Təsəvvür edin ki, siz son 4 il ərzində bir bankda işlədiyiniz baş proqramçı ilə birgə bazarda olduqca aktual olan, təsəvvürə gəlməyən bir şey yaradırsınız. Siz yaxşı bir biznes modeli seçdiniz və qüdrətli komandalarla birləşdiniz. Fikriniz tam anlamıyla konkret formalar alıb və biznes demək olar ki, gəlir istehsal etməyə başlayıb.
Əgər gigiyena qaydalarına riayət etməsəniz, toksik, ardıcıl olmayan, mənfəət gözləyən, digər insanları aldatmaqla, ilk gəlirlərinizə çatmaq mümkün olmayacaq. Gəlin, hər şeyin yaxşı olduğunu təsəvvür edək, siz hamınız gözəl iş gördünüz və artıq ciddi gəlir dövrü çox da uzaqda deyil. Burada hər bir komanda üzvü tərəfindən ciddi şəkildə qurulmuş xəyal qalası uçuşa başlayır. Birinci düşündü ki, o başçıdır və 80% qazancı götürəcək, çünki o maşını satıb və ilk dövrdə komandanı o pulla saxlamaq mümkün olub. İkinci düşündü ki, iki təsisçi 50%-50% bölüşəcək, çünki o proqramçıdı və indiki gəliri qazandıran o tətbiqi yaratmışdır. Üçüncü və dördüncü isə pul əldə edildiyi anda işdə pay alacaqlarını düşündülər, çünki onlar demək olar ki, 24 saat işləyirdilər və bankda qazana biləcəklərindən əhəmiyyətli dərəcədə az maaş alırdılar.
Nəticədə biznes dağılma təhlükəsi ilə üzləşir. Bunun qarşısını almaq üçün sadəcə olaraq əvvəlcədən düzgün danışmaq kifayətdir. Necə? Əlaqə quraraq və tərəfdaşlıq müqaviləsinin hazırlanmasında birgə çalışmaqla.
Tərəfdaşlıq müqaviləsi, münasibətlərin əsasını qoyur və lazım olan hüquqi sənədləri hazırlamaq üçün bir əsasdır. Bu məqalədə hüquqi məsələləri müzakirə etməyəcəyəm, çünki əsas odur ki, razılaşma əldə edilsin, hüquqi sənədləri isə hüquqşünaslar imzalamağa kömək edəcəklər. Öz təcrübəmdən, biznes gigiyena qaydalarına əməl etməmənin nəyə səbəb olduğunu danışacağam. Tərəfdaşlıq müqaviləsinin əsas vəzifəsi, razılaşmaları xatırlatmaqdır. Əgər bir şey düzgün getməyəndə, sənədi çıxartmaq və tərəfdaşlarınıza razılaşma şərtlərinizi xatırlatmaq həmişə mümkündür. Adətən, bu kifayətdir.
Hər kəs eşidib ki, dostlarla işə başlamaq olmaz, əvvəlcədən razılaşmaq olmaz, dostları işçi götürmək olmaz və s. Fikir verin, bu səhvləri artıq etmişəm və sizinlə bölüşmək istədiyim qiymətli bir təcrübədir.
Dima
Biz ən yaxın dostlar idik. Bir yerdə fizika-matematika litseyində oxuyurduq, olimpiadalara gedirdik, konsertlərə iştirak edirdik, Metallica dinləyirdik. O, MFTI-yə, mən MIFI-yə qəbul olduq. Bu müddət ərzində ünsiyyət qurduq, dostlaşdıq, mahnılar yazdıq, bağda şaşka bişirdik. İnstitutu bitirdikdən sonra, ikimiz də fərqlənmə ilə, birgə bir doktoranturaya başladıq. Amma cibimizdə pul yox idi. İçimizdə elmi karyeraya yönəlmək istəyən heç kim yox idi. Bir gün bağımda oturub, necə pul qazanmaq barədə düşünərkən, işə başlamağa qərar verdik. Bir ay sonra MMC qeydiyyatdan keçdi, 22 yaşında baş direktor oldum. Biz elektron sənəd dövriyyəsi sistemlərini kiçik bizneslərə təqdim etməyə başladıq, bu bilikləri institutun son kurslarında işləyərək əldə etmişdik. Deyim ki, bunlar Dimin bilikləri idi; mən son kurslarda az işləmişdim, daha çox oxuyurdum.
