Piterkin S.V., sergey.piterkin@rightstep.ru
Giriş
İstehsalın planlaşdırılması və idarə olunması — indiki dövrdə yerli müəssisələr üçün ən 'aktual' və 'qaranlıq' problemlərdən biridir. ERP sistemləri formasında IT-nin tətbiqinə dair müvəffəqiyyətli nümunələr, köhnəlmiş ənənəvi MRP-II və ya mükəmməl, lakin 'nervli' APS alqoritmləri ilə birgə, daha çox onların zəifliyini göstərir; 'səmərəli istehsal' geniş tətbiq olunsa da, əsasən 5S, vizuallaşdırma, kaizen və s. səviyyəsində icra edilsə də, müəssisələrə istehsalın planlaşdırılması və idarə olunması üçün real bir vasitə təqdim etmir.
Aşağıda sovet dövründə ən populyar istehsal planlaşdırma və idarəetmə sistemi — Rodova Sistemi haqqında təsvir və onun indiki dövr istehsal problemlərinin həllinə yönəlmiş dirilməsi var.
Novoçerkasskaya Davamlı İstehsal Planlaşdırma Sistemi, yəni Rodova Sistemi, keçən əsrin 60-cı illərində yaradılıb. Və, qısa müddət ərzində — ən tələbkar və konservativ idarəetmə dairələri, istehsal müdürləri, planlaşdırıcılar, dispetçerlər, istehsal şöbələrinin müdürləri tərəfindən könüllü şəkildə qəbul edilib (müqayisə üçün indiki ERP sistemlərinin geniş 'qəbulunu' götürün...).
Bu, onun əsas istehsal məsələlərinin həllində son dərəcə sadə və effektiv olması ilə baş verdı: istehsal 'düz zamanda', 'düz miqdarda'; ritmik; minimal xərclərlə; baş verənlərin maksimum şəffaflığını təmin etməklə. Sisteminin populyarlığı və yayılması o qədər böyük idi ki, hətta indi 'fraktal' sistemlərinin ən yaxşı alternativlərinin olmaması səbəbindən bir çox zavodlar tərəfindən istehsalın idarə olunmasında hələ də istifadə olunur. Lakin, qeyd etməliyəm ki, bu 'fraktallar' əla deyil və xüsusi bir effekt yaratmır.
Buna baxmayaraq, Rodova Sistemi, ən azından onun əsas elementləri müasir şəraitdə istifadə edilə və edilməlidir. Necə — aşağıda müzakirə ediləcək. Rodova Sisteminin özünün, onun tərkib hissələrinin, üstünlüklərinin və məhdudiyyətlərinin təsviri, eləcə də IT və müasir idarəetmə texnologiyalarından, o cümlədən Səmərəli İstehsal (Lean), Təsir Zənciri (TOC) istifadə edilərək onun dirilməsi.
Rodova Sistemi
1. Məhsul tərkibi. 'Ümumi' və ya şərti məhsulyaradılıb, zavodun istehsal etdiyi bütün məhsulların kombinasiyasını ifadə edir. Novoçerkassk zavodunda sistemin yaradıldığı nümunədə, 'ümumi' məhsul kimi elektrik lokomotivi götürülürdü, bu eyni zamanda planlaşdırma üfüqündə onun modifikasiyaları, öz planları üzrə istehsal olunan ehtiyat hissələri, birlikdə istehsal edilən modullar və məhsullar, eləcə də TNP əlavə edilirdi. Daha mürəkkəb hallarda şərti məhsul olaraq sutka-komplektlər götürülürdü.
: Sonuncunu görmək üçün, mənim halımda, icra etdikdən sonra təxminən 10 dəqiqə gözləmək lazım idi. Şərti məhsul müasir ERP sistemlərinin planned item və ya future item-dən başqa bir şey deyil.
