيا المعلومات قد نضجت بالفعل إلى إدارة المعرفة. يبقى أن نفهم من أي جانب يجب الاقتراب منه.
وبالمناسبة، تم عقد مؤتمرين آخرين حول إدارة المعرفة في 10 و17-19 أبريل: и ، حيث أتيحت لي الفرصة للعمل كخبير. لم يكن لهذه المؤتمرات أي تحيز لتكنولوجيا المعلومات، ولكن لدي ما يمكن مقارنته به. في مشاركتي الأولى أريد أن أتحدث عن الأفكار التي ألهمتني المشاركة في هذه المؤتمرات، فأنا متخصص في إدارة المعرفة. ويمكن اعتبار ذلك بمثابة نصيحة للمتحدثين في المستقبل، وكذلك لأولئك المشاركين في إدارة المعرفة حسب مجال العمل.
كان لدينا 83 تقريرًا و24 فترة زمنية و12 يومًا لاتخاذ القرار
83، كارل. هذا . على الرغم من أن هذا هو المؤتمر الأول، وأن عددًا قليلاً من الأشخاص يشاركون في إدارة المعرفة المركزية في مجال تكنولوجيا المعلومات، فقد كان هناك اهتمام كبير بالموضوع. كان الوضع معقدًا إلى حد ما بسبب حقيقة أنه بحلول الموعد النهائي لتقديم الطلبات، كانت 13 فتحة من أصل 24 مشغولة بالفعل، وربما اعتقد المتحدثون أنه مع الموعد النهائي، كانت كل المتعة قد بدأت للتو، لذلك في اليومين الماضيين سكب ما يقرب من نصف الطلبات لنا. بالطبع، قبل 12 يومًا من الانتهاء من البرنامج، لم يكن من الواقعي العمل بشكل جيد مع كل متحدث محتمل، وبالتالي، هناك احتمال أن يتم استبعاد بعض التقارير المثيرة للاهتمام بسبب ملخصات غير مثيرة للاهتمام. ومع ذلك، أعتقد أن البرنامج تضمن تقارير قوية وعميقة، والأهم من ذلك، تقارير تطبيقية بها الكثير من التفاصيل والممارسات.
ومع ذلك أود استخلاص استنتاجات معينة من تحليل جميع الطلبات المقدمة. وربما تكون مفيدة لبعض القراء وتعطي فهمًا جديدًا لإدارة المعرفة. كل ما سأكتبه بعد ذلك هو IMHO خالص، يعتمد على ست سنوات من الخبرة في بناء نظام إدارة المعرفة في Kaspersky Lab والتواصل مع المتخصصين في مجال علوم الكمبيوتر.
ما هي المعرفة؟
في مؤتمر الشباب، بدأ كل متحدث، سواء كان منهجيًا أو أستاذًا جامعيًا أو متحدثًا مسؤولًا بشكل مباشر عن إدارة المعرفة في شركته، بالسؤال “ما هي المعرفة التي سنديرها؟”
يجب أن أقول أن السؤال مهم. كما أظهرت تجربة العمل في PC KnowledgeConf 2019، يعتقد الكثيرون في مجال تكنولوجيا المعلومات أن المعرفة = التوثيق. لذلك كثيرًا ما نسمع السؤال: “نحن نوثق الكود على أي حال. لماذا نحتاج إلى نظام آخر لإدارة المعرفة؟ أليس التوثيق كافيا؟"
لا، ليس كافيا. من بين جميع التعريفات التي قدمها المتحدثون للمعرفة، الأقرب إلي هو تعريف يفغيني فيكتوروف من شركة غازبرومنفت: "المعرفة هي الخبرة التي يكتسبها شخص معين في حل مشكلة معينة". يرجى ملاحظة أنه لا توجد وثائق. الوثيقة هي المعلومات والبيانات. ويمكن استخدامها لحل مشكلة معينة، ولكن المعرفة هي الخبرة في استخدام هذه البيانات، وليس البيانات نفسها. كما هو الحال مع الطوابع البريدية: يمكنك شراء أغلى طابع من مكتب البريد، ولكنه لا يكتسب قيمة بالنسبة لهواة جمع الطوابع إلا بعد ختمه بطابع بريدي. يمكنك محاولة الكشف عن المزيد: الوثائق = "ما هو مكتوب في الكود"، والمعرفة = "لماذا تمت كتابته بالطريقة التي تمت بها بالضبط، وكيف تم اتخاذ هذا القرار، وما هو الغرض من حله."