İlk il yaxşı keçdi, amma ikinci il bizə 2008-2009-cu il böhranını və kiçik biznesdə sənəd dövriyyəsinə olan tələbin kəskin azalmasını hədiyyə etdi. Xoşbəxtlikdən, işçilərimizin arasında proqramçı və SEO mütəxəssisi vardı, buna görə də tamamilə veb saytların inkişafına və internet marketinqinə yönəlməyə başladıq. Böhran zamanı reklam yaxşı artdı və sifarişlər olduqca çox oldu. Ancaq bir gün Dima yanıma gəlib dedi: “Kolya, mən öz şirkətimi qeydiyyatdan keçirdim, ayrılırıq”. O an mənim üçün şok idi. Sevgili qızın dediyi kimi: „Kolya, mən başqa biri tapa bilərəm, ayrılmalıyıq!”. Mübahisə etmək artıq mənasız idi. Biz hər şeyi mədəni şəkildə və böyük faciələr olmadan etdik. Evinizdə oturmuşduq, kağıza nəyin mənə, nəyin ona aid olduğunu yazdıq. İndi Dimin xaricə çıxan müvəffəqiyyətli bir biznesi var və biz hələ də dostuq, buna çox sevinirəm.
Sonuç: 9-dan 5 nəfər, 8-dən 5 iri müştəri və internet marketinqinin bütün sahəsi itdi, yalnız veb saytların inkişafı qaldı.
Çıktı: Biz bir-birimizlə çox dərin danışıqlar etmirik, kiminsə nəyə ehtiyacı olduğunu bilmirik. Dima üçün birinci olmaq, markanın siması olmaq və öz sahəsində tam məsuliyyət daşımaq önəmli olduğunu bilmədim. O zaman əvvəlcədən onunla danışsaydıq, hara gedəcəyimizi, necə və hansı tərəfdaşlıq çərçivəsində olacağımızı razılaşsaydıq, ayrılma olmazdı. Biz dost kimi ünsiyyət qurmaya davam etdik, ancaq tərəfdaş kimi danışmağa ehtiyac var idi. Ünsiyyət - hər şeyin açarıdır.
Saşa
Dima ilə «boşanma»dan sonra, Sasha'nın rəhbəri və ortaq sahibi olduğu gözəl bir veb studiyada işləmə şansım oldu. Biz bir ofisdə oturdum, onların 10 adamı, mənim isə 4 adamım var idi və birgə layihələr üzərində işləməyə başladıq. Mən satırdım və layihələri idarə edirdim. İnkişaf etdiricilərin və dizaynerlərin resursları əslində ortaq idi. Məndə MODx-da sayt yaradan proqramçılar var idi, onlarda isə Bitrix-də. Düzünü desəm, biz çox yaxın dost deyildik, amma mütəmadi olaraq birgə əyləncələr və korporativ tədbirlər təşkil edirdik. O zaman düşündüm ki, biz yaxşı tərəfdaşlarıq və bir-birimizi yaxşı başa düşürük. O vaxt bir neçə maraqlı layihə qurdq: məs mesafədən təhsil sistemini, Moskva bölgəsinin təhsil nazirliyi üçün videokonfrans sistemini, Rusiyadakı ən iri hədiyyə məhsulları tədarükçüsü üçün internet mağazası. Bundan əlavə, mən Moskva ilə işləməyə başladım və onların saytlarını dəstəkləmək xidmətləri göstərməyə başladım. Bu, mənim bütün vaxtımın 110%-ni alırdı və MODx-da sayt istehsalı istiqamətini bağlamağa məcbur oldum. Mən düşünürdüm ki, biz dəstək və inkişafın olduğu bir iş görürük, onların mənim tərəfdaşlarım olduğunu və normal gəlirlərin gələcəyini və onları birgə bölüşməyə başlayacağımızı düşünürdüm. Amma Sashayla bir az danışdıqdan sonra, əslində bizim iki müstəqil təşkilat olduğumuzu başa düşdüm. Hər iki şirkət inkişaf edirdi və bir ofis artıq kifayət qədər olmadı, biz ayrıldıq.
Sonuç: veb saytların inkişaf etdirilməsi istiqamətinin yox olması, informasiya sistemlərinin istismarı üzrə inkişaf edən biznes.
Çıktı: yenə də problem, kommunikasiya çatışmazlığı idi, gözləntilərim reallıqdan fərqli idi. Üstəlik, heç vaxt heç nəyi əvvəlcədən müzakirə etmirdik. Və bu kiçik münaqişələrin mənbəyi idi.