2. İstehsal planı şərti məhsul — istehsal cədvəli. Kifayət qədər uzun bir müddət üçün (sistem yaradıldığı zaman – bir il, amma, kvartal dəyişiklikləri ilə) saxlanılırdı və şərti maşınlar şəklində, il başından və ya istehsalın başlanğıcından etibarən ardıcıllıq nömrələri ilə dərc olunurdu, hər bir məhsula bağlı tarixlər ilə – aşağıda şəkil baxın.
3. Planlaşdırma. Şərti məhsulun dövrü cədvəli montajın başlanğıc tarixinə görə normativləşdirilirdi:
a. Hər bir emalatxana üçün normativləşdirmə əmsalı özünə məxsus idi (irəliləmə müddətindən asılı olaraq) və "Zadə" detallarda idi.
b. Zavodun bütün NqP-sindən zadəni çıxardaraq, emalatxana hər detal üçün, tamamlanmış (toplanmış) şərti məhsul nömrəsini alırdı.
c. Emalatxananın məqsədi — müəyyən edilmiş ritmdə işləmək, yəni, bugün toplanan şərti məhsul nömrəsi ilə detaldır.
Beləliklə, bəlirli şərti məhsulların il üzrə bərabər və davamlı istehsalına olan əsaslandırmaya əsaslanaraq, hər bir emalatxana hazır məhsul istehsal planı alırdı, bu da şərti məhsulda ifadə olunurdu. Zavodlarda, hələ də Rodov sistemini tətbiq etməyə çalışarkən, onun adı fərqli şəkildə adlandırılırdı: "seri hesab", "seri", "maşın dəstləri" və s.
: Sonuncunu görmək üçün, mənim halımda, icra etdikdən sonra təxminən 10 dəqiqə gözləmək lazım idi
"Zadə" haqqında bir az daha ətraflı dayanmalıyıq, çünki yəqin ki, Rusiya istehsal nəzəriyyəsi və təcrübəsində daha çox yanlış başa düşülən bir anlayış yoxdur — Rodov sisteminin populyarlığının əks tərəfi. "Zadə", Rodovun düşüncəsində, NqP səviyyəsidir, ya da daha dəqiq desək, say ilə ifadə olunan irəliləmə vaxtıdır ki, emalatxana sürətli komplektləşdirmə üçün detallar təqdim etməlidir. Amma bu "sakral" mənası indi itirilib. İstehsalçılar üçün "zade" — bu, bəzən tamamilə təsadüfi alınmış, ya da daha pis, Rodov metodikasasına əsaslanaraq davamlı və stabil istehsal planı ilə hesablanmış bir anbar səviyyəsidir ki, emalatxanaların davamlı iş əməliyyatları üçün tələb olunur. Bəli, elə belədir, davamlı və ritmik istehsal! Planın/ sifarişin/sifarişlərin vaxtında yerinə yetirilməsi deyil, məhz emalatxanaya istehsal etmək üçün iş olmalıdır, yəni durğunluq olmamalıdır. "Sıxma" ən pis halında! Amma "zade", Rodovun nəzərdə tutduğu kimi, heç nədir, sadəcə olaraq dövriyyədə olan kanban kartlarının sayıdır yəni çıxartma! Ətraflı məlumat — aşağıda.
4. İşə salma. Hər bir emalatxana (və daha sonra — sahələr) üçün onun detallar nomenklaturası üçün "Proportionality Cədvəli».
«Proportionality Filing» üç raftan (hər raf bir ay) ibarət olan bir dolab idi və ayın günləri üzrə bölmələr var idi. Hər «ay»ın üstündə, ayın günləri ilə bağlı planlar şərti məhsullarla göstərilmişdir. Hər bölmədə, istehsal edici şöbə tərəfindən buraxılan detalların kartları var. Hər detalın kartı, həmin detal ilə təchiz olunan maksimum maşın nömrəsi ilə uyğun bölmədə yerləşdirilir. Yeni bir detal partiyasının istehsalı zamanı kartda qeyd edilir və o, sağa, bu detalın yeni partiyası üçün təmin olunan maşın nömrəsi ilə uyğun bölməyə köçürülür.
