في أحد الأيام، في المصنع الذي كنت أعمل فيه كمدير لتكنولوجيا المعلومات، كانوا يقومون بإعداد تقارير لبعض الأحداث العادية. وكان لا بد من حساب وتقديم المؤشرات حسب القائمة الصادرة، ومن بينها معدل دوران الموظفين. وبعد ذلك اتضح أنه بالنسبة لي كان يساوي صفرًا.
كنت الوحيد بين القادة، وبالتالي جذبت الانتباه إلى نفسي. حسنًا، لقد فوجئت بنفسي - اتضح أنه عندما لا يتركك الموظفون، فهذا أمر غريب وغير عادي.
في المجموع، عملت كمدير لمدة 7-10 سنوات (لا أعرف بالضبط الفترات التي يجب تضمينها هنا)، ولكن لم يكن هناك معدل دوران. لم يتركني أحد أبدًا، ولم أطرد أحدًا أبدًا. كنت أكتب فقط.
إن معدل الدوران الصفري كمقياس لم يكن أبدًا هدفي في حد ذاته. لكنني أحاول التأكد من أن الجهود المستثمرة في الناس لن تضيع سدى. الآن سأخبرك تقريبًا كيف أدير الأمر بطريقة لا يغادرها الناس - ربما ستجد شيئًا مفيدًا لنفسك. لا أدعي تغطية الموضوع بالكامل، لأن... أنا أعتمد فقط على تجربة شخصية. من المحتمل جدًا أنني أفعل كل شيء بشكل خاطئ.
مسؤولية المدير
لقد اعتقدت دائمًا أن إخفاقات المرؤوس هي إخفاقات قائده. ولهذا السبب أبتسم دائمًا عندما أسمع رئيسًا يوبخ مرؤوسيه في أحد الاجتماعات.
إذا قمت بإدارة شخص ما ولم يكن أداؤه جيدًا، فأنا أفعل شيئًا خاطئًا، وإيصاله إلى المستوى الذي أطلبه هو مهمتي. حسنا، هذا هو. يجب أن أفكر في كيفية إخراج رجل منه، وليس منه.
لقد تعثرت في هذه النقطة عدة مرات. يأتي لي رجل ويريد الاستقالة خلال شهر. أسأل - ماذا تفعل؟ وهو - أنا لا أفي بالمتطلبات. أقول - لماذا تهتم؟ حسنًا، يقول، أنا سيء، يجب أن أطرد.
يجب أن أشرح أنه إذا لم يعمل بشكل جيد، فهذا يعني أن هناك خطأ ما في نظام التحكم الخاص بي، وسوف أقوم بتغييره. لكنه يحتاج إلى التوقف عن القلق والعمل فقط. سوف افكر في شيء ما.
محاسبة الخصائص الفردية
يبدو مبتذلًا، لكني أستخدمه. الناس مختلفون للغاية، ونحن بحاجة إلى استخدام هذا. أحدهما مطور جيد ويحتاج إلى الخصوصية. عظيم، هذه هي سماعاتك والزاوية البعيدة، ستصلك مهامك عبر البريد. الشخص الآخر يحب ويعرف كيف يتحدث ويكسب الناس - عظيم، اذهب وأزل المتطلبات وسلم المهام.
والثالث بطيء في التفكير - حسنًا، ليس هناك ما يفعله على خط الدعم. الرابع لديه 8 من 10 في مؤشر "الحظ" - مما يعني أنك تحصل على أغبى المهام. الشخص الخامس ليس لديه تفكير تجريدي ولا يمكنه تصميم حل في رأسه - رائع، فلنستخدم الفطور الكوري.
حسنًا ، إلخ. كان هناك وقت حاولت فيه رسم الجميع بنفس الفرشاة - ولكن لم ينجح الأمر، فقد تسبب في مقاومة داخلية. الجميع يريد أن يكون على طبيعته.
الناس في الموظفين
أحاول دائمًا رؤية الأشخاص في الموظفين والتحدث مع الناس، وليس مع الموظفين. هذه كيانات مختلفة تمامًا.
يحتاج الموظف إلى اتباع خطة، والتصرف بطريقة معينة، والذهاب إلى أحداث الشركة، وما إلى ذلك.
يحتاج الشخص إلى دفع الرهن العقاري، وأخذ الطفل إلى التدريب أثناء ساعات العمل، والبكاء في سترته، والحصول على المزيد من المال، واكتساب الثقة بالنفس، والتفكير في المستقبل.
