Hər kəsə salam! Mən - Anna Xacko, Omega-R HR direktoruyam. Mənim işim şirkətdə öyrənmə və inkişaf strategiyasını gücləndirməkdir və işçilərin peşəkar və karyera inkişafını necə idarə etməyi, biznesin digər əsas prioritetlərini dəstəkləməklə bölüşmək istəyirəm.
Əsasən 51% rus şirkətləri müvafiq profildə ixtisaslı IT işçilərinin çatışmazlığını qeyd edir və 44% - isə namizədlərin kifayət qədər peşəkarlığını. Buna görə də, hər bir işçi çox dəyərlidir və bu, avtomatik olaraq, bizim ən müasir platformalar və dillər əsasında inkişaf etdirilməsinə tələb olunan məhsulların keyfiyyətinə təsir edir.
Başlanğıcda Omega-R-də öyrənmə rəhbərlik tərəfindən tələb deyil, bazar tərəfindən tələbdir. Əgər işçi yeni bir IT texnologiyasına sahib deyilsə, bu, yeni sifarişi yerinə yetirmək üçün lazım olduğu üçün şirkət sifarişi yerinə yetirə bilmir. Lazımi bacarıqla yeni işçi axtarmaq aylar çəkə bilər, bu isə yolverilməzdir. Mövcud işçiləri öyrətmək tamamilə mümkündür, rahatdır və çünki artıq biznes proseslərinə inteqrasiya olunmuş işçiləri öyrətmək daha məqsədəuyğundur. Bizim fikrimizcə, dəyərli işçiləri şirkət daxilində yetişdirmək mümkündür və vacibdir.
Omega-R artıq «kadr istehsalı mərkəzi»dir, bir çox əməkdaşlarımız şirkət daxilində təcrübədən başlayaraq yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə və ya hətta komanda rəhbərlərinə çevrilmişdir və artıq özləri də gənclər üçün rəhbərlər və nümunədirlər. Biz tələbələri staj üçün məmnuniyyətlə qəbul edirik, onların iştirak səviyyəsini qiymətləndirərək, onlara uyğunlaşmağa və peşəkar olmalarına kömək edirik. Tələbələr arasında çox qüvvətli insanların olduğu, və onları zamanında görmək vacibdir. Şirkət nə qədər öyrənməyə və inkişaf etməyə investisiya qoyursa, bu xərclər müvəffəqiyyətin təminatıdır.
Niyə iş yerində öyrənmə?
Omega-R-də daxili öyrənmə sertifikat əldə etməyə yönəlməyib, bu, öyrənmə və inkişaf strategiyasının bir hissəsidir və yeni texnologiyaların mənimsənilməsi və işin keyfiyyətli yerinə yetirilməsi ilə əlaqəlidir. Bu, birbaşa şirkətin ofisində baş verir və təhsil xidmətləri provayderi tərəfindən xaricdə öyrənmədən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.
Öyrənmə prosesi zamanı işçi yalnız bilik və praktiki təcrübə deyil, həmçinin şirkətin dəyərlərini, strategiyalarını və məqsədlərini də əldə edir.
Beləliklə, öyrənmə «»:
İş prosesi və gündəlik tapşırıqlarda 70% vaxt: burada işçi öz təcrübəsini formalaşdırır, səhvlər edir və düzəldir, layihə üzərində işləyir, həmkarlarını öyrədir, özünü reflektiv edir;
20% – sosial təlim, həmkarlarla və rəhbərliklə ünsiyyət vasitəsilə;
10% – ənənəvi nəzəri təhsil: mühazirələr, kurslar, kitablar, məqalələr, seminarlər, mitinqlər, vebinarlar, sertifikatlar.
İşə qəbul zamanı hazırlıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi və karyera yolunun planlaşdırılması
Namizəd ilk növbədə bilik və bacarıqlarını təsdiqləmək üçün test tapşırığını yerinə yetirir, yalnız daha sonra ekspert qiymətləndirməsi üçün müsahibəyə dəvət olunur. Təcrübəli orta səviyyəli və yaşlılar test tapşırığı mərhələsini keçə bilərlər.
Bizim üçün hər bir işçinin şirkətdəki fərdi inkişaf planını anlamağı vacibdir. Generala çevrilmək arzusu olmayan əsgər pis nəfəsdir. Uğurlu gələcəyin təsviri ilk iş günlərindən aydın və başa düşülən olmalıdır.
