İdarəetmə sənətində bir çox ziddiyyətli reseptlər var və dünyanın ən yaxşı menecerləri öz qaydalarına riayət edirlər. Onlar haqlıdırlar mı və bazardakı aparıcı şirkətlərin işə qəbul prosesinin bu şəkildə qurulmasının səbəbi nədir? Öz çatışmazlıqlarını dəf etməyə çalışmaq lazımdırmı? Niyə özünü idarə edən komandalar tez-tez işləmirlər? Menecer hansı əməkdaşlara daha çox vaxt sərf etməlidir — ən yaxşı, yoxsa ən zəif çalışanlara? Google-da müsahibələrdə niyə belə qəribə suallar verilir? Rəhbər mənə işimi necə etməli olduğumu söylədikdə haqlıdırmı? Mən menecer kimi nə dərəcədə yaxşı olduğumu necə qiymətləndirmək olar?
Bu sualların cavabları sizi maraqlandırırsa, onda Markus Baqinqhem və Kurt Kauffmanın "İlk öncə bütün qaydaları pozun: Dünya üzrə ən yaxşı menecerlər nəyi fərqli edirlər" adlı kitabını oxumaq lazımdır. Bu kitab mənim üçün masaüstü kitabı ola bilərdi, amma yenidən oxumaq üçün vaxtım yoxdur, ona görə də sizinlə bölüşməyə dəftər xəttini hazırladım.
Kitab (, ) 25 il ərzində Gallup institutu tərəfindən keçirilən empirik tədqiqatların nəticəsi olaraq meydana gəldi və bu tədqiqatlarda 80,000-dən çox menecer iştirak etdi, sonra isə elmi olaraq işlənib. Time jurnalı bu kitabı .
dərc etmişdir. Mən məqalədən iqtibas edərək, bu kitabın ideyaları ilə kəsişən digər kitablar və materiallar barədə istinadları təqdim edirəm, eyni zamanda öz düşüncələrimi və mülahizələrimi də paylaşıramsa. Xüsusilə, kitabı Google-un İnsan Resursları üzrə vitse-prezidentinin L. Boka, müzakirə olunan kitabın ideyalarının tətbiqi üzrə praktik bir nümunəsi kimi görürəm.
Bölüm 1. Məskən
Bir çox şirkət ən yaxşı əməkdaşları necə cəlb etməyin və onları necə saxlamanın yollarını düşünür. Bəzi şirkətlər var ki, orada çalışmaq hamının arzusu olur. Digər tərəfdən, müəyyən şirkətlərdə populyarlıq azdır. Gallup institutu bir işəgötürənin digərindən üstünlüklərini qiymətləndirmək üçün bir alət yaradıb.
Uzun illər davam edən tədqiqatların nəticəsində Gallup institutu 12 sualı müəyyən etdi ki, bu suallar ən dəyərli əməkdaşları cəlb etmək, maraqlandırmaq və saxlamaq qabiliyyətini müəyyən edir. Bu suallar aşağıda verilmişdir.
- İşdə mənim nəyin gözlənildiyini bilirmi?
- İşimi düzgün yerinə yetirmək üçün lazım olan materiallar və avadanlıqlara malikəmmi?
- İşimdə hər gün ən yaxşı bacardığım şeylə məşğul olmaq imkanı varmı?
- Son yeddi gün ərzində yaxşı görülmüş işim üçün minnətdarlıq və ya təsdiq aldım?
- Mənim yaxınımdakı rəhbərimin və ya işdə birinin, mənim şəxsimə qayğı göstərdiyim hissini yaşayıbmı?
- İşdə mənim inkişafımı dəstəkləyən bir insan var?
- İş yerində fikrimə dəyər verildiyini hiss edirmi?
- Şirkətimin məqsədləri (hədəfləri) işimin vacibliyini hiss etməyə imkan tanıyırmı?
- Kolleqalarım (iş yoldaşlarım) işin keyfiyyətini təmin etməyi öz vəzifələri hesab edirlərmi?
- Mənim ən yaxın dostlarımdan biri şirkətimdə işləyirmi?
- Son altı ay ərzində iş yerimdə kiminsə mənim irəliləyişim haqqında danışdığı oldumu?