Artem
Artem və mən dost olduq, birlikdə fotoşəkil çəkdik, foto klubunun fəal iştirakçıları olduq. Onun öz “kurulmuş” biznesi var idi, mənim isə özümün. Mən Artemi çox bacarıqlı idarəçi hesab edirdim. Və mən səmimi olaraq ona qısqanırdım, çünki onun haradasa heç nə etmədən, yalnız həyat yoldaşı ona kömək edərək, uzaqdan işləyən bir neçə proqramçısı və sistem administratoru olan davamlı bir gəlir mənbəyi var idi və biznesi yaxşı gəlir gətirirdi. O dövrdə mənim biznesim çox sürətlə böyüyürdü və mənə kömək lazım idi. O, bunu “dostca” təklif etdi. Dedi ki, mənə heç nə lazım deyil, pulum var, öz şirkətim var, birlikdə işləmək istəyirəm və sənə kömək etmək istəyirəm. Təbii ki, heç nəyi əvvəlcədən müzakirə etmədik. Bir il keçdi. Şirkətdə artıq 30-dan çox insan çalışırdı. Dövriyyələr ildə 50 milyon manata yaxın idi. Və birdən bizi sürətli böyümənin peykləri - nağd pul çatışmazlığı ziyarət etdi. Biz yeni öhdəliklər götürdük, amma onlardan pul almadıq, çünki bizə bir ilə qədər gecikmə ilə ödəniş edirdilər. O dövrdə şirkətdə həqiqətən də böhran vardı və mən bunun üçün özümü günahkar hesab etdim. Biz əmək haqqını vaxtında ödəyə bilmədik. Bu, çox ağrılı və çətin idi. Əmək haqqının maliyyələşdirilmə yükü mənim üzərimdə idi, necə olursa olsun dövr edirdim, dostlar bilir. Nəticədə, biznesi tərk etdim, Artem onun baş direktoru oldu. Mən əməliyyat fəaliyyətindən çıxdım. Səmimi olaraq inanırdım ki, Artem vəziyyəti düzəldə biləcək, insanları sakitləşdirəcək, biznesi diversifikasiya edəcək. Amma vəziyyət belə olmadı. Artem bir neçə insana yeni bir şirkət yaratdı, qanlı dövlət kontraktları olmadan, problemlər və lazımsız yükgötürmələr olmadan. Nəticədə, sabit işləyə bilən və davamlı gəlir gətirən bir daha bir “kurulmuş” biznes yarandı.
Sonuç: 15 nəfər azaldı, inkişaf departamenti azaldı, idarəetmə komandası tamamilə azaldı, mənim demək olar ki, məhv olmuş biznesim və içərisində bizim inkişafımız olan kiçik bir spinoff qaldı
Çıktı: mənim etibarım, egoizimim və çəhrayı eynəklərim aydın simptomları tanımağa imkan vermədi. Həmçinin, o dövrdə komanda yalnız bir şeyi istəyirdi - burada və indi pul. Mən biznesi gələcəkdə qururdum, onlar isə indiki dövrdə. Bizim maraqlarımız çox fərqli idi və yenə də heç bir razılaşma yoxdur, heç yerdə təsdiqlənməyib.
İvan
Moskva ilə onların portalları və informasiya sistemləri ilə işləyərkən, mən həmişə digər sahələr üçün bənzər və eyni dərəcədə əhəmiyyətli bir şey etmək arzusunda idim. Bir neçə dəfə sərgilərdə qubernatorlar və onların müavinləri ilə görüşdüm, texnologiyamızdan təklif etdim. O zaman şirkət daxilində "AİST" kod adı altında Java Spring çərçivəsinə və o dövrdə populyar olan başqa fərqli əlavə çərçivələrə əsaslanan bir platforma hazırladıq, onun üçün sertifikat aldıq. 2013-cü ildə Dubnada dövlət idarəçiliyinin bəzi proseslərinin avtomatlaşdırılmasında müvəffəqiyyətli bir pilot tətbiqi keçirdik. Biz hər şeyi öz pullarımızla etdik. Bir neçə ay içində başçının təşəkkürünü və qubernatorun təşəkkürnaməsini aldıq. Lakin o zaman şəhərdə tətbiqlər üçün pul yox idi. Həmişə özümü projecəri kimi hiss edirdim, satış bacarığım yox idi, xüsusilə də dövlət məmurlarına, amma layihələri yaxşı hazırlamağı bacarırdım. Dostum İvan məni dəstəkləməyə qərar verdi və birlikdə şirkət yaratdıq, mən texnologiyanı qoydum, o isə öz gücünü, təcrübəsini, vaxtını qoydu. Onunla bir yerdə bir bölgədə böyük bir layihə həyata keçirdik. O dövrdə çox nerv və güc sərf olundu, onunla normal işgüzar münaqişələr də oldu. İvanla birgə işləmək mənim üçün çox çətin idi, çünki şəxsi fərqliliklərimiz vardı. İkimiz də güclü liderlərdik, öz fikirlərimiz var idi. Biz bir-birimizi uğursuzluqlarda günahlandırırdıq və nadir hallarda qələbələrimizi qeyd edirdik. Nəticədə, mən təslim oldum. Layihə yerinə yetirildi və mən paralel olaraq başqa bir yerdə işləməyə başladım. Ayrılmağın vaxtı çatmışdı. Bu dəfə hər şey mükəmməl edildi. Biz Novoslobodskaya'da bir restoranda oturduq, bir il əvvəl imzaladığımız dəftəri nəzərdən keçirdik. İdarəçilik hesabatını çıxardıq və kimə nə qədər borc verdiyimizi hesabladıq.
Sonuç: şirkətdə pay itirildi, əlavə olaraq yaxşı bir nağd pul qaldı, dost olaraq qaldıq.
Çıktı: o zaman hər şeyi düzgün etdik. Biz tərəfdaşlıq müqaviləsi imzaladıq. Orada kiminsə hansı məsuliyyət zonası olduğu və kiminsə şirkətdən çıxdıqda nə alacağı təsvir edildi.
Əsas nəticələr
Əgər sahildə, birgə işə başlamazdan əvvəl hər dəfə anlayış müqaviləsi imzalasaydım, həyatımda problem daha az olardı. Daha sonra Skolkovo-da Gora Nahapetyan'ın biznesdə tandemlər və tərəfdaşlıqlar haqqında verdiyi dərsi dinlədim, David Gage'in “Tərəfdaşlıq Müqaviləsi. Birgə Biznesi Güvənli Bir Əsas Üzrə Necə Qurmaq” adlı kitabını oxudum. Mənim hekayələrim yalnız təsdiq edir ki, tərəfdaşlıq müqaviləsində bir neçə mütləq bölmə var və onlardan imtina etmək olmaz.
Daha sonra, tərəfdaşlıq sazişinin əsas bölmələrini təsvir edəcəyəm. Baza olaraq, David Geycin kitabından tərəfdaşlıq sazişini götürdüm. Həmçinin, bu sazişi hazırlayarkən bir-birimizə verməli olduğumuz əsas sualları da təqdim edəcəyəm ki, daha sonra bu sualları verərək sazişi tərtib etmək asan olsun.
Tərəfdaşlıq sazişinin hazırlanması üçün bələdçi
İlk öncə
- Niyə sizə tərəfdaşlıq sazişi lazımdır?
- Onu yazmaq qərarına gəlməzdən əvvəl nə baş vermişdi?
- Onu yazdıqdan sonra nə dəyişə bilər?
- Biz tərəfdaşlıq sazişini nə qədər tez-tez nəzərdən keçirəcəyik?
Birinci bölüm: biznes aspektləri
1. Görüş və strateji istiqamət
- Bizim biznesimiz nədir?
- Biz hansı əsas dəyəri təqdim edirik?
- Biz nə üzərində fokuslanırıq?
- Nəyi əldə etmək istəyirik?
- Bu, hər birimiz üçün nə deməkdir?
- Hansı problemləri həll etməliyik?
- Hədəfin həyata keçirilməsinin meyarları nədir?
- Hər birimiz üçün çıxış necə olacaq?
- Başqa bizneslər alacağıqmı?
- Orqanik olaraq böyüyəcəyik, ya yox?
- Daha böyük bir biznesə qoşulmağa hazırıqmı?
2. Sahiplik
- Biznesdə kim hansı payı alır?
- Hər kəs necə (pul, vaxt, təcrübə, əlaqələr və s.) yatırır?
- Şirkətin dəyəri necə qiymətləndirilir?
- Seçim sahibi sahibi və tərəfdaşdırmı?
- Şirkətdən ayrılma halında payın transferi ilə bağlı qaydalar hansılardır (fərqli variantları nəzərdən keçirin)?
- Biz biznesə sahib olarkən ümumi hədəfə çatma məqsədimizi hansı prinsiplərlə həyata keçiririk?
- Əgər varsa, opsion proqramının qaydaları hansılardır?
- Kassava çatışmazlığı yaranarsa, maliyyələşmə ilə kim məşğuldur?
- Hansı qaydalara əsasən?
- Yeni iştirakçıların yatırımları necə edilir?
- Kim hansı üstünlüklərə malikdir?
- İnvestorlarla danışıqlarda kim etimadlı şəxsdir?