«Proportionality Filing» Rodova sistemində əsas, son dərəcə sadə və aydın inter-şöbə sinxronizasiyası, şöbə idarəsi və vizuallaşdırma obyekti idi. İdeoloji baxımdan, o, Kanban idarəetmə lövhəsinə uyğundur (Toyota sistemi o dövrdə hələ yeni yaranırdı):
— gündəlik «bugün» işarəsi sağa sürüşdürülür;
— «bugün»ə yaxın olan kart (kanban) işə salınmalıdır (kanban istehsalata ötürülür), «bugün»dən sola olan kart — işə salınma vaxtı keçib.
: Sonuncunu görmək üçün, mənim halımda, icra etdikdən sonra təxminən 10 dəqiqə gözləmək lazım idi. Proportionality Filing ideologiyası Kanban idarəetmə lövhələrinin ideologiyasına bənzəyir:
1) detal kartı — dövriyyədə olan bir kanbandır, fərq ondan ibarətdir ki, onlar istehsalata ötürülmədilər, yalnız istehsala başlamağın lazım olduğunu bildirən məlumat ötürülürdü;
2) dövriyyədə olan kanbanların sayı — Rodova sistemindəki «rezerv»dir. Yəni, NоП (normativ olmayan və normaya tabe olmayan!) səviyyəsidir, lakin yalnız xarici tələbdən asılıdır (o dövrdə tələbat illik plana bərabər idi) və konkret bir detalın istehsal məsafəsindən asılıdır.
5. İstehsal təşkili. «Bugün»ə yaxın olan kartlar (detallar) müvafiq sahələrin ustalarına ötürülürdü. Detalların sahələrdə birbaşa işə salınması, tapşırıqların işçilər arasında bölüşdürülməsi əvvəlki bəndə bənzəyirdi.
a. Hər sahə üçün dolablar müəyyən edilirdi, hər biri on iş yeri (10 icraçı) üçün. Hər iş yerinə (hər işçiyə) dolabda, ay ərzindəki iş günləri sayına uyğun bölmə var idi. Hər bölmənin üstündə, istehsalat planı, şərti məhsullarla ifadə edilmiş və tarixlərə (bölmələrə) uyğun yerləşdirilmişdi. Hər bölmədə spesifik iş yerinə bağlı əməliyyat detal kartları yerləşdirilirdi. Əməliyyat detal kartlarının köçürülməsi prinsipi, istehsal şöbəsinin proportionality filing-dəki detalların kartlarının yerləşdirilməsi prinsipi ilə bənzərdir.
b. Hər işçi hər axşam öz rəfinə yaxınlaşır, (öz başına!) sabah üçün vəzifə kartlarından tapşırıq tərtib edir və onu ustaya təqdim edirdi. Ustanın vəzifəsi iş yerini tapşırığı yerinə yetirmək üçün zəruri materiallarla, alətlərlə, avadanlıqlarla və çertyojlarla təmin etmək idi.
: Sonuncunu görmək üçün, mənim halımda, icra etdikdən sonra təxminən 10 dəqiqə gözləmək lazım idi
1. Həmin kanban vizual lövhəsi, plus — işçilərin birbaşa "çəkilməsi".
2. Diqqət yetirmək lazımdır ki, bu cür sxemlər yalnız güclərin balanslanmasından və hissə-əməliyyatların (marşrutların) iş yerlərinə möhkəm bağlanmasından sonra tətbiq oluna bilər. TPS ilə bağlı başqa bir paralel...
6. Hesabat. Hesabat sistemi hissə-əməliyyatların başa çatması, hissələrin sexdən sexə hərəkəti və bu məlumatların əl ilə, açıq-aşkar, hissə-əməliyyatların və hissələrin hesabat kartlarına daxil edilməsi ilə bağlı idi. Bu arada, kartlarda saxlanılan əsas məlumat anbar məlumatları deyil, amma növbəti bağlanmış şərti məhsulun sıra nömrəsi məlumatıdır. Ümumiyyətlə, hesabat prosedurları müasir hesablamaların İT sistemlərində həyata keçirilməsi baxımından "adi" idi. Lakin bu "adi" prosedurlar 1961-ci ildən hazırlanmışdır!