أحاول العمل مع الشخص، وليس مع إسقاطه على معايير الشركة.
الافراج عن العمل
ومن الغريب أن العديد من الأشخاص يعانون من هذه المشكلة - فلن تحصل على إجازة من العمل، خاصة إذا كان عليك القيام بذلك بشكل منهجي. إما أن تضطر إلى العمل لاحقًا، أو أن تأخذ إجازة على نفقتك الخاصة، أو يتعين عليك تنسيق جدول زمني فردي.
وأنا بنفسي لدي أطفال يذهبون إلى نوع من التدريب طوال الوقت. ومنذ أربع سنوات لم أعمل طوال اليوم مطلقًا.
أفعل نفس الشيء مع الموظفين لدي. كان هناك رجل ذهب طفله إلى روضة أطفال لعلاج النطق، وكان لا بد من اصطحابه هناك قبل الساعة 17:00 - يا له من أمر مؤسف، دعه يغادر قبل ساعة من كل يوم. حسنا، هناك كل أنواع الأشياء للذهاب إلى المستشفى، إلى شجرة عيد الميلاد في المدرسة، لنفاد شراء التأمين - لا توجد مشكلة على الإطلاق.
ومن الغريب أنه لم يسيء أحد استخدام ذلك من قبل. وهم ذوو قيمة عالية.
القيم والمعايير المؤسسية
لم أهتم من برج الجرس العالي. كنت أؤمن بهذا الهراء عندما كنت أعمل في المكتب الأول، ثم أدركت أنه هراء. كيف تم تزيين المتاجر - أحدهما أزرق والآخر أحمر، وفي الثلث يعطونك النقانق لتجربتها، وفي الرابع يوجد خبز طازج. لن أذهب إلى المتجر لمجرد أنه أحمر؟
لا أهتم، وأنصح مرؤوسي. بالطبع، لن أمنع ذلك إذا كان شخص ما لديه حاجة شديدة للانتماء ويريد المشاركة في إنتاج مسرحية موسيقية، لكنني لن أدعم ذلك أيضًا.
حماية
كقاعدة عامة، حماية موظفي الشركة تتطلب حمايتهم من الشركة نفسها. على سبيل المثال، من البيروقراطية. إذا اضطر الجميع إلى كتابة نوع من التقرير، فأنا أحاول إنقاذ شعبي من هذا، وأحيانا آخذ هذا التقرير على نفسي.
في بعض الأحيان تحتاج إلى حماية نفسك من الأشخاص - المديرين، والعملاء، والرؤساء الآخرين، وما إلى ذلك. غالبًا ما يكون المبرمجون انطوائيين، ولديهم خبرة قليلة في أداء اليمين في المكتب، لذلك أقوم بنقل الصراع إلى نفسي وأحاول حله بطريقة ما.
أرباح
هناك مشكلة مع المبرمجين - ليس من الواضح دائمًا ما يدفعون مقابله. لذلك، من الصعب جعلهم يدفعون أكثر. لكني أحاول.
عادةً ما أقوم بتغيير نظام التحفيز - وأبتكر نظامًا حتى أتمكن من كسب المزيد من خلال بذل المزيد من الجهد أو زيادة الكفاءة. أولئك. كل شخص لديه نظام تحفيز واحد، لكن نظامي مختلف. ثم يطلبون من الأقسام الأخرى أن تتوصل إلى نظام تحفيز عندما يرون فعالية البرنامج.
العمل بعد ساعات العمل
أنا أكره العمل بعد ساعات العمل. لذلك أنصح الجميع بشدة بعدم القيام بذلك. في المصنع، كان هذا هو الأساس للصراعات المستمرة مع المديرين الآخرين.
لقد اعتادوا على ترك موظفيهم بعد العمل وإخراجهم في عطلات نهاية الأسبوع. إنهم بحاجة إلى مبرمج يوم الأحد - يأتون ويطالبون به. وأنا أرسل. أقول إنهم غزالون أغبياء، لأنهم لا يستطيعون التخطيط لعملهم بحيث يتناسب مع يوم مدته 8 ساعات.
بمعالجة
يمكن التلاعب بأي شخص، بما في ذلك القائد. أعتقد أنه مثير للاشمئزاز. ولذلك أتوقف عن أي محاولات للتلاعب بي.
ليس لدي مفضلات أبدًا، أو فراخ البط القبيحة، أو الأيدي اليمنى أو المفضلة. وأي شخص يحاول أن يصبح كذلك يتلقى محاضرة عن التلاعب.