ويجب القول أنه في البداية لم يكن هناك إجماع بين أعضاء المجلس الرئاسي فيما يتعلق بالتوثيق والمعرفة. أعزو هذه الحقيقة إلى حقيقة أن الكمبيوتر الشخصي كان يضم بالفعل أشخاصًا من مختلف مجالات النشاط، وكان الجميع يشاركون في إدارة المعرفة من جوانب مختلفة. لكننا توصلنا في النهاية إلى قاسم مشترك. لكن التوضيح للمتحدثين عن سبب عدم مناسبة تقريرهم حول توثيق الكود لهذا المؤتمر، كان في بعض الأحيان مهمة صعبة.
التدريب مقابل. إدارة المعرفة
أيضا جانب مثير للاهتمام. خاصة في الأيام الأخيرة، تلقينا الكثير من التقارير حول التدريب. حول كيفية تدريس المهارات الناعمة، والمهارات الصعبة، والتدريب، وما إلى ذلك. نعم، بالطبع، التعلم يتعلق بالمعرفة. لكن أي منها؟ إذا كنا نتحدث عن التدريب الخارجي أو التدريب "كما هو"، فهل هذا مدرج في مفهوم إدارة المعرفة المؤسسية؟ نحن نأخذ الخبرة الخارجية ونطبقها حيثما كان ذلك مؤلمًا. نعم، اكتسب أشخاص محددون خبرة جديدة (= معرفة)، ولكن لم يحدث شيء على مستوى الشركة.
الآن، إذا جاء الموظف إلى المكتب، بعد الانتهاء من التدريب، وأجرى فصلًا دراسيًا رئيسيًا مشابهًا للزملاء (بحثوا عن المعرفة) أو نقل انطباعاته وأفكاره الرئيسية التي جمعها إلى نوع من قاعدة المعرفة الداخلية المشروطة - هذا هي إدارة المعرفة. لكنهم عادة لا يفكرون (أو يتحدثون عن) هذا الارتباط.
إذا أخذنا تجربة شخصية، فمن المعتاد في قسمنا بعد المؤتمر وصف الانطباعات والكلمات الرئيسية والأفكار وقائمة الكتب الموصى بها وما إلى ذلك في قسم خاص من البوابة الداخلية. هذا هو الحال عندما لا يكون هناك تعارض بين المفاهيم. وإدارة المعرفة، في هذه الحالة، هي امتداد طبيعي للتعلم الخارجي.
الآن، إذا كان الزملاء الذين قدموا تقارير عن التدريب سيتحدثون، على سبيل المثال، عن كيفية مشاركة الممارسات في مجتمع التدريب الخاص بهم وما هي الثمار التي يجلبها ذلك، فمن المؤكد أن الحديث سيكون عن إدارة التغيير.
أو دعونا نأخذ الأمر من الجانب الآخر. كانت هناك أيضًا تقارير حول كيفية إنشاء الشركة لقاعدة معرفية. نقطة. الفكر المكتمل.
ولكن لماذا خلقوه؟ يجب أن تعمل المعرفة التي تم جمعها؟ خارج مجتمع تكنولوجيا المعلومات، الذي لا يزال أكثر تطبيقًا وعمليًا، غالبًا ما أصادف قصة مفادها أن منفذي مشروع إدارة المعرفة يعتقدون أنه يكفي شراء البرامج، وملئها بالمواد، وسيذهب الجميع ويستخدمونها بأنفسهم إذا ضروري. وبعد ذلك يتفاجأون بأن الكيلومتر لا ينطلق بطريقة ما. وكان هناك مثل هؤلاء المتحدثين أيضًا.