7. Ümumi monitorinq əsas istehsalat sexlərinin işinin biri sadə və məntiqi vizual formasında aparılır, "Proporcionality Qrafiki“. Onun əsas məqsədi — əsas istehsalat sexlərinin və “yardımçı” bölmələrin montaj sexləri ilə ritm baxımından necə sinxron işlədiyini nümayiş etdirməkdir. Hər sex "Düzgün-Zamanında" istehsal etməyə çalışmalıdır, yəni hər sexin boz zolağı və ya bağlandığı şərti məhsullar “bugün” tarixini əks etdirməlidir. Bu arada, bağlanmamış son məhsul, sexin ən azı bir detal ilə tamamlanmamış məhsuldur. Hər bölmənin “bugün” günündən geri düşməsi gündəlik mövqelər kimi qiymətləndirilir – aşağıdakı rəsmdə.
Alınmışdır “Plan-Çıxış-Ritm”, A.Rodov, D.Krutyansky. Rostov Kitab Nəşriyyatı, 1964.
Eynilə, hər bir sahə üçün də oxşar qrafiklər qurulurdu.
8. Sisteminin son dərəcə əhəmiyyətli elementi — işçinin əmək haqqının və montaj cədvəli ilə sinxron istehsal üçün motivasiyanın dəyişdirilməsidir. Dəyişikliklər sadə, lakin prinsipialdır: sexin ümumi əmək haqqı cədvəllə geri qalma günlərinə mütənasib olaraq azalır. Məsələn: 1 gün geri qalma — 1% azalma. Sonra – cədvəldən geri qalan bölmələrin əmək haqqı azalır, daha sonra – konkret icraçının əmək haqqı. Bu dəyişikliklərin böyük üstünlüyü sadələşdirilmiş olması və vizuallaşdırılmasıdır — həm İTR, həm də OPR sexləri istənilən gündə öz əmək haqlarını nə qədər itirə biləcəklərini görə bilirdilər.
Rodov Sisteminin çöküşü
Rodova Sistemi, ya da Novocherkasskaya Sürekli Operasyonel Planlama Sistemi, Sovyetler Birliği genelinde hızla yaygınlık kazandı - bazı verilere göre en az 1500 işletme bunu kullandı.Karşılaştırma yapacak olursak, şu anda üretim planlaması ve yönetimi için MRP-II veya TPS üretim yönetimi ilkelerini kullanan fabrikalarımızı ele alalım!) Ve bunda şaşırtıcı bir şey yok, çünkü Rodova Sistemi, fabrikalarımızın yönetim özellikleri ve dış talep özellikleri göz önüne alınarak tasarlandı. Bu arada, TPS yeni gelişme aşamasındayken ve ERP sistemlerini hayal etmek zor olduğunda, Rodova, en iyi Lean planlama ilkelerine kendiliğinden ulaştı ve modern ERP sistemlerinin «doğru» muhasebe ideolojisini (bilgisayarsız!) kurdu. Evet, Rodova, gereksizlikle savaşmak için doğrudan bir mücadele yürütmedi, ancak ritmik olmayan dönemsel planlama ve üretimdeki bu tür «stoklar» başka nerede var? «Stoklar», hala geçerliliğini kaybetmemiştir.
Ancak, Rodova Sistemi, bütünsel bir yapı olarak üretim yönetimi için günümüze kadar ulaşamadı. Sistem, yerleşmiş produksiyonlar için, düzenlenmiş ve çok hızlı olmayan yeni ürünlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi süreçleri için «kesildi» ve son derece verimli çalıştı; dış talep oldukça istikrarlı ve belirgin olduğunda. Post-perestroyka sanayi krizinde ve yönetici ve mühendis kaybında, Rodova Sistemi ters yönde çalışmaya başladı: üretime karşı. Ve, sistemde birçok rezerv olmasına rağmen, o dönemde sisteme uyum sağlanacak «yeni Rodova» bulunamadı. Olayların gerçekten temelde değiştiği bir zamandı. puzigiyalar yönetici ve teknik kadro kaybı, Rodova Sistemi'nin tam ters yönde çalışmaya başlamasına neden oldu. Ve, sistemde birçok rezerv olmasına rağmen, o dönemde sisteme uyum sağlayacak «yeni Rodova» ortaya çıkmadı. Zira şartlar gerçekten de köklü bir değişim geçirdi.