- Keçən il iş yerimdə öyrənmə və inkişaf imkanlarım oldumu?
Bu suallara verilən cavablar əməkdaşın iş yerindən məmnunluğunu müəyyən edir.
Müəlliflər, bu suallara verilən cavabların (yəni, əməkdaşların məmnunluğu) təşkilatın kommersiya uğuru ilə korrelyasiyasının olduğunu iddia edirlər. Bu suallara ən çox təsir edən birbaşa rəhbərin şəxsi xüsusiyyətləridir.
Sualların sırası vacibdir. Suallar əhəmiyyətinə görə sıralanmışdır: əvvəlcə əməkdaş fərdi vəzifələrinin nələr olduğunu və öz töhfəsini başa düşür, sonra komanda ilə uyğunluğunu anlayır, daha sonra şirkətdə necə inkişaf edəcəyini və innovasiyalar aparacağını başa düşür. İlk suallar daha əsas ehtiyacları qarşılayır. Daha yüksək ehtiyacları qarşılamaq mümkündür, amma əsas ehtiyaclar olmadan bu quruluş davamlı olmayacaq.
Yaxın zamanda LANIT-də əməkdaşların iştirakını qiymətləndirmək üçün sorğular keçirilməyə başlanıb. Bu sorğuların nəticələri bu kitabda yazılanlarla çox üst-üstə düşür.
Bölmə 2. Ən yaxşı menecerlərin hikməti
Ən yaxşı menecerlərin uğurunun əsasını aşağıda göstərilən fikir təşkil edir.
İnsanlar demək olar ki, dəyişmir. Onlara doğuşdan qazandıqları şeyləri öyrətməyə çalışmaqla vaxt itirməyin. Onların içində mövcud olanı kəşf etməyə çalışın.
Menecerin rolu dörd əsas fəaliyyətdə özünü göstərir: insanlar seçmək, onlardan gözləntilərini ifadə etmək, onları stimullaşdırmaq və inkişaf etdirmək.
Hər menecerin öz üslubu ola bilər. Şirkət üçün menecerin necə nəticəyə nail olması fərqi yoxdur – şirkət eyni üslubu və qaydaları zorla tətbiq etməməlidir.
Menecerlərə tez-tez aşağıdakı yanlış tövsiyələr verilir:
- lazımlı insanları onların təcrübəsindən, zəkasından və istəklərindən asılı olaraq seçmək;
- öz gözləntilərini müəyyənləşdirərkən, tabeçiliyinin bütün hərəkətlərini addım-addım yazmaq;
- insanı təşviq etmək, ona öz zəif cəhətlərini müəyyən etməyə və onları aşmağa kömək etmək;
- işçini inkişaf etdirmək, ona öyrənmək və irəliləmək imkanı verməklə.
Bunun əvəzinə müəlliflər insanların dəyişmədiyini unutmayaraq aşağıdakı dörd əsas açarı istifadə etməyi tövsiyə edirlər.
- İşçiləri onların bacarıqlarına əsasən seçmək lazımdır, sadəcə təcrübə, zəka və ya iradə gücünə əsaslanmamalıdır.
- Gözləntiləri formalaşdırarkən, arzu olunan nəticəni aydın şəkildə müəyyənləşdirmək lazımdır, işin addım-addım təsvirini yazmamaq.
- Tabe teklifi verirken, əməkdaşın güclü tərəflərinə cəmləşmək lazımdır, zəiflərinə deyil.
- İnsanı inkişaf etdirmək, ona öz yerini tapmasında kömək etmək lazımdır, bir sonraki karyera pilləsinə qalxmaq üçün deyil.
Fəsil 3. Birinci açar: istedada görə seçin
İstedad nədir?
Müəlliflər yazır ki, insan 15 yaşına qədər böyüyərkən, onun beyni formalaşır. Bu müddət ərzində insanın beyin neyronları arasında əlaqələr yaranır və nəticədə bir növ avtomobil yolları şəbəkəsi meydana gəlir. Bəzi əlaqələr sürətli yolları xatırladır, bəziləri isə tərk edilmiş yolları. Bu avtomobil yolları şəbəkəsi və ya əqli yolların sistemi insanın dünyanı qəbul etməsinin və ona reaksiya verməsinin filtrini formalaşdırır. Bu, hər insanı unikal edən davranışların qanunauyğunluqlarını meydana gətirir.