في رأيي، نحن نتراكم المعرفة حتى يتمكن الشخص على أساسها من تعلم شيء ما وعدم ارتكاب أي أخطاء. التدريب الداخلي هو امتداد طبيعي لنظام إدارة المعرفة. قم بالتأهيل أو التوجيه في فرق: بعد كل شيء، يقوم الموجهون بمشاركة المعلومات الداخلية بحيث ينضم الموظف بسرعة إلى الفريق والعمليات. وإذا كانت لدينا قاعدة معرفية داخلية، فأين توجد كل هذه المعلومات؟ أليس هذا سببًا لتخفيف عبء عمل المرشد وتسريع عملية الإعداد؟ علاوة على ذلك، ستكون المعرفة متاحة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع، وليس عندما يكون لدى قائد الفريق الوقت الكافي. وإذا توصلت الشركة إلى هذه الفكرة، فيمكن أيضًا إزالة التعارض بين الشروط.
في ممارستي، هذا هو بالضبط ما أفعله: أقوم بتجميع المعرفة، وبعد ذلك، بناءً على المواد المجمعة، أقوم بإنشاء دورات تدريبية بدرجات متفاوتة من التفاصيل للزملاء من أقسام مختلفة. وإذا أضفت وحدة أخرى إلى نظام إدارة المعرفة لإنشاء اختبارات لمراقبة وعي الموظفين ومهاراتهم، فستحصل بشكل عام على صورة مثالية لنفس مشاركة المعرفة المؤسسية: البعض شارك المعلومات، والبعض الآخر عالجها، وقام بتعبئتها، وقمنا بمشاركتها مع الفئات المستهدفة، ثم قمنا بالتحقق من استيعاب المواد.
التسويق مقابل. يمارس
اللحظة مثيرة للاهتمام أيضًا. في كثير من الأحيان، إذا تم تنفيذ إدارة المعرفة من قبل موظف معين (الموارد البشرية، التعلم والتطوير)، فإن مهمته الكبرى هي بيع فكرة إدارة المعرفة لموظفي الشركة وخلق القيمة. على الجميع أن يبيع فكرة. ولكن إذا تم تنفيذ إدارة المعرفة من قبل شخص يحل آلامه الشخصية بهذه الأداة، ولا يقوم بمهمة إدارية، فإنه عادةً ما يحافظ على التركيز على الجوانب التطبيقية للمشروع. وغالبًا ما يواجه موظف تطوير الموظفين تشوهًا مهنيًا معينًا: فهو يرى كيفية بيعه، لكنه لا يفهم حقًا سبب تنظيمه بهذه الطريقة. ويتم تقديم تقرير إلى المؤتمر، وهو عبارة عن خطاب تسويقي بحت مدته نصف ساعة حول ما يجلبه النظام من مميزات، ولا يحتوي على كلمة واحدة عن كيفية عمله. ولكن هذا هو بالضبط الشيء الأكثر إثارة للاهتمام والأكثر أهمية! كيف يتم ترتيبها؟ لماذا هو كذلك؟ ما هي التجسيدات التي واجهتها، وما الذي لم يناسبها في التطبيقات السابقة؟
إذا قمت بإنشاء غلاف جميل لمنتج ما، فيمكنك توفيره للمستخدمين لفترة قصيرة. لكن الاهتمام سوف يتلاشى بسرعة. إذا كان منفذ مشروع إدارة المعرفة لا يفهم "لحمته"، ويفكر في الأرقام والمقاييس، وليس في المشاكل الحقيقية للجمهور المستهدف، فإن التراجع سيأتي بسرعة كبيرة.
عندما تأتي إلى مؤتمر بمثل هذا التقرير، الذي يبدو وكأنه كتيب إعلاني، عليك أن تفهم أنه لن يكون مثيرًا للاهتمام "خارج" شركتك. الأشخاص الذين جاءوا للاستماع إليك قد اشتروا الفكرة بالفعل (لقد دفعوا بالفعل الكثير من المال للمشاركة!). ولا يحتاجون إلى الاقتناع بأنه من الضروري، من حيث المبدأ، الانخراط في مكافحة الإرهاب. يجب أن يقال لهم كيف يفعلون ذلك، وكيف لا يفعلون ذلك، ولماذا. هذه ليست إدارتك العليا، ولا تعتمد مكافأتك على الجمهور الموجود في القاعة.
ومع ذلك، فإن هذين أيضًا جزءان من مشروع واحد، وبدون الترويج الجيد داخل الشركة، حتى المحتوى الأكثر روعة سيظل مجرد Sharepoint آخر. وإذا قلت لي كيف إذا قمت ببيع فكرة KM لزملائك، وأي الميزات تعمل وأيها لا تعمل، ولماذا، فستكون القصة ذات قيمة كبيرة جدًا.