- Pazar talebi ortaya çıktı, bununla birlikte sabit ve bir şekilde tahmin edilebilir bir üretim planı oluşturamadık.
- Müşteri ortaya çıktı, kendi özel gereksinimleri ile, bununla birlikte - bitmiş ürünlerin çeşitliliği ve modifikasyonlarının artışı, küçük serilere geçilmesi veya tekil üretim ve temele göre sipariş üzerine modifiye edilmiş ürünlerin üretilmesi gereksinimi belirdi.
- Rakipler, hem Batılı hem de Doğulu, ortaya çıktılar, bu da hızlı ürün nesil değişimi, hızlı geliştirme ve yeni ürünleri pazara sürme gereksinimi yarattı.
- Bu belirsizliklerin sonucunda - birçok modifikasyon ve mühendislik değişikliği ortaya çıktı.
- Sonuç olarak - belirli bir koşullu ürünün gerekli planlama ufkunu belirleme, koşullu ürünlerin üretim planı ile belirli tarihlere bağlama imkânı kayboldu.
Dəyişən şəraitdə Rodov sisteminin fəaliyyəti o nəticəyə gətirib çıxardı ki, satın alınan / istehsal edilən 90% ehtiyatlar MTS anbarlarında / istehsalat zavodlarında qalıb, bu da bir çoxları üçün – maliyyə hesabatlarında «aktivlərin» yazılmasına ölümcül töhfə verir və eyni zamanda sifarişlərin yerinə yetirilməsi müddətlərinin pozulmasına səbəb olur.
: Sonuncunu görmək üçün, mənim halımda, icra etdikdən sonra təxminən 10 dəqiqə gözləmək lazım idiRodov Sisteminin «ehtiyatları» istehsal sahələrimizin beyinlərinə o qədər dərin kök salıb ki, hələ də bir çox zavodlar istehsalda «ehtiyatları» normala salmağa, yaratmağa, izləməyə çalışır, «ehtiyatla» işləmək, «seriya bağlamaq», deqlosiz maşın dəstlərini PDO / PROSK-a yığma zavodunun anbarına yığıb. Və daxili istehsal idarəetmə «elmi» hələ də «Müasir istehsalın İdarəedilməsi» adlı toplu adla yeni nəşrlər buraxmaqdadır (və, görünür, bilikləri), burada ehtiyatlara və onların hesablanma metodlarına böyük rol verilir.
Bir daha: Rodov Sisteminin «ehtiyatları» ehtiyat deyil, Ncp-nin norma deyil, azalmayan qalıq deyil. Bu, konkret bir detalın daha əvvəl hazırlanan vaxtını sayısal ifadə ilə ifadə edən, onun «tam zamanında» montaja təqdimatı məqsədilə hesablanmışdır!
Məhz bu dövrdə, olduqlarını itirən və yeni heç nə yaratmayan İstehsal Planlaşdırma Sistemləri öldü və hələ də əksər zavodlarımızda, xüsusən də ənənəvi, postsovet zavodlarında ortaya çıxmayıblar. Bunun əvəzinə: kimisi ERP sistemləri vasitəsilə MRP-II çərçivəyə sıxılmağa çalışır, kimisi isə kanban və just-in-time idarəetmə metodlarına baxaraq, bunun çətin olduğunu başa düşür, kimisi - bəzən də uğursuz olmadan - öz sistemlərini istifadə etməyə çalışır, kimisi – bunların əksəriyyəti, idarəetməni satış şöbəsinə və işçilərə həvalə edərək - sonuncular üçün isə hissə-hissə əmək haqqı ilə.
Rodov Sistemi. İkinci doğuş.
Amma vəziyyət, o cümlədən bazar, dəyişir. İndi müvəffəqiyyətli müəssisələr, o cümlədən dövlət müəssisələri, məhsullarına sabit tələbat var və yalnız sabahı düşünərək yaşamırlar. Lean ideyalarının yayılması və səmərəlilik uğrunda mübarizə müəssisələrin yalnız istehsalında daha kompetent olduqları məhsulları buraxmağa diqqət yetirməyə başlamasına səbəb olur. Və baxmayaraq ki, modifikasiya sayı azalmır, bu artıq, ən azından, «ütülərin və helikopterlərin» istehsalı deyil.
Və əgər Rodov sistemi bu qədər dahi idisə, ki, mən cəsarətlə iddia edirəm ki, belədir, niyə onu yeniləmək və bəzi istehsal növlərinin idarə olunmasında istifadə etməyək? Xüsusilə də, Rodov bununla bağlı çoxsaylı inkişaf rezervlərini, o cümlədən daxili və xarici istehsal mühitinin böyük qeyri-sabitlik şəraitində istifadə etmək imkanını daxil edib.
Rodova sisteminin inkişafı, IT texnologiyaları və Lean/TOS alətləri ilə imkanlarının genişləndirilməsi — aşağıda.
1. Şəxsi məhsul. Şəxsi məhsul, ənənəvi mənada, aradan qalxmalıdır. Onun əvəzinə — spesifik sifariş strukturu olan sifariş məhsul (sifariş), hər hansı birini və ya eyni zamanda bunu (bu, tələbin konfiqurasiyasından və müəssisənin istehsal etdiyi məhsuldan asılıdır) arzu etdiyiniz kimi müəyyənləşdirə bilərsiniz. günlük-komplekt (gündəlik istehsal) və ya takt-komplekt. Yəni, istehsal olunan məhsul (məhsul qrupları) gündəlik və ya bu müəssisə üçün müəyyən olunmuş takt üzrə istehsal olunur.
2. İstehsal cədvəli yükləmə qrafiki — sifariş (sifariş məhsul) və hazır olunma tarixi üzrədir. Və ya gün (takt) komplekti, hazırlıq tarixinə bağlıdır. 3. Növbəti təkmilləşdirmə – "
fondlar". Fondlardan, eləcə də istehsal cədvəlini montaj tarixinə normallaşdırmaqdan — imtina edirik. Onları dinamik (yəni, davamlı) ilə əvəz edirikplanlamanın , əsas vəzifəsi dinamik vaxtın irəliləyişini hesablamadır (məhdudiyyətləri nəzərə alaraq planlama), istehsal cədvəli, buraxılışı. Rodova Sistemində planlama demək olar ki, mövcud deyildi, çünki xarici və daxili şərait yavaş dəyişdi. Beləliklə, axını yaratdıqda, əsas vəzifə onun dəstəklənməsi və monitorinqidir. Hazırda vəziyyət - fərqlidir. Daxili və xarici vəziyyətlər dəyişir və çox sürətlə. (Yenidən) planlama hər gün yerinə yetirilməlidir. Bununla proqram-texniki vasitələr yaxşı mübarizə aparır.Planlama konsepsiyası hər bir müəssisənin biznes ehtiyaclarından asılıdır, lakin onun ümumi elementləri təxminən belədir.
a. Hər bir istehsal cədvəli elementi — sifariş (sifariş məhsul) ayrıca planlaşdırılır, hazır məhsuldan “aşağı” və “sola”, spesifikasiyaya və montaj dövrü cədvəlinə əsasən. Hər bir detal, düyün və ya materialın baş sifariş ilə bağlılığını qoruyaraq. Bu vəziyyətdə, hər bir emalatxana istehsal etməli olduqları detalların sifarişini görə biləcək, və əksinə, hər bir sifariş isə onun üçün istehsal olunan konkret detalların necə istehsal olunduğunu “görəcək”. Bu — müştərinin sifarişlərinə əsaslanan istehsalın "direktiv" planıdır.
Kapasitelerin hesablanmasında şərh. Müəssisənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, planlaşdırma zamanı kapasiteler nəzərə alınmaya bilər (bu halda takt vaxtı məhsul qrupları üzrə hesablanır və takt üzrə kapasitelerin balanslanması icra olunur, o cümlədən Lean alətləri ilə) və ya planlaşdırma mövcud resursları nəzərə alaraq həyata keçirilir, o cümlədən optimizasiya alqoritmlərindən istifadə etməklə.
Комментарий по учету мощностей. В зависимости от особенностей предприятия, мощности при планировании могут не учитываться (в этом случае вычисляется время такта по группам продукции и выполняется балансировка мощностей под такт, в т.ч. и Lean инструментами), либо планирование выполняется с учетом доступных ресурсов, с использованием, в т.ч. оптимизационных алгоритмов.
b. Eyni tip məhsulların istehsalı və yarı-stabillik istehsal cədvəli halında, elektron kanbanlarla çəkiliş sxemi ilə "rezervlər" idarə etmək mümkündür. Bu, "çəkmə-itələmə" planlaşdırma sxeminin reallaşdırılmasıdır, "drum-buffer-rope" alqoritmləri ilə təkmilləşdirilir və TOC-nin rəngli siqnalizasiya sistemini əhatə edir. Aşağıdakı şəkilə baxın.
4. Proportionality Cədvəli. Avtomatik planlaşdırmadan sonra (ya da müvəqqəti anbarın doldurulması üçün işə başlamaq üçün "kanban" avtomatik yaradıldıqdan sonra) hər bir sex/hissə/işçi yeri həm istehsal planını, həm də spesifik sifarişlər üçün konkret detalların işə başlama planını alır - elektron formatda "proporçional kartoteka" (İşə salma – aşağıdakı şəkilə baxın). Ehtiyacdan daha böyük bir sayı işə başlamaq üçün məhdudlaşdırmaq üçün, işə başlama planı hər bir sex/hissə üçün müəyyən edilən "işə başlama pəncərəsi" zamanı yalnız müayinə olunur. Avtomatik çəkiliş siqnallarının formalaşmasında - işə başlama planı, yalnız müvəqqəti anbarı doldurmaq üçün yaradılan kanbanlarla məhdudlaşdırılmışdır. Bu "elektron kartoteka"da "məhsul kartı" rolunu elektron kanban kartı oynayır, çap olunan (ştrix-kodla) və işə başlama siqnalı, müşayiət sənədi və marşrut kartının analoqu (ya da tam uyğunluğu) rolunu oynayır.
5. İstehsal təşkili. Ən yaxşı halda, bu, Rodova Sisteminə bənzər bir şəkildə həyata keçirilə bilər: hər bir işçi yeri üçün işə başlama planı formalaşır və elektron formatda dərc olunur. İşə başlama planı yuxarıda təqdim olunanlarla oxşardır, lakin detallar və əməliyyatlar (ya da hissələrin girişləri, yəni - əməliyyatların qrupları) ilə qeyd olunur, istehsalın hazır olma rəng siqnalı (texnologiya prosesi/ÇPÜ proqramı, alət, avadanlıq, materiallar/xammal və ya əvvəlki hissədən yarıçıq məhsulun mövcudluğu). Sonra ya hissə ustası, ya da birbaşa icraçı, mövcud olan işə başlama pəncərəsindən və təminatından kanbanı (ya da sovet kanbanının analoqu - marşrut kartını) çap edir və istehsala başlayır. Bu variantda "İş yerləri üzrə İstifadəyə Götürmə" sexin/hissənin düz monitorunda, ya da touch-screen-lərlə, mobil və kommunal xidmətlərin ödəmə terminallarına oxşar bir şəkildə mövcud edilir. Sonuncu halda işçi, öz məlumatlarına girişini, maqnit keçidi vasitəsilə əldə edir.