Əlbəttə, karyera yolunun planlaşdırılması - bu, məktəb dönəmindən başlayaraq bütün həyat boyu davam edən bir prosesdir, nəticə deyil, buna görə fərdi plan bəzən dəyişir. Lakin karyera yolunun seçimi, təhsilin necə olacağını müəyyənləşdirir. Adətən seçim texniki və ya menecerial karyera yolları arasında edilir.
Karyera yolunu müəyyən etmək üçün, mənim fikrimcə, 5 mərhələdən keçmək kifayətdir:
- İşçi haqqında rəy verəcək şəxslərin dairəsinin müəyyən edilməsi;
- Vəzifələr üzrə göstəriciləri müəyyən etmək üçün kompetensiya matrisası üzrə sorğu anketlərinin hazırlanması, göndərilməsi və toplanması;
- Anketlərin analizi və bütün işçilərin nəticələrinin rəhbərliklə razılaşdırılması;
- İşçinin qiymətləndirmə nəticələri haqqında məlumatlandırılması;
- Karyeranı planlaşdırmaq və fərdi planın hazırlanması.
, Bersin & Associates şirkətinin qurucusu və icraçı direktoru, zəif karyera inkişafı sisteminin göstəricisi, şirkətlərin idarəetmə vəzifələrinə işçiləri xaricdən dəvət etmələridir. Bu səbəbdən fərdi karyera planına riayət etmək yalnız işçi üçün deyil, şirkət üçün də vacibdir.
Sistemdə bilik səviyyəsinin artımı
Təhsil, inkişaf və kompetensiyanın artırılması sistemli və mütəmadi şəkildə həyata keçirilir. Hər bir peşəkar iş yerindən və yaşdan asılı olmayaraq:
1-ci mərhələ – seçim mərhələsi: tələbə və ya başqa sahədən peşəkar tərəfindən peşənin seçilməsi;
2-ci mərhələ – adept mərhələsi: peşəyə yiyələnmə, qısa təlimdən uzunmüddətli təhsil və ya əmək fəaliyyətinə qədər;
3-cü mərhələ – adaptasiya mərhələsi: adaptant iş, komanda, vəzifələr, çətinliklərlə tanış olur və komandaya müəyyən bir sədaqət formalaşdırır;
4-cü mərhələ – interne mərhələsi: işçi peşəyə tam hüquqlu həmkar kimi daxil olur və əsas vəzifələri müstəqil şəkildə yerinə yetirir;
5-ci mərhələ – ustalıq mərhələsi: işçi, mürəkkəb tapşırıqları yerinə yetirmək qabiliyyətinə malik əvəzolunmaz və ya universal işçi qeyri-formal statusu qazanır;
6 mərhələ – nüfuz mərhələsi: ustad peşəkar dairələrdə yaxşı tanınır;
7 mərhələ – mentorluq mərhələsi (ən geniş mənada): ustad öz ətrafına yoldaşlarını və şagirdlərini yığır, təkcə yüksək peşəkarlığı sayəsində deyil, həm də sahəsində ən yaxşı peşəkarları yetişdirməsi vasitəsilə.
Omega-R-də yeni başlayan üçün konkret bir mentor və şirkətə qarşı yüksək sədaqət göstərən mütəxəssislər arasından uyğunlaşdırıcı müəyyən edilir, bunlar ən azı orta səviyyədə peşəkar təcrübəyə və şirkətdə müəyyən iş təcrübəsinə malikdir. Uyğunlaşma dövründə yalnız konkret texnologiyaları və iş spesifikasını anlamaq deyil, həm də korporativ mədəniyyətin özəlliklərini mənimsəmək, komandanın bir hissəsi olmaq da vacibdir. Məqsəd və missiyanın başa düşülməsi, uğurlu uyğunlaşmanın, uzunmüddətli məhsuldar işin və şirkətə yüksək sədaqətin mühüm tərkib hissəsidir.