لكن الطرف الآخر ممكن أيضًا: لقد أنشأنا القاعدة الأكثر روعة، واستخدمنا مثل هذه الممارسات المتقدمة، ولكن لسبب ما لم يذهب الموظفون إلى هناك. ولذلك شعرنا بخيبة أمل من الفكرة وتوقفنا عن تنفيذها. لقد تلقينا أيضًا مثل هذه الطلبات. لماذا لم يتم دعم الموظفين؟ ربما لم يحتاجوا حقا إلى هذه المعلومات (هذه مشكلة دراسة الجمهور المستهدف، يجب كتابة منشور منفصل عنها). أو ربما كان التواصل معهم سيئًا؟ كيف فعلوا ذلك حتى؟ مدير إدارة المعرفة هو أيضًا متخصص جيد في العلاقات العامة. وإذا كان يعرف كيفية الحفاظ على التوازن بين الترويج وفائدة المحتوى، فلديه فرصة كبيرة للنجاح. لا يمكنك التحدث عن أحدهما بينما تنسى الآخر.
الأرقام
وأخيرا، حول الأرقام. قرأت في مذكرة أحد المتحدثين في أحد المؤتمرات (وليس مؤتمر المعرفة!) أن الجمهور يحب المعلومات الحصرية - الأرقام. لكن لماذا؟ قبل ذلك المؤتمر، فكرت لفترة طويلة كيف يمكن أن تكون أرقامي مفيدة للجمهور؟ كيف سيساعد زملائي الذين تمكنت من تحسين بعض مؤشرات إنتاجية الموظفين بنسبة N٪ من خلال إدارة المعرفة؟ ما الذي سيفعله المستمعون بشكل مختلف غدًا إذا عرفوا أرقامي؟ لقد توصلت إلى حجة واحدة فقط: "لقد أعجبتني إحدى ممارساتك، وأريد تنفيذها بنفسي، لكني بحاجة إلى بيع الفكرة للمدير. سأخبره غدًا أنه في الشركة X أدى ذلك إلى زيادة كبيرة في المؤشرات لدرجة أنه "اشترى" هذه الفكرة.. ولكن ليست كل مؤشرات أدائي قابلة للتطبيق على أي عمل آخر. ربما يمكنك تقديم بعض الحجج الأخرى لصالح الأرقام الواردة في التقارير؟ لكن في رأيي، قضاء 10 دقائق من تقرير مدته 30 دقيقة عن الأرقام بينما يمكنك إنفاقها على أمثلة عملية أو حتى ورشة عمل صغيرة مع الجمهور، IMHO، ليست فكرة جيدة.
كما حصلنا على تقارير مليئة بالأرقام. بعد المناقشة الأولى، طلبنا من المتحدثين أن يتحدثوا عن الممارسات التي أدت إلى هذه النتائج. أولئك الذين وصلوا في النهاية إلى البرنامج النهائي كانت لديهم تقارير تختلف تمامًا تقريبًا عن الإصدار الأصلي. ونتيجة لذلك، فقد سمعنا بالفعل الكثير من ردود الفعل حول الأساس العملي الضخم الذي قدمه المؤتمر. ولم يقل أحد حتى الآن إنه "كان من المثير للاهتمام معرفة مقدار ما وفرته الشركة X من خلال إدارة المعرفة".
في ختام هذه القراءة الطويلة، أود أن أكون سعيدًا مرة أخرى لأن عالم تكنولوجيا المعلومات قد أدرك أهمية إدارة المعرفة، وآمل أن يبدأ في تنفيذها بنشاط وتحسينها وتخصيصها في المستقبل القريب. وفي حبري سيكون هناك مركز منفصل مخصص لإدارة المعرفة، وسيتبادل جميع المتحدثين المعرفة مع زملائهم هناك. في غضون ذلك، يمكنك استكشاف الممارسات في برامج المراسلة الفورية والفيسبوك ووسائل الاتصال الأخرى المتاحة. نتمنى لكم جميعا التقارير المفيدة والخطب الناجحة!
المصدر: www.habr.com