İnsan yeni bilik və bacarıqları mənimsəyə bilər. Lakin heç bir treninq insanın boş mentall yolunu sürətli magistrala çevirə bilməz.
Məntiqi filtr də insanın malik olduğu istedadı müəyyən edir. İstedad, tez-tez etdiyiniz hərəkətlərdədir. Müəlliflərin fikrincə, işin mükəmməl yerinə yetirilməsi üçün, əməkdaşın istedadlarının öz roluna uyğun olması lazımdır.
Hər hansı bir vəzifənin mükəmməl icrası üçün istedad tələb olunur, çünki hər işdə müəyyən düşüncələr, hisslər və ya hərəkətlər təkrarlanır. Bu o deməkdir ki, ən yaxşı tibb bacılarının istedadı vardır, eynilə ən yaxşı sürücülərin, müəllimlərin, xidmətiçilərin və stewardessaların da.
Şirkətlər, çox vaxt namizədləri onların təcrübəsinə, zəka səviyyəsinə və məqsəd yönümlülüyünə görə qiymətləndirirlər. Bütün bunlar, əlbəttə, vacibdir, amma yalnız istedadlı insanların istənilən rolu uğurla yerinə yetirməyə ilkin şərt olduğunu nəzərə almır. NHL hücumçusunun öz istedadları, kahinin isə fərqli, tibb bacısının isə üçüncü cür istedadları olmalıdır. İstedadı qazanmaq mümkün olmadığından, istedada görə seçmək daha vacibdir.
Menecer, tabeçidə dəyişiklik edə bilərmi?
Bir çox menecer belə düşünür. Kitabın müəllifləri qeyd edirlər ki, insanlar demək olar ki, dəyişmirlər və insanların özlərində olmayanı onlara aşılamağa çalışmaq boşuna vaxt itkisi olduğu fikrindədirlər. Daha yaxşıdır ki, insanların içində olanı aşkar edəsiniz. Fərdi xüsusiyyətləri gözardı etmək mənasızdır. Onları inkişaf etdirmək lazımdır.
Burdakı nəticə odur ki, işə qəbul prosesi daha çox diqqətə alınmalı və daha az təlim proqramlarına ümid edilməlidir. Kitabda 3-cü fəsildə yazılır ki, Google-da işə qəbul üçün "orta şirkətdən iki dəfə daha çox" xərclənir, əgər kadr xərcləri büdcəsindən faiz həddində hesab etsək. Müəllifə görə: "Əgər resursları işə qəbulun effektivliyini artırmağa yönləndirsəniz, praktiki olaraq hər hansı bir tədris proqramından daha yüksək mükafat alacaqsınız."
DevOpsPro 2020-də eşitdiyim maraqlı bir fikirdir: yeni bir şeyi öyrənmədən əvvəl, yalnız yeniliyin mahiyyətini anlamaqla kifayətlənməməli, həm də əvvəlcə köhnəni unudub (ya da onu necə etməməyi) öyrənməlisiniz. Hər biri arasında "zehni yollar" olduğu ehtimalını nəzərə alaraq — yenidən öyrənmə prosesi çox çətin ola bilər, əgər mümkündürsə.
Bir insanı necə inkişaf etdirmək olar?
Birincisi, gizli istedadların aşkarlanmasına kömək edə bilərsiniz.
İkincisi, yeni biliklər və bacarıqlar əldə etməsinə kömək edə bilərsiniz.
Bacarıq – bir alətdir. Biliklər – insanın təsəvvürü olan şeydir. Biliklər nəzəri və praktiki olur. Praktiki bilikləri əldə etmək üçün geri dönüb mahiyyət çıxarmağı öyrənmək lazımdır. İstedad – bu, sürət yollarıdır. Məsələn, mühasib üçün bu, dəqiqliyə olan sevgidir. Müəlliflər istedadları üç növə ayırır – nailiyyət bacarıqları, düşünmə bacarıqları, qarşılıqlı əlaqə bacarıqları.
Bacarıqlar və biliklər standart vəziyyətlərdə mübarizə aparmağa kömək edir. Bacarıqların gücü ondan ibarətdir ki, onları başqalarına ötürmək mümkündür. Lakin əgər istedad yoxdursa, qeyri-standart bir vəziyyət yarandıqda, insanın bunun öhdəsindən gəlməsi ehtimalı azdır. İstedadı ötürmək mümkün deyil.
Praktiki biliklərə misal postmortemlərin yazılışıdır, yəni bir şeyin səhv getdiyi zaman vəziyyətlərin ədalətli və açıq analizi.
Google-da postmortem mədəniyyəti haqqında məlumat üçün və baxın. Postmortem yazmaq, prosesi iştirakçı üçün həssas bir anıdır və yalnız açıq və etibar mədəniyyəti olan şirkətlərdə əməkdaş öz səhvlərindən öyrənməkdən qorxmadan davam edə bilər. Belə bir mədəniyyət olmayan şirkətlərdə isə əməkdaşlar eyni səhvləri mütəmadi olaraq təkrar edirlər. Google-da səhvlər isə çox vaxt .
Etsy-də postmortem mədəniyyəti — .
Bacarıqlar, vərdişlər, həyat tərzi, enerji
Həyatda bir çox terminləri istifadə edirik, əslində onların mənasını tam başa düşmədən.
"Bacarıq" anlayışı İkinci Dünya müharibəsi zamanı Britaniya ordusunda ən yaxşı офицerləri müəyyən etmək üçün ortaya çıxdı. Bu gün isə tez-tez yaxşı menecerlərin və liderlərin xüsusiyyətlərini təsvir etmək üçün istifadə olunur. Bacarıqlar qismən bacarıqlardan, qismən biliklərdən, qismən istedadlardan ibarətdir. Bunlar bir-birinə qarışmışdır, bəzi xüsusiyyətləri öyrənmək mümkündür, digərlərini öyrənmək mümkün deyil.
Əksər vərdişlər istedadlardır. Siz onları inkişaf etdirə, birləşdirə, gücləndirə bilərsiniz, amma güc sizə istedadlarınızı dərk etməkdedir, onları inkar etməkdə deyil.
Həyat tərzləri, məsələn, pozitivlik, sinizm və s. - bu istedadlardır. Bu münasibətlər başqalarından daha yaxşı və ya daha pis deyil. Müxtəlif peşələr üçün müxtəlif həyat tərzləri daha uyğun gəlir. Amma yenə də bilmək lazımdır ki, onları dəyişdirmək demək olar ki, mümkün deyil.
İnsanın daxili enerjisi dəyişməz qalır və onun düşüncə filtrinə bağlıdır. Enerji, nailiyyət istedadları ilə müəyyən edilir.
İnsan davranışını təsvir edərkən müəlliflər, bacarıqların, biliklərin və istedadların dəqiq tərifinə diqqət yetirməyi məsləhət görürlər. Bu, dəyişdirilməsi mümkün olmayan şeyi dəyişdirmək cəhdlərindən qaçmağa kömək edəcək.
Hər kəs dəyişə bilər: hər kəs öyrənə bilər, hər kəs bir qədər daha yaxşı ola bilər. Bacarıqlar, biliklər və istedadlar konsepsiyası, menecerə radikal dəyişikliklərin hansı durumda mümkün olduğunu, hansı durumda isə olmadığını anlamağa kömək edəcək.
Məsələn, Amazon şirkətində bütün işə qəbul prosesi . Müsahibə prosesi o cür strukturlanıb ki, hər müsahibəyə, namizədin bir və ya bir neçə prinsipə uyğunluğunu analiz etmək üçün bir tapşırıq verilir.
Eləcə də illik Amazonun təsisçisinin məşhur məktublarını oxumaq çox maraqlıdır, burada o, davamlı olaraq əsas prinsiplərə müraciət edir, onları izah edir və inkişaf etdirir.
Hansı mifləri dağıda bilərik?
Mif 1. İstedad - unikal (nadir rast gələn) bir keyfiyyətdir. Əslində, hər bir insanın öz istedadları var. Sadəcə, tez-tez insanlar onlara tətbiq tapmırlar.
Mif 2. Bəzi rollar o qədər asandır ki, onları icra etmək üçün istedad tələb olunmur. Tez-tez menecerlər hamını özləri ilə müqayisə edirlər və hər kəsin yüksəlişə can atdığını düşünürlər, bəzilərini isə prestijli olmayan rollar kimi qiymətləndirirlər. Ancaq müəlliflər hesab edirlər ki, bir çox insanlar prestijli olmayan peşələrə istedadlıdırlar və bununla qürurludurlar, məsələn, xidmətçi və s.
İstedadları necə tapmaq olar?
Öncə, sizə lazım olan istedadları anlamaq vacibdir. Bunu anlamaq çətin ola bilər, buna görə də, əvvəlcə digər əsas istedad kateqoriyalarında (nailiyyət, düşüncə, qarşılıqlı əlaqə) açar amillərlə məhdudlaşa bilərsiniz. Müsahibə zamanı diqqətinizi bu amillərə yönəldin. İnsana bu istedadların olub olmadığını soruşduğunuzda, onun haqqında tövsiyələr istəyəndə öyrənin. Namizədin CV-si nə qədər mükəmməl olursa olsun, əsas istedadların olmaması ilə barışmayın.
Nə etmək lazımdır ki, sizə hansı istedadların lazım olduğunu başa düşə biləsiniz, ən yaxşı əməkdaşlarınızı öyrənməkdir. Stereotiplər sizi maneə törədə bilər. Ən əsas stereotiplərdən biri budur ki, ən yaxşı şey pis şeyin əksidir. Müəlliflər bunun əksini düşünür. Uğuru anlayan zaman uğursuzluğu tərsisində çevirmək olmaz. Uğur və uğursuzluq heyrətamiz dərəcədə oxşardır, neytral nəticə isə anomaliyadır.
Kitabda 3-cü fəsildə deyilir: «Kadr seçiminin ideal yanaşması — yalnız öz sahəsində tanınmış adları, ən yaxşı satış mütəxəssisindən, ya da ən ağıllı mühəndisdən başqa birini işə götürmək deyil. Sizin təşkilatınızda müvəffəqiyyət qazanacaq və ətrafdakı hər kəsi eyni şey etməyə məcbur edəcək olanları tapmaq lazımdır.»
Bax da və .
4-cü fəsil. İkinci açar: düzgün hədəflər qoyun
Uzaqdan idarəetmə
Əgər siz tabeçilərinizi davamlı olaraq nəzarət edə bilmirsinizsə, onda onları vəzifələrini yerinə yetirməyə necə məcbur edəcəksiniz?
Problemdir - siz tabeçilərinizin işlərinə cavabdehsiniz, amma bu işləri onlar sizin birbaşa iştirakınız olmadan görürlər.
Hər hansı bir təşkilat müəyyən bir məqsəd nail olmaq üçün mövcuddur - nəticə əldə etmək. Menecerin əsas vəzifəsi nəticə əldə etməkdir, komandayı inkişaf etdirmək deyil.
İnsanı nəticəyə yönəltmək üçün hədəfləri düzgün qoymaq və onlara çatmağa çalışmaq lazımdır. Hədəflər aydın şəkildə formulə edilərsə, «ayaqları əllərlə sürüklemə» ehtiyacı ortadan qalxacaq. Məsələn, məktəb direktorları reytinq və şagirdlərin qiymətləri, otel idarəçiliyi isə müştəri təəssüratı və rəyləri üzərində cəmlənə bilər.
Hər bir tabeə, nəticəyə çatmaq üçün vasitəni daha yaxşı müəyyən edə bilər, özünəməxsusluqlarına əsaslanaraq. Belə bir yanaşma icraçıları öz hərəkətlərinə cavabdeh olmağa məcbur edir.
Kitabda müəllif yazır: «İnsanlara azca daha çox etibar, azadlıq və səlahiyyət verin, nə qədər rahatdırsa. Nerviniz gərgindirsə? Düzgün o deməkdir ki, siz kifayət qədər verməmişsiniz.» L. Bok da hesab edir ki, əlbəttə, azadlıq səviyyəsi aşağı olan uğurlu şirkətlərin nümunələri var, lakin gələcəkdə ən yaxşı, istedadlı və motivasiyalı mütəxəssislər azadlıq səviyyəsi yüksək olan şirkətlərdə işləməyi seçəcəklər. Ona görə də azadlığı verin - bu, pragmatikdir. Şübhəsiz, bu, sizin planlaşdırma üfüqünüzdən və düşüncə kateqoriyalarından asılıdır.