6. Hesabat işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət (zəruri olduqda) detalların sahələr / sexlər üzrə əlavə köçürülməsi barkodlaşdırma, sahədən keçən kanban və ya marşrut kartlarının skan edilərək həyata keçirilir. Həmçinin / ya - məlumatın işçi / icraçı / nəzarətçi tərəfindən "ödəniş terminalları" vasitəsilə daxil edilməsi ilə. Bu, çalışmanın qeydiyyatı üzrə əmək xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və istehsal planının yerinə yetirilməsi haqqında məlumatın yüksək operativliyi və etibarlılığını təmin edir - məlumat daxil edildiyi anda avtomatik olaraq "sifarişlərin / takt komplektlərinin" "ödəniş" hesablaması icra edilir və "Başlanğıc" (yuxarıda baxın) və "Sinkronluq" (aşağıda baxın) üzrə məlumat vizuallaşdırılır. Həmçinin, bu halda hər bir icraçı, növbə ərzində görülən işləri dərhal görür və bu səbəbdən gündə yığdığı pul (növbəli və ya mükafat sisteminə əsaslanan əmək müqaviləsində) görür.
7. Monitoring.
a. Hər gün, istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi faktına əsasən istehsal planının "hesablama" versiyası yaranır, prinsip olaraq: fakt + qalan iş yükü (vaxt).
b. "Proportionallıq cədvəli", yəni "Sinkronluq" - sexlərin iş taktının əsas nəzarət alətidir - "proportionallıq cədvəlində" (aşağıda) "direktiv" və "hesablanan" planın müqayisəsi yolu ilə inşa olunur.
c. Və, istehsal tədarükü zəncirinin daxili tədarükçüləri arasında daima analiz üçün daha incə bir alət - "Tədarükçü statusu".
Nəticə
Yuxarıda göstərilən sistem, Planlama və Nəzarət Sistemi adını alaraq, komandamız tərəfindən bir neçə il ərzində hazırlanmışdır və 2009-cu illə tamamlanmış forma və metodologiya qazanmışdır. Növbəti il, istehsal planlama məsələlərinə daha yaxşı həll yolları axtarışında yenidən Rodova Sistemini kəşf etdik. Bunun ardınca "Başlanğıc" (
Təcrübə göstərir ki, yuxarıda təqdim olunan planlaşdırma və nəzarət konsepsiyası, Rodova Sisteminin elementləri ilə, yenidən şüurlandırılmış və yeni idarəetmə metodlarının bazasına qoyulmuş olaraq, ən mürəkkəb istehsalatlar üçün sürətlə tətbiq oluna bilər və uğurla istifadə oluna bilər. Daha sadə halda — həll daha asan, daha sürətli və ideal olaraq — 'qabdan birbaşa' (indiki mərhələdə bu məqsədə doğru irəliləyirik). Üstəlik, bu sistem öz müəsisələri tərəfindən icra oluna bilər - Rodova sisteminin ilkin versiyası kimi. Amma burada adətən maneə yaradan, müəssisədə müvafiq gücə və anlayışa malik olan, orta müdirlik səviyyəsində düşüncə və yaxşı iddialar olan Nümayəndədir və ən sonuncusu - istehsalat mədəniyyətinin ümumi səviyyəsidir. İlk iki şərt — uğur üçün lazım və kifayətdir, sonuncu isə yeni sistemə keçid zamanını müəyyən edir.
Təəssüf ki, birinci, ikinci və üçüncü səviyyələrin indiki durumu — 1961-ci ilin Rodova və Krutyanın səviyyəsindən (sətirlər arasında) çox aşağıdır. Bir çoxlarının avadanlığı təzədir, amma düşüncə və peşəkar rəhbərlər ciddi dərəcədə çatışmır. Həmçinin, istehsalat mədəniyyəti, məhsul tərkibləri və anbarlarda/istehsalatda elementar hesabdan tutmuş, emalatxana və ümumi istehsalat idarəetməsi metodlarına qədər, daima çatışmır. Ümid edək və bu istiqamətdə çalışaq ki, bu vəziyyət yenə də yaxşılığa doğru dəyişəcək. Bununla yanaşı, yuxarıda təsvir olunan metodların dirçəlişi də.
Mənbə: habr.com