الأهداف
أنا دائمًا أكمل أو أستبدل تمامًا الأهداف التي تحددها الشركة. هدفي النهائي هو دائما أعلى وأوسع.
بشكل عام، لنكون صادقين، لم تتم صياغة أهداف الموظفين بشكل صحيح في أي شركة. هناك بعض الأفكار العامة التي لا تعني شيئًا وبالتالي فهي غير محفزة.
وأضع الطموحين. حسنًا، شيء من هذا القبيل مضاعفة إنتاجيتك.
أهداف شخصية
أحاول معرفة الأهداف الشخصية للجميع ومساعدتهم على تحقيقها من خلال العمل. عادة، ترتبط الأهداف الشخصية للمبرمجين بطريقة أو بأخرى بمهنتهم، أو يمكن تحقيقها بمساعدتها.
على سبيل المثال، إذا أراد شخص ما أن يصبح رئيسًا، فأنا أساعده. لقد قمت الآن بالفعل بفتح برنامج تدريب داخلي، وهو عبارة عن صندوق رمل للمديرين - فأنا ببساطة أعطي جزءًا من الفريق للإدارة، والمساعدة، ومع النتائج العادية، يستقبل الشخص الفريق تحت تصرفه الدائم.
التطوير القسري
أنا أجبرك على التطور. استنادا إلى حقيقة أنني أدرك التطور فقط من خلال الممارسة، فإن الشخص يتلقى ببساطة المهام الصعبة بالنسبة له.
ليس كل شيء، ولكن 30 في المئة - شيء غير مألوف، جديد، معقد. بحيث يكون الدماغ متوتراً باستمرار، ولا يعمل تلقائياً.
لقد جعلت التطوير بشكل عام هو القاعدة، ووضعته في مقاييس. أولئك. لا توجد نيرفانا على الإطلاق - عليك أن تنمو كل شهر. يبدو أنه يعمل حتى الآن.
الصراعات
أحب الصراعات لأنها تكشف المشاكل. لا أمر بها، ولكن أفصلها وأبحث عن حل. وهذا ينطبق على كل من الصراعات الداخلية والخارجية.
بشكل عام، يجب أن نفرح بالصراعات. لا يوجد شيء أسوأ من المشاكل الخفية التي تظهر في أكثر اللحظات غير المناسبة.
اتصالات خارج العمل
أنا خفضه إلى الصفر. لا توجد أحداث للشركات أو اجتماعات أو نزهات أو رحلات إلى علامة الليزر. إذا التقوا في مكان ما بدوني، فلا يهم، فهذا شأنهم.
يبدو لي أن اللقاء بين الفريق والقائد في إطار غير رسمي هو خداع للذات. يبدو أن الجميع يفهم أن الرئيس لم يعد هو الرئيس. لكن الجميع يتذكر أنهم سيذهبون إلى العمل غدًا. ولا يمكنهم الاسترخاء التام. وهذا يعني أن الجو لم يعد غير رسمي تماما.
جو
هذا هو المكان الذي يصعب شرحه. هناك دائمًا جو معين، ومزاج، وموقف، وتوتر، واسترخاء، وكهرباء، وخمول، وما إلى ذلك في الفريق. الجو باختصار.
يجب أن يكون الرئيس مسؤولاً عن هذا الجو، أي. أنا. أنا أراقب هذا الجو باستمرار. ولا حتى هذا: أنا خلقته. ومن ثم أقوم بالمراقبة والتصحيح. أولئك. أنا أعمل كرسام رسوم متحركة أو مهرج أو نخب.
لقد لاحظت للتو أن الجو له تأثير سحري على الكفاءة. لدي أيضًا أرقام حول هذا الموضوع تم جمعها على مدار عامين، وسأكتب عنها يومًا ما. ومع توفر المناخ المناسب، يمكن مضاعفة النمو أو مضاعفته ثلاث مرات دون استخدام أية أساليب أخرى.
من حيث المبدأ، يكفي أن تأخذ الجو إلى مجال مسؤوليتك، ثم يبدأ بطريقة أو بأخرى في العمل من تلقاء نفسه. لا أعرف كيف أشرح.
بدون مراسم
أحاول التقليل من أي احتفالات في المحكمة أو آداب اجتماعية. لجعل التواصل بسيطًا وفعالًا قدر الإمكان.