Təhlükəli yanlış anlamalar
Niyə bəziləri menecerlər üsulları, hədəfləri deyil? Bəzi mütəxəssislər hesab edirlər ki, hər bir tapşırığın həlli üçün təkcə düzgün yol var.
«Təkcə düzgün yolu» təyin etməyə cəhdlər mütləq uğursuzluğa məhkumdur. Birincisi, bu, qeyri-effektivdir: «təkcə düzgün yol» hər bir şəxsin şüurundakı unikallıqla ziddiyyət təşkil edə bilər. İkincisi, bu, dağıdıcıdır: hazır cavabların olması insanın məsul olduqları unikal iş üslubunu inkişaf etdirməsinə mane olur. Və nəhayət, bu yanaşma öyrənməni məhv edir: hər dəfə qayda qoyduqda, insanı seçim etmədən azad edirsiniz, lakin seçim, özü ilə gətirdiyi gözlənilməz nəticələrlə, öyrənmənin mənbəyidir.
Bəzi menecerlər hesab edir ki, tabeçiləri yetərincə istedadlı deyillər. Əslində, çox güman ki, onlar rola uyğun olaraq işə qəbul etmirlər və insanlar pis nəticələr göstərməyə başlayanda, yöndəmsiz təlimatlar yazırlar. Bu cür siyasət mümkün olsa da, effektiv deyil.
Bəzi menecerlər hesab edir ki, onların etibarı qazanılmalıdır: insanlar haqqında əvvəlcədən önyargılıdırlar.
Bir çoxu düşünür ki, bütün məqsədləri formalaşdırmaq mümkün deyil.
Həqiqətən, bir çox nəticəni müəyyənləşdirmək çətindir. Lakin müəlliflər hesab edirlər ki, belə bir yanaşma qəbul edən menecerlər sadəcə olaraq çox tez imtina ediblər. Onların fikrincə, ən qeyri-müəyyən aspektləri belə nəticə olaraq müəyyənləşdirmək olar. Bu, çətin ola bilər, amma sonsuz təlimat yazmaqdan daha yaxşıdır ki, nəticəni müəyyənləşdirmək üçün zaman sərf edəsiniz.
Məqsədin düzgün olub-olmadığını necə təsdiq etmək olar? Suallara cavab verməyə çalışın: müştəriləriniz üçün nə yaxşıdır? şirkətiniz üçün nə yaxşıdır? məqsədiniz tabeçilərinizin fərdi xüsusiyyətlərinə uyğundurmı?
Fəsil 5. Üçüncü açar: üstünlüklərə fokuslanın
Ən yaxşı menecerlər hər bir işçinin potensialını necə reallaşdırır?
Güclü tərəflərə fokuslanın və zəiflərə takılmayın. Çatışmazlıqları aradan qaldırmaqdan daha yaxşıdır ki, üstünlükləri inkişaf etdirəsiniz. Hər bir insana daha çox nail olmasına kömək edin.
Dəyişikliklər haqqında miflər
İnsanlarda bərabər potensialın olması və hər birimizin zəhmət çəkərək onu açma imkanına sahib olması — bu mifdir. Bu, hər kəsin fərdiliyi ilə müxalifdir. Başqa bir geniş yayılmış mif isə zəifliklərlə çətin zəhmət çəkmək və çatışmazlıqlardan qurtulmağın lazım olduğudur. Əslində mövcud olmayanı yaxşılaşdırmaq mümkün deyil. İnsanlar tez-tez, özlüklərini artırmağa çalışdığı zaman problemlərdən əziyyət çəkirlər.
«Bilmə və öyrədilə biləcək bacarıqlarla, öyrədilə bilməyən istedadlar arasındakı fərqi anlamadan, bu «mentorlar» insanı «doğru yola» yönəltməyə çalışırlar. Nəticədə, hər kəs uduzur - nə tabeçi, nə də menecer, çünki nəticə yenə də olmayacaq.
«Ən yaxşı menecerlər hər bir tabeçinin güclü tərəflərini müəyyənləşdirməyə və onların inkişafında kömək etməyə çalışırlar. Onlar əmindirlər ki, ən vacib şey insanı uyğun rolda yerləşdirməkdir. Onlar qaydalara əməl etmirlər. Və onlar öz ən yaxşı işçiləri ilə çox vaxt keçirmək üçün çalışırlar».
Ən əsas - rolları bölüşdürməkdir
«Hər bir insanın minlərlə digər insanlardan daha yaxşı edə biləcəyi ən azı bir iş var. Lakin, təəssüf ki, çox az insan bacarıqlarını tətbiq etməyi tapır. «Ən çıxışlı bacarıqlara uyğun rolu seçmək – ən yaxşı menecerlərin yazılmamış qanunlarından biridir.»
Yaxşı menecerlər, yeni bir komandaya daxil olduqda, belə davranırlar:
«Onlar hər işçidən güclü və zəif tərəfləri, məqsəd və arzuları haqqında soruşurlar. Komanda mühitini öyrənirlər, kim kimin dəstəyi ilə çıxış edir və niyə. Kiçik şeyləri müşahidə edirlər. Daha sonra, əlbəttə, komandaları iki hissəyə ayırırlar: qalanlar və bu müşahidələr nəticəsində başqa bir iş tapmağa məcbur olanlar. Ancaq əsas odur ki, üçüncü bir kateqoriya – «köçürülənlər» əlavə edirlər. Bu, mükəmməl, lakin bəzi səbəblərdən reallaşmamış bacarıqlara sahib insanlara aiddir. Onlardan hər birini başqa bir mövqeyə köçürərək, ən yaxşı menecerlər bu bacarıqlara işıq salır.
Qaydalarla idarəetmə
Ən yaxşı menecerlər gün ərzində qızıl qaydanı pozurlar – insanlara elə davranın ki, sizə də elə davranılsın. «Ən yaxşı menecerlər hesab edir ki, insanlara elə davranmalısınız ki, onlar da sizə elə davransınlar».
Tələbləri necə müəyyən etmək olar? «Tabeçinizdən onun məqsədləri, indiki vəzifəsində nəyə nail olmaq istədiyi, hansı karyera zirvələrinə can atdığı və şəxsi məqsədləri barədə soruşun».
«İşçinin hansı növ təşviqə ehtiyacı olduğunu hiss edin: onun üçün ictimai tanınma, yoxsa özəl şəkildə, yazılı ya da şifahi? Hər hansı bir auditoriya onun üçün daha uyğun mu? Onun uğurlarını tanıdığı ən dəyərli anı soruşun. Niyə məhz bu ona xüsusilə yaddaqalan olub. Onun sizinlə olan münasibətlərinizi necə qiymətləndirdiyini öyrənmək. Öz qabiliyyətini necə artırdığı. Geçmişdə ona kömək edən mentorları ya da həmkarları olubmu? Onlar bunu necə bacarıblar?
Bütün bu məlumatları diqqətlə qeydə alın.
Motivasiya haqqında:
Ən yaxşı işçilərinizə daha çox vaxt ayırın
«İstedadlı insanlara qoyduğunuz enerji və diqqət, daha çox geri dönüş təmin edir. Sadə dildə desək, ən yaxşılara sərf etdiyiniz vaxt, sizin ən məhsuldar zamanınızdır».
Ən yaxşıya investisiya qoymaq haqlıdır, çünki ən yaxşı işçi nəticələrinə əsasən daha çox diqqətə layiqdir.
Ən yaxşıya investisiya qoymaq ən yaxşı öyrənmə üsuludur, çünki uğursuzluq, uğurun əksi deyil. Uğursuzluqları araşdırmağa vaxt sərf edərək, uğurlu bir həll tapmayacaqsınız.
«Başqalarının təcrübəsini öyrənmək əlbəttə faydalıdır, amma əslində öz ən yaxşı işçilərinizi öyrənməyə ehtiyacınız var. Bunu necə həyata keçirmək olar? Mümkün qədər ən müvəffəqiyyətli işçilərə daha çox vaxt ayırın. İlk öncə onların uğurlarını necə əldə etdiklərini soruşun».
Orta düşüncə tələsinə düşməyin. "Ən yaxşı nəticəni hesablarkən yüksək hədəf qoyun. İnkişