Hamıya salam! Mənim adım Lyudmila Makarova, mən UBRD-də inkişaf meneceriyəm və komandamın üçdə biri “generalistlər”dir.
Etiraf edin: hər bir Texniki Rəhbər öz komandasında çarpaz funksionallıq arzusundadır. Bir adam üçünü əvəz edə bildikdə və hətta son tarixləri gecikdirmədən səmərəli şəkildə edə bildikdə çox gözəldir. Və ən əsası, resurslara qənaət edir!
Çox cazibədar səslənir, amma həqiqətən belədirmi? Gəlin bunu anlamağa çalışaq.
O kimdir, bizim gözləntilərimizin öncüsü?
“Generalist” termini adətən birdən çox rolu birləşdirən komanda üzvlərinə, məsələn, tərtibatçı-analitikə aiddir.
Komandanın qarşılıqlı əlaqəsi və işinin nəticəsi iştirakçıların peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır.
Sərt bacarıqlar haqqında hər şey aydındır, lakin yumşaq bacarıqlar xüsusi diqqətə layiqdir. Onlar bir işçiyə yanaşma tapmağa kömək edir və onu ən faydalı olacağı işə yönəldirlər.
İT sənayesində hər cür şəxsiyyət növləri haqqında çoxlu məqalələr var. Təcrübəmə əsaslanaraq, İT üzrə ümumi mütəxəssisləri dörd kateqoriyaya ayırardım:
1. “Universal – Qüdrətli”
Bunlar hər yerdə var. Onlar həmişə çox aktivdirlər, diqqət mərkəzində olmaq istəyirlər, daim həmkarlarından onların köməyinə ehtiyacı olub-olmadığını soruşurlar və bəzən hətta bezdirici də ola bilirlər. Onları yalnız mənalı vəzifələr maraqlandırır, bu işlərdə iştirak yaradıcılığa yer verəcək və qürurunu əyləndirə bilər.
Onlar nədə güclüdürlər:
- mürəkkəb problemləri həll etməyi bacarır;
- problemə dərindən girin, “qazın” və nəticə əldə edin;
- maraqlanan bir zehni var.
Ancaq:
- emosional cəhətdən qeyri-sabit;
- zəif idarə olunur;
- dəyişmək çox çətin olan öz sarsılmaz baxış bucağı var;
- Kimisə sadə bir işə cəlb etmək çətindir. Asan tapşırıqlar qüdrət sahibinin nəfsinə zərər verir.
2. "Universal - mən bunu başa düşəcəyəm və edəcəm"
Belə insanlara sadəcə dərslik və bir az vaxt lazımdır - və onlar problemi həll edəcəklər. Onlar adətən DevOps-da güclü təcrübəyə malikdirlər. Belə generalistlər dizaynla özlərini narahat etmir və yalnız təcrübələrinə əsaslanan inkişaf metodundan istifadə etməyə üstünlük verirlər. Onlar tapşırığı yerinə yetirmək üçün seçilmiş variant haqqında texniki rəhbərlə asanlıqla müzakirə apara bilərlər.
Onlar nədə güclüdürlər:
- müstəqil;
- stresə davamlı;
- bir çox məsələlərdə bacarıqlı;
- erudite - həmişə onlarla danışmaq üçün bir şey var.
Ancaq:
- tez-tez öhdəlikləri pozur;
- hər şeyi mürəkkəbləşdirməyə meyllidirlər: vurma cədvəlini hissələrlə inteqrasiya edərək həll edin;
- işin keyfiyyəti aşağıdır, hər şey 2-3 dəfə işləyir;
- Onlar daim son tarixləri dəyişirlər, çünki əslində hər şey o qədər də sadə deyil.
3. "Universal - tamam, icazə ver, bunu edim, çünki başqa heç kim yoxdur"
İşçi bir neçə sahəni yaxşı bilir və müvafiq təcrübəyə malikdir. Lakin o, heç birində peşəkar ola bilmir, çünki o, tez-tez cari işlərdə dəliklər açaraq xilasedici kimi istifadə olunur. Elastik, səmərəli, özünü tələbkar hesab edir, amma yox.
Praktik ideal işçi. Çox güman ki, onun ən çox bəyəndiyi bir istiqamət var, lakin səlahiyyətlərin bulanması səbəbindən inkişaf baş vermir. Nəticədə, bir insan iddiasız olmaq və emosional olaraq yanmaq riski daşıyır.
Onlar nədə güclüdürlər:
- məsuliyyət daşıyırlar;
- nəticə yönümlü;
- sakit;
- tam nəzarət altındadır.
Ancaq:
- səriştələrin aşağı səviyyəsinə görə orta nəticələr göstərmək;
- mürəkkəb və mücərrəd məsələləri həll edə bilmir.
4. “Hərtərəfli insan öz işinin ustasıdır”
Tərtibatçı kimi ciddi keçmişi olan şəxs sistemli düşüncəyə malikdir. Pedantik, özünə və komandasına qarşı tələbkar. Sərhədlər müəyyən edilmədikdə, onunla əlaqəli hər hansı bir vəzifə qeyri-müəyyən müddətə böyüyə bilər.
O, arxitekturaya yaxşı bələddir, seçilmiş həllin cari arxitekturaya təsirini diqqətlə təhlil edərək texniki icra üsulunu seçir. Təvazökar, iddialı deyil.
Onlar nədə güclüdürlər:
- yüksək iş keyfiyyətini göstərmək;
- istənilən problemi həll etmək bacarığı;
- çox səmərəli.
Ancaq:
- başqalarının fikirlərinə dözümsüzlük;
- maksimalistlər. Hər şeyi düzgün etməyə çalışırlar və bu, inkişaf müddətini artırır.
Praktikada nəyimiz var?
Gəlin görək rollar və bacarıqlar ən çox necə birləşdirilir. Başlanğıc nöqtəsi kimi standart inkişaf komandasını götürək: PO, inkişaf meneceri (texnoloji aparıcı), analitiklər, proqramçılar, testçilər. Məhsul sahibini və texniki rəhbəri nəzərə almayacağıq. Birincisi, texniki bacarıqların olmaması ilə əlaqədardır. İkincisi, komandada problemlər varsa, hər şeyi bacarmalıdır.
Bacarıqları birləşdirmək/birləşdirmək/birləşdirmək üçün ən çox yayılmış variant developer-analitikdir. Test analitiki və "üç birində" də çox yaygındır.
Komandamı nümunə olaraq istifadə edərək, mən sizə generalist yoldaşlarımın müsbət və mənfi cəhətlərini göstərəcəyəm. Komandamda onların üçdə biri var və mən onları çox sevirəm.
PO mövcud məhsula yeni tariflər tətbiq etmək üçün təcili tapşırıq aldı. Komandamda 4 analitik var. O zaman biri məzuniyyətdə, biri xəstə, qalanları isə strateji vəzifələrin icrası ilə məşğul idi. Əgər onları çıxarsaydım, bu, qaçılmaz olaraq icra müddətlərini pozardı. Yalnız bir çıxış yolu var idi: "gizli silahdan" istifadə etmək - tələb olunan mövzu sahəsini mənimsəmiş çox yönlü bir tərtibatçı-analitik. Gəlin ona Anatoli deyək.
Onun şəxsiyyət tipidir "Universal - mən bunu başa düşəcəyəm və edəcəm". Əlbətdə ki, o, uzun müddət "tapşırıqlarının tam arxada qaldığını" izah etməyə çalışdı, lakin mənim iradəli qərarımla təcili problemi həll etmək üçün göndərildi. Və Anatoli bunu etdi! O, səhnələşdirməni həyata keçirib, icrasını vaxtında başa çatdırıb və müştərilər də razı qalıb.
İlk baxışdan hər şey düzəldi. Ancaq bir neçə həftədən sonra bu məhsul üçün təkmilləşdirmə tələbləri yenidən ortaya çıxdı. İndi bu problemin formalaşdırılması “təmiz” analitik tərəfindən həyata keçirilirdi. Yeni inkişafı sınamaq mərhələsində uzun müddətdir ki, yeni tarifləri birləşdirərkən niyə səhv etdiyimizi başa düşə bilmədik və yalnız bundan sonra bütün dolaşıqlığı açaraq həqiqətin dibinə gəldik. Çox vaxt itirdik və son tarixləri qaçırdıq.
Problem onda idi ki, bir çox gizli məqamlar və tələlər yalnız vaqonumuzun başında qaldı və kağıza köçürülmədi. Anatoli sonradan izah etdiyi kimi, o, çox tələsirdi. Ancaq ən çox ehtimal olunan seçim odur ki, o, artıq inkişaf zamanı problemlərlə qarşılaşdı və bunu heç bir yerdə əks etdirmədən onları yan keçdi.
Başqa bir vəziyyət var idi. İndi bizdə yalnız bir tester var, ona görə də bəzi tapşırıqlar analitiklər, o cümlədən generallar tərəfindən sınaqdan keçirilməlidir. Buna görə şərti Fedora bir tapşırıq verdim - "Universal - tamam, icazə ver, bunu edim, çünki başqa heç kim yoxdur".
Fedor "üç birində" dir, lakin bu vəzifə üçün artıq bir tərtibatçı ayrılıb. Bu o deməkdir ki, Fedya yalnız analitik və testeri birləşdirməli idi.
Tələblər toplandı, spesifikasiya inkişafa təqdim edildi, sınaqdan keçirməyin vaxtı gəldi. Fedor sistemin modifikasiya olunduğunu “arxasında” bilir və mövcud tələbləri hərtərəfli işləyib hazırlayıb. Buna görə də o, test skriptləri yazmaqla məşğul olmayıb, “sistemin necə işləməsi” mövzusunda testlər keçirib, sonra istifadəçilərə ötürüb.
Test tamamlandı, təftiş istehsala keçdi. Sonradan məlum oldu ki, sistem nəinki müəyyən balans hesablarına ödənişləri dayandırıb, həm də burada iştirak etməli olmayan çox nadir daxili hesablardan ödənişləri bloklayıb.
Bu, Fedorun "sistemin necə işləmədiyini" yoxlamaması, sınaq planı və ya yoxlama siyahıları tərtib etməməsi səbəbindən baş verdi. O, vaxta qənaət etmək və öz instinktlərinə güvənmək qərarına gəldi.
Problemlərlə necə məşğul oluruq?
Bu kimi hallar komandanın performansına, buraxılış keyfiyyətinə və müştəri məmnuniyyətinə təsir göstərir. Ona görə də onları diqqətsiz və səbəblərin təhlili olmadan qoymaq olmaz.
1. Çətinliklərə səbəb olan hər bir tapşırıq üçün sizdən vahid bir forma doldurmağı xahiş edirəm: "çəkilmənin" baş verdiyi mərhələni müəyyən etməyə imkan verən səhv xəritəsi:
2. Darboğazları müəyyən etdikdən sonra problemə təsir etmiş hər bir işçi ilə beyin fırtınası sessiyası keçirilir: “Nəyi dəyişdirmək lazımdır?” (xüsusi halları retrospektivdə nəzərdən keçirmirik), bunun nəticəsində son tarixləri olan konkret hərəkətlər (hər bir şəxsiyyət növü üçün xüsusi) doğulur.
3. Komanda daxilində qarşılıqlı əlaqə qaydalarını tətbiq etdik. Məsələn, layihənin idarə edilməsi sistemində bir tapşırığın icrası ilə bağlı bütün məlumatları mütləq qeyd etməyə razılaşdıq. İnkişaf prosesində artefaktlar dəyişdirildikdə/identifikasiya olunduqda, bu, bilik bazasında və texniki spesifikasiyaların son variantında öz əksini tapmalıdır.
4. Nəzarət hər mərhələdə (keçmişdə problemli mərhələlərə xüsusi diqqət yetirilir) və avtomatik olaraq növbəti tapşırığın nəticələrinə əsasən həyata keçirilməyə başlandı.
5. Əgər növbəti tapşırığın nəticəsi dəyişməyibsə, onda mən generalisti zəif öhdəsindən gəldiyi rolda sual altına qoymuram. Mən onun bu rolda səriştələri inkişaf etdirmək qabiliyyətini və istəyini qiymətləndirməyə çalışıram. Cavab tapmasam, onu özünə daha yaxın olan rolda buraxıram.
Axırda nə oldu?
İnkişaf prosesi daha şəffaf olub. Avtobus faktoru azalıb. Səhvlər üzərində işləyən komanda üzvləri daha həvəslənir və karmalarını təkmilləşdirirlər. Biz buraxılışlarımızın keyfiyyətini tədricən yaxşılaşdırırıq.
Tapıntılar
Generalist işçilərin öz müsbət və mənfi cəhətləri var.
Artıq:
- istənilən vaxt sarkma tapşırığını bağlaya və ya təcili səhvi qısa müddətdə həll edə bilərsiniz;
- problemin həllinə inteqrasiya olunmuş yanaşma: ifaçı ona bütün rollar prizmasından baxır;
- generalistlər demək olar ki, hər şeyi eyni dərəcədə yaxşı bacarırlar.
Dezavantajları:
- BUS faktoru artır;
- rola xas olan əsas səlahiyyətlər aşınır. Bu səbəbdən işin keyfiyyəti aşağı düşür;
- son tarixlərdə dəyişiklik ehtimalı artır, çünki hər mərhələdə nəzarət yoxdur. “Ulduz” yetişdirmək riskləri də var: işçi peşəkar olduğunu daha yaxşı bildiyinə əmindir;
- peşəkar tükənmə riski artır;
- layihə haqqında bir çox vacib məlumat yalnız işçinin "başında" qala bilər.
Gördüyünüz kimi çatışmazlıqlar daha çoxdur. Buna görə də, mən generalistlərdən yalnız kifayət qədər resurslar olmadıqda və tapşırıq olduqca aktual olduqda istifadə edirəm. Yaxud insanın başqalarında çatışmayan səriştələri var, amma keyfiyyət təhlükə altındadır.
Tapşırıq üzərində birgə işdə rolların bölüşdürülməsi qaydasına riayət olunarsa, işin keyfiyyəti artır. Problemlərə müxtəlif rakurslardan baxırıq, baxışımız bulanıq olmur, həmişə təzə fikirlər ortaya çıxır. Eyni zamanda, hər bir komanda üzvünün peşəkar inkişafı və səlahiyyətlərinin genişləndirilməsi üçün hər cür imkanı var.
Hesab edirəm ki, ən əsası prosesə cəlb olunduğunu hiss etmək, öz işini görmək, səriştələrin genişliyini tədricən artırmaqdır. Bununla belə, komandadakı generallar fayda gətirir: əsas odur ki, onların müxtəlif rolları effektiv şəkildə birləşdirməsini təmin etsin.
Hər kəsə “öz işinin universal ustalarından” ibarət özünü təşkil edən komanda arzulayıram!
Mənbə: www.habr.com