3. İdarəetmə: vəzifələr, rollar və prinsiplər
- Hər kəs nə üçün məsuliyyət daşıyır və nə edir?
- Məsuliyyət bölgüləri hansı şəkildə dəqiq müəyyənləşdirilib?
- Təşkilatın idarəetmə strukturu necədir (idarə heyəti, baş direktor, səsvermə və qərar qəbul etmə formaları)?
- İdarəetmə strukturu qurarkən hansı prinsiplərə görə hərəkət edəcəyik?
4. İş fəaliyyəti və kompensasiyalar
- Hər kəs necə və nə qədər çalışır?
- Paralel olaraq başqa işdə işləmək və ya sərbəst işləmək icazəlidirmi?
- Hansı məsələləri tərəfdaşlarla razılaşdırmaq lazımdır, hansıları isə yox?
- Tərəfdaşlıqdan ayrılarkən rəqibdə işləmək icazəlidirmi?
- Hər kəsin maaşı və digər ödənişləri hansılardır?
- Bonusu necə hesablayırıq?
- Kimlərdə hansı ayrıcalıqlar var (məsələn, korporativ avtomobildən istifadə)?
5. Strateji idarəetmə
- Sahiblər şirkətdə qərarların qəbul edilməsinə necə təsir edə bilərlər?
- Məsuliyyət bölgülərinin sərhədləri haradadır?
- Hansı suallar idarə heyətinin səlahiyyətinə aiddir?
- Görüşlərin müddəti nədir?
- Hansız strateji idarəetmə formalarından hansılarını istifadə edirik?
İkinci bölmə: tərəfdaşlar arasındakı əlaqələr
6. Şəxsi üslublarımız və effektiv iş birliyi
- DISC tipologiyası üzrə kimik?
- Mayer-Briggs tipologiyası üzrə kimik?
- Hər birimizin idarəetmə üslubu nədir?
- Kimin hansı qorxuları var?
- Kimin hansı güclü tərəfləri var?
- Kimin hansı zəif tərəfləri var?
- Hər biri ilə necə ən yaxşı ünsiyyət qurmaq olar və hansı inandırma vasitələrindən istifadə etməliyik?
7. Dəyərlər
- İndiki zamanda bizim üçün nə vacibdir?
- Uzunmüddətli perspektivdə nə vacibdir?
- Hər birimizin şəxsi həyat-iş balansı necədir?
- Hər birinin şəxsi dəyərləri hansılardır?
- Bizim birgə korporativ dəyərlərimiz nədir?
8. Tərəfdaşlar arasında şəxsi ədalət
- Hər birimizin biznesə hansı töhfəsi var?
- Zamanla nə dəyişəcək?
- Tərəfdaşlıq və şirkət hər birimizə nə verəcək?
9. Tərəfdaşların gözləntiləri
- Hər biri bir-birindən nə gözləyir?
- Bizdən özümüzdən nə gözləyirik?
Üçüncü bölmə: biznesin və tərəfdaşlığın gələcəyi
10. Qeyri-standart vəziyyətlərdə davranış qaydalarının hazırlanması
- Böyük müvəffəqiyyət gəlsə, nə olacaq?
- Serious itki başlayarsa, nə olacaq?
- Şirkəti planlanmış qiymətləndirmədən əvvəl almaq təklifi gəlsə, nə olacaq?
- Birimiz ciddi xəstələnərsə, nə olacaq?
- Tərəfdaşın ölümündən sonra nə edəcəyik?
- Bir tərəfdaş digər tərəfdaşla şəxsi münaqişəyə girərsə, nə edəcəyik?
- Tərəfdaşda ailə böhranı və ya ailə problemləri başladıqda, nə olacaq?
- Təsisçi biznesdən çıxmaq qərarına gəlsə, nə olacaq?
11. Münaqişələrin həlli və effektiv ünsiyyət
- Münaqişələri necə həll edəcəyik?
- İş münaqişəsi və şəxsi münaqişə arasındakı sərhəd hardadır?
Mən çox tövsiyə edirəm ki, yeni və ya mövcud bir biznesdə tərəfdaşlığa başlamazdan əvvəl hamı bir araya gəlsin və bir-birinə bu və ya oxşar sualları versin. Cavablara əsaslanaraq tərəfdaşlıq müqaviləsi yarada bilərsiniz. Yenidən qeyd edirəm, bu hüquqi sənəd deyil. Hər biznes üçün unikaldır. Yuxarıdakı suallar yalnız mənim nümunəmdir. Və unutmayın - əsas ünsiyyətdir.
Faydalı bağlantılar:
Mənbə: habr.com