Şirkətdəki ilk günlər və həftələr nə qədər aydın və strukturlu keçsə, yeni başlayan prosesə o qədər tez qoşulur və nəticə göstərir. Yeni başlayana mentor təqdim olunur və öyrənilməsi üçün materiallar, „yeni başlayanlar qovluğu“ faydalı məlumatlarla, sınaq müddətinə dair planla, birbaşa rəhbər tərəfindən təsdiqlənmiş şəkildə verilir. Sıfır qiymətləndirmə işçinin şirkətdə 2 həftə işlədikdən sonra həyata keçirilir, daha sonra növbəti yoxlama nöqtəsi təyin olunur.
Növbəti inkişaf səviyyəsinə keçid
İşçinin əsas professional inkişafı üçün stimullardan biri qiymətləndirmədən uğurla keçməkdir.
Qiymətləndirmələr arasında müəyyən zaman intervalları var ki, bu da əvvəlki qiymətləndirmənin nəticələrinə görə müəyyən edilir və hər işçi növbəti qiymətləndirmənin tarixləri haqqında məlumata malikdir. HR meneceri bu tarixləri izləyir və əvvəlcədən hazırlığı işə salır.
Hər işçi öz özünü qiymətləndirməyi təşviq edən məsul şəxslərə müraciət edə bilər. Təşviq edici səbəblər təkcə keçid faktından ibarət deyil. Müxtəlif səbəblər, məsələn, layihənin mürəkkəbliyi və ya əmək haqqının səviyyəsi buna səbəb ola bilər. Əslində, biz məsuliyyəti və fərdi və peşəkar inkişafda marağı qiymətləndiririk – peşəkarlığın artırılması korporativ mədəniyyətə daxil edilib.
Hər bir komanda rəhbəri işçilərinin inkişaf prosesində aktivdir - bu, onun ekspert səviyyəsini, öyrənməyə marağını və təhsil və inkişaf sisteminin üstünlüklərini öz nümunəsi ilə nümayiş etdirir. İttifaq xeyrinə olmasına baxmayaraq, timlid və digər rəhbərlər kompetensiya matrisasına və öz təcrübələrinə əsaslanaraq mütəxəssisin peşəkar inkişafının növbəti səviyyəsinə keçməsi üçün hazır olduğunu müəyyən edirlər. Əgər işçi ilk dəfə sertifikasiyanı keçə bilməyibsə, imtahanı yenidən vermək mümkündür.
Sertifikasiya məqsədləri:
- Mütəxəssisin cari səviyyəsini müəyyən etmək;
- İnsanların hansı sahələrdə inkişaf etmək istədiyini öyrənmək;
- İşçiyə geribildirim vermək;
- İnkişaf sahələrini müəyyən etmək;
- Növbəti sertifikatlaşdırma tarixini müəyyənləşdirmək.
İş bazarında vəziyyət məlumdur, buna görə də sertifikasiyanın məqsədi işçini qiymətləndirmək deyil, ona böyüməyə kömək etməkdir.
Performance review
Performance review - bu, bir işçinin işini və məhsuldarlığını əvvəlcədən müəyyən edilmiş kriteriyalar və təşkilat məqsədinə uyğun olaraq sistematik və dövri qiymətləndirmə prosedurudur. Performance review, 100 ildən daha çox bir tarixə malikdir və Fredrik U. Taylordan elmi menecment prinsiplərindən inkişaf etmişdir. Birinci Dünya Müharibəsi zamanı zəif icraçıları müəyyən etmək üçün tətbiq edilmişdir.
Performance review, işçiyə karyera inkişafının olmalarının səbəblərini və həll yollarını ortaya qoyması baxımından faydalıdır. Şirkət, əməkdaşları mükafatlandırmağa, yüksəltməyə və ya maaş artırmağa layiq olanları şəffaf və obyektiv bir şəkildə müəyyən edə bilər. Qeyd etmək vacibdir ki, bu qiymətləndirmə aləti olduqca çətindir və bir çox "dərin sular" var.
Performance review bir neçə mərhələdə keçirilir:
1-ci mərhələ – hazırlıq. Bu proseduru, maraqlı tərəflərlə, menecerlərlə müzakirə etmək çox vacibdir. Geribildirim toplama prosesi və onun istifadə qaydaları bütün iştirakçılara iclaslarda və ya poçt vasitəsilə aydınlaşdırılmalıdır. Təcrübələr göstərir ki, bu mərhələ olmadan performance review vaxtın israfına çevrilə bilər.
2-ci mərhələ – öz-özünü qiymətləndirmə. İşçi son aylarda və ya ildə etdiklərini xatırlamalı və qeyd etməlidir: işlər və işçidən gözlənilən keyfiyyətlər, o cümlədən qeyri-adi rolların yerinə yetirilməsində; layihələr, əsas fəaliyyət və digər fəaliyyətlər; işdəki nailiyyətlər və müvəffəqiyyətlər; işçi və şöbəsi tərəfindən konkret işlərdəki çatışmazlıqlar, uğursuzluqlar, faktlar üzərində öz tənqidi. Bir il əvvəlki detalların xatırlanması nisbətən çətindir, buna görə də performance review-nu ən azı altı ayda bir dəfə keçirmək daha yaxşıdır.
3-cü mərhələ – respondentləri müəyyən etmək. İşçi ya da performance review liderleri değerlendiricileri belirler: doğrudan yöneticisi; işçi ile birlikte belirli projelerde çalışan veya ara sıra çalışan diğer ekiplerin yöneticileri, müşteriler; ekip arkadaşları (departmandaki meslektaşları, geçici veya kalıcı proje ekipleri); astlar, bunlar arasında işçi için sadece bir mentor olanlar da bulunmaktadır.
4-cü mərhələ – anket formlarının dağıtımı. Performance review'un bir yöneticisi, örneğin departman müdürü, işçinin kendisine verdiği değerlendirmeyi analiz eder; işçi belirsiz bilgiler verdiyse, bunu açıklamasını ister, anket formunu hazırlar ve katılımcılara gönderir. Şirketin her işçisi birden fazla anket formu alacağından, her form için dikkatle okuma ve doldurma için yeterli süre tanıyan makul bir son tarih belirlenmelidir.
5-ci mərhələ – değerlendirme yapma. Her katılımcı, işçinin kendini değerlendirmesini gözden geçirir, işçinin beklenen görevleri ne kadar iyi yerine getirdiğine dair genel bir puan verir, puanlama nedenlerini açıklayan yorum yapar ve gelişim için olası ayrıntılı önerilerde bulunur.
6 mərhələ – veri analizi. Sonuçların tartışılması yanlış anlamalara yol açabileceğinden, her bir puanın, olumlu ya da olumsuz, öznel ve bazen kışkırtıcı olduğunu göz önünde bulundurarak belirli bir gizliliğin sağlanması önemlidir. Her durumda, performance review'un organizatörü, sonuç tartışmasına şirket ve departman hakkında genel verilerle departmanın müdürüyle başlamalıdır. Aynı yöntem, departman içindeki iletişim için de kullanılır. Dahası, bazı çalışanlar hakkında, kişisel tercihlerin etkisiyle haksız puanlamalar ortaya çıkabilir. Bu, formun doldurulmasında resmi bir tutum sergileme, belirsizlik veya değerlendirme yorumlarında aşırı duygusallık şeklinde kendini gösterebilir.
7 mərhələ – gelişim planı. Sonuçlara dayanarak, her çalışanın büyümesine yol açacak somut eylem planı geliştirilmelidir: belirli bir eğitim, geçici veya kalıcı bir başka pozisyona geçiş, yeni bir projede çalışma, yeni bir mentor ile yönlendirilme, tatil, zaman yönetiminde düzeltmeler, diğer aktiviteler.
8. aşama – değişimlerin izlenmesi. Bu aşama, çalışanların anket formlarında belirtmesi gereken her şeyi takip etmeye başlayacakları ve faaliyetlerine daha dikkatli yaklaşacakları bir performance review'un bekleyişi olduğu için esasen bir sonraki performance review'u hazırlama ve yapma aşaması olarak adlandırılabilir.
performance review'un başarısız olmasının 11 nedeni
Performance review zamanı kiçik səhvlər mümkündür ki, onların bəziləri yalnız növbəti performance review zamanı düzəldilə bilər. Beləliklə, hazırlığın ilk mərhələsi bütün digər mərhələlər qədər əhəmiyyətlidir. Ən çox rast gəlinən çatışmazlıqlar və pozuntular bunlardır:
- Sorğuda yersiz suallar. 10-dan çox sualdan ibarət böyük bir sorğu, şirkət üçün ümumi məsələləri əhatə edən, xüsusi departament və ya işçi ilə bağlı əsas performance review sorğusundan ayrı olmalıdır.
- Menecerin çətin mövzulardan yayınması. Öz-özünü qiymətləndirmədə əməkdaş, departament və ya şirkət üçün mübahisəli perspektivlər təqib edilə bilər, lakin onun rəhbərinin qiymətləndirilməsi bunu nəzərə almır. Bu halda, rəhbərin mübahisəli məsələlər üzrə təlimə ehtiyacı var deməkdir.
- Cavablarda və şərhlərdə konkretlik çatışmamazlığı. Bu, sualların düzgün hazırlanmadığını, iştirakçılarla izahat işinin yetərsiz olduğunu göstərə bilər ki, bu da düzəldilməlidir. Respondentin bütün doldurduğu anketlərə təsir edən möhkəm psixoloji yanaşmalar, onun verdiyi qiymətlərin müvafiqliyini analiz zamanı azaltmalıdır.
- Beş ən birbaşa rəhbərin qiymətləndirməsinin olmaması. O, departamentdəki rəsmi və qeyri-rəsmi vəzifələr haqqında dəqiq məlumata sahibdir və ən sərt və obyektiv qiymətləndirməni verə bilər. Bundan əlavə, departamentdəki əməkdaşlardan birinin qeyri-rəsmi liderliyinin olduğu halda, onun həmkarlardan aldığı qiymətlərə tam etibar etməmək lazımdır.
- Qəsdən və ya təsadüfən qərəz. Bir əməkdaşa aid qiymətləndirmələr arasında təqib edilməli olan qeyri-adi qiymətlər ola bilər ki, onlara həmişə etibar etməyə dəyməz, buna görə də əsasən orta qiymət nəzərə alınır. Üstəlik, qiymətləndirmə şəxsi simpatiyalar və antipatiyalar, mübahisələrdən qaçmaq arzusuna əsaslana bilər ki, bu da şərhlərdə faktların və kəmiyyət göstəricilərinin olmaması ilə üzə çıxır.
- Hüquqi nihilizm. Şirkətdə sindikat yaradılıbsa, performance review prosedurlarını və onun əməkdaşlar üçün nəticələrini onlarla razılaşdırmaq mənalıdır, çünki kadr təsiri, məsələn, işdən çıxarılma, başqa vəzifəyə keçid, əmək haqqının artırılması və ya azaldılması, əmək qanunvericiliyi və alt qanunvericiliklə tənzimlənir.
- İstehsalın artırılması məqsədinin performance review məqsədlərinə uyğun olmaması. Əgər istehsalın artırılması məqsədi etik qanunlara, qanun tələblərinə və məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinə ziddirsə, bu, performance review-dan sonrakı təhsilə mane olacaq.
- Ciddisiz/ciddi anket forması. Əgər işçilərə performance review-un bütün mahiyyəti və məqsədləri haqqında məlumat verməsəniz, onlar buna ciddi yanaşmaya bilər və ya işlərini itirmək və ya maaşlarına görə qorxu hissi ilə bunu çox ciddi qəbul edərək, qiymətləri süni şəkildə yaxşılaşdırmağa çalışacaqlar.
- Qiymətlərin mükafata düzgün tərcümə olunmaması. Qiymətləndirmə sistemi mükafatların kiçik və ya böyük miqdarda mütləq verilməsini təmin etməməlidir. Əgər mükafat hər kəs üçün olarsa, performance review işçilər üçün rahatlama siqnalına çevriləcək.
- Tam respondentlər siyahısı. İşçi, müəyyən dövrlərdə və ya daim işlədiyi şəxsləri bilərəkdən respondentlər siyahısına daxil etməyə bilər. Bu halda, hər kəsin özünü respondentlər siyahısına daxil etməyə əsaslandırsa, izah etməyə ehtiyac var.
- Direktiv üslubu. Bəzi menecerlər, narahat vəziyyətdə qalmaqdan qorxduqları üçün qiymətləndirmə nəticələrini müzakirə etmədən, sadəcə olaraq, tabeçiliyində olanlara nə etməli olduqlarını nəfəs alaraq bildirirlər. Performance review-da iki tərəfli ünsiyyətin əhəmiyyəti müzakirə olunur.
Performance review, təlim və inkişaf strategiyasının formalaşması üçün hazırlıq hissəsidir. Hər bir şirkət öz strategiyasını hazırlayır, amma təlim və inkişaf strategiyasının əsas məqsədi, işçilərin inkişafını idarə edərək biznesin digər prioritetlərini dəstəkləməkdir. Təşkilatda təlim və inkişaf funksiyası beş sahədə strateji rol oynayır:
- İşçilərin potensialının inkişafı;
- Talenların cəlb edilməsi və saxlanılması;
- İşçilərin motivasiyası və cəlb edilməsi;
- İşəgötürən brendinin yaradılması;
- Korporativ mədəniyyət dəyərlərinin yaradılması.
Beləliklə, təlim və inkişaf strategiyası, şirkətdə təlim və inkişafın döngəvi ekosisteminin 8 əsas komponentinin yaradılmasını nəzərdə tutur və bunun tikintisinə başlanması tövsiyə olunur ki, təlim və inkişaf iş strategiyası ilə uyğunlaşdırılsın. McKinsey-nin , yalnız 40% şirkətlər təlim və inkişaf strategiyalarının strateji məqsədlərə uyğun olduğunu təsdiqləyir, 60% şirkətlərdə isə təlim və inkişaf strategiyalarının biznes məqsədləri ilə açıq uyğunluğu yoxdur. Buna görə də, təlim proqramları yalnız HR şöbəsi tərəfindən deyil, struktur rəhbərliyi altında və HR şöbəsi ilə əməkdaşlıqda hazırlanmalıdır.
Təlim və inkişaf sisteminin tətbiqi, yalnız şirkətin maliyyə resurslarını deyil, həm də işçilərin iş vaxtını alacaqdır. Əslində təlim və inkişaf xərcləri şirkət üçün real faydadan çox daha azdır:
- İşçinin fəaliyyətinin artırılması: təlim onun özünə inamını gücləndirərək, şirkətin lider mövqelərini tutmasına kömək edir.
- İşçilərin məmnuniyyətinin artırılması və komanda ruhunun gücləndirilməsi: şirkət işçilərə onların dəyərli olduğunu, onlara investisiya qoyulduğunu və əks halda bənzərini bilmədikləri təlimlərə giriş imkanı verərək bunu nümayiş etdirir.
- Zayıf məqamlarla işləmək: hər kollektivdə ayrı-ayrı işçilər və ya iş prosesləri olsun, zəif bağlantılar mövcuddur. Təlim və inkişaf bütün işçiləri eyni səviyyəyə yüksəldir, bu da hər birinin əvəzlənə bilən və müstəqil olmasını təmin edir.
- İstehsalın artırılması və keyfiyyət standartlarına riayət edilməsi: davamlı iş yoldaşlarının təhsili şirkətdə proseslərə qarşı daxili məsuliyyət və əmək istehsalının artımına motivasiya yaradır.
- Yeni strategiyalar və məhsullarda innovasiyaların artması: ixtisasartırma prosesi yeni ideyaların tapılması, kreativ yanaşmanın inkişaf etdirilməsi və vəziyyətlərə fərqli yanaşmaları təşviq edir.
- İşçi dövriyyəsinin azaldılması: işəgötürənin qoyduğu investisiyalar işçiləri saxlayır və işçi cəlb etmə xərclərini azaldır.
- Şirkətin profilinin və reputasiyasının gücləndirilməsi: güclü təlim və inkişaf strategiyası şirkət brendini gücləndirir, tələbələri, məzunları, digər şirkətlərdən mütəxəssisləri cəlb edir və ən perspektivli namizədləri seçmək imkanını təqdim edir.
Korporativ təlim və inkişaf sistemi bir anda həyata keçirə bilmir. İcra prosesi zamanı bir çox səhvlər edə bilər. Ən önəmlisi – inkişaf strategiyası və biznesin missiyasının uyğunsuzluğudur. Düzgün icra olunduqda, şirkətdə sağlam rəqabət və brend liderliyi inkişaf edir ki, bu da şirkətin mənfəətinin artımına, IT xidmətləri bazarında mövqeyinin güclənməsinə, əsl xarici rəqabətə daxil olmağa və strateji çevikliyə səbəb olur.
Mənbə: habr.com