في البداية، عندما يصل الموظف للتو، يكون الأمر صعبًا للغاية. من غير المعتاد بالنسبة للأشخاص أن تكون عبارة "ما هذا الهراء الذي كتبته" ليست لعنة، ولكنها مجرد تقييم للشفرة. علينا أن نوضح، لكي نلتقط أولئك الذين كانوا في طريقهم للخروج والذين اعتقدوا أنهم كانوا يلمحون إلى الحاجة إلى الإقلاع عن التدخين.
الإثارة الحقيقية تأتي لاحقًا، عندما يعتاد عليها الجميع. ليست هناك حاجة لمضغ المخاط وإلباس الكلام وفقًا لبعض المعايير. هل الكود سيء؟ هذا ما نقوله. المتأنق غبي؟ غبي. ولم يذهب في الاتجاه الخاطئ.
الخضوع غير المشروط
أسعى دائمًا إلى الخضوع غير المشروط. إذا قلت لا تعمل اليوم، فهذا يعني عدم العمل اليوم. إذا طلبت منك كتابة التعليمات البرمجية لمدة ساعة واحدة والمشي بالخارج لمدة ساعة أخرى، فافعل ذلك. قال لي لإزالة الشاشة الثانية - يجب إزالتها. أطالب بتغيير الأماكن، فلا داعي للتذمر.
وهذه ليست حماقة، بل تجارب واختبار الفرضيات. الجميع يعرف هذا، لذلك لا يقاومون. إنهم، كما يقولون، مستعدون لأي شيء باستثناء الإضراب عن الطعام. لأن نتائج هذه التجارب تزيد من كفاءتهم ودخلهم وتطوير كفاءاتهم. ولذلك، لا حاجة إلى تفسير.
خاص
لقد لاحظت أن الناس يحبون أن يشعروا بأنهم مميزون مقارنة ببقية الشركة. لهذا السبب أجعلهم مميزين.
لدينا دائمًا نظام التحفيز الخاص بنا، وأهدافنا الخاصة، وأساليبنا الخاصة، وأدائنا الخاص، وأساليبنا الخاصة، وفلسفتنا الخاصة.
يحب الناس بشكل خاص ملاحظة هذه الميزة الخاصة بهم من الجانب أو حتى من الأعلى. أحاول أن أجعل الأمر كذلك. حسنًا، لكي يعلم المدير أننا نزيد الكفاءة هنا، وننجح، ويكسب المزيد من المال. ثم أشجعه على أن يأتي ويمدح الناس. حسنًا، إنهم يفرحون مثل الأطفال ويستمرون في المحاولة.
متطلبات الجودة
لدي مطالب عالية على الجودة. حسنًا، كما تتذكر - حتى لا يخجل الأولاد من التباهي بها. أقدم هذه المتطلبات إلى مرؤوسي.
ببساطة لأنني أعتقد أنها مهارة مفيدة. حسنًا، لأنني مسؤول عما يفعله مرؤوسي.
كثيرًا ما أجبره على إعادة صنعه إن أمكن. لكن في كثير من الأحيان، أحاول أن أكون حاضرًا في مرحلة التصميم حتى يصبح كل شيء طبيعيًا على الفور.
لكن الناس يعتادون عليها، ويبدأون في الإعجاب بها. بادئ ذي بدء، لأن الآخرين لديهم متطلبات أقل، مما يعني أن لدي ميزة تنافسية.
أنا أساعد كثيرا
حسنًا، أنا لن أستسلم. إذا كانت هناك حاجة لإنجاز مهمة، فإننا نقوم بها، وليس هو. أولئك. الفريق بأكمله يجيب، وبما أنني جزء من هذا الفريق، فهذه القاعدة تنطبق علي.
إذا كان هناك شيء يجب القيام به على وجه السرعة، ولكن الشخص لا يستطيع التعامل معه، أجلس وأساعده. إذا لم أكن مستعجلًا، وكانت المواعيد النهائية تنفد، أطرده وأجلس للقيام بذلك بنفسي. ثم، عندما نمررها، أشرح كيف وماذا كان ينبغي القيام به، وما هو الخطأ، وما إلى ذلك.
أنا أجبركم على مساعدة بعضكم البعض
مرة أخرى، لسبب ما. في مجال عملنا، تعد الكفاءات مهمة جدًا، خاصة في المجالات الموضوعية والمنهجية. وهم دائما متناثرون بين الناس. ولذلك فإن فعالية حل أي مشكلة تختلف بشكل كبير من مؤدي إلى آخر.
بشكل عام، يكفي التأكد من أن الجميع يعرفون مهام الجميع. في الصباح تحدثنا بسرعة بصوت عالٍ، وعلى الفور وجدنا اتصالاً. يقول أحدهم - أوه، لقد فعلت شيئًا مشابهًا. عظيم، سوف تساعد.
مثل هذا. قام شخص واحد بالمهمة، ولم يتمكن أحد من مساعدته، وأمضى 10 ساعات. المرة الثانية سوف تفعل ذلك في 1 ساعة. الرجل الآخر، إذا لم تساعده، فسوف يقضي 10 ساعات أيضًا. وإذا ساعدته، فسوف يقضي ساعتين. وسوف يستغرق 2-5 دقائق للمساعدة. ونتيجة لذلك، فإننا نوفر الوقت ونحصل على رجلين يعرفان كيفية حل هذه المشكلة.
نعم، ولكن عليك بالتأكيد أن تجبره. المبرمجون لا يحبون التحدث مع بعضهم البعض.
طقم الإقالة
لقد كتبت بالفعل مقالا في مكان ما حول مجموعة الفصل، لن أكرره. هذا ما أقوله للناس دائمًا: أنتم هنا مؤقتًا، لذا خذوا كل ما تستطيعون من العمل. الشيء الوحيد الذي لن يتمكنوا من سلبه منك هو كفاءاتك وخبراتك واتصالاتك ومهاراتك. وهذا ما يجب عليك التركيز عليه.
ليست هناك حاجة لمحاولة الاندماج في الشركة، ودراسة تاريخها، وآفاقها، ومن ينام مع من، ومن يكسب كم، وما إلى ذلك. هذه معلومات لا معنى لها لأنه لا يمكن استخدامها بأي شكل من الأشكال بعد الفصل. لذلك، لا ينبغي عليك إضاعة الوقت في ذلك.
السمة الرئيسية لحزمة الفصل هي أن الشخص الذي يعمل بها يجلب فائدة أكبر للشركة من الرجل الذي جاء للتو للعمل. لأن كونك مفيدًا للشركة يعد أيضًا جزءًا من حزمة الفصل. مهارة مفيدة للغاية.
أظهر للعالم
لا، لا أقوم بتنظيم جولات بالحافلات للموظفين. أحاول فقط أن أتحدث أكثر عما يجري في الصناعة ككل، في مؤسسات أخرى، مع أشخاص آخرين. فقط حتى يفهم الناس موقعهم الحالي.
في احترام الشخص لذاته وتحديد الأهداف، يعد السياق أو المقياس أو المعايير التي يقارن بها نفسه أمرًا في غاية الأهمية. إذا نظر إلى اثنين فقط من زملائه، فقد يتبين أنه أفضل مبرمج في هذا العالم. وإذا نظرت إلى ما يفعله الرجال من المؤسسة المجاورة، فسوف يتحول تقييمك على الفور.
أريد أن أحصل على أفضل تصنيف ممكن. بحيث يفكرون فيما يتعلق بالبلد بأكمله، وليس قسم تكنولوجيا المعلومات أو القرية. ثم يريدون التطور.
النتائج
الأمر متروك لك لاستخلاص النتائج. لقد حددت المدخل والمخرج، لكن ليس لدي أي فكرة عما إذا كان أحدهما مشروطًا بالآخر.
تسجيل الدخول - كيف أقود.
الحل هو صفر دوران.
من الممكن ألا يغادر الناس ليس بسبب الطريقة التي أقود بها، بل على الرغم منها. إذن فأنا في حيرة من أمري بشأن سبب جلوسهم هنا.
ولكن هناك علامات أقوم بجمعها بعناية.
الأول هو أنه عندما أستقيل، فإن الفريق يتفرق دائمًا تقريبًا. لا يمكنهم العمل مع الرئيس الجديد.
ثانيًا، ذهب أحد أصدقائي السابقين مؤخرًا لإجراء مقابلة في مصنع كبير، وكان المدير مستعدًا لتوظيفه لمجرد أن الرجل كان يعمل في فريقي.
ثالثًا، بدأ الغرباء يأتون إليّ، والذين أتوا إليّ على وجه التحديد، وليس إلى الشركة.
رابعا، يكتب لي الغرباء بشكل دوري على الإنترنت ويطلبون الحضور لرؤيتي.
خامسا، بدأ الناس من الفرق المجاورة في القدوم إلي. بهذه الأرقام ينمو الفريق بشكل كبير.
ماذا تعتقد؟
المصدر: www.habr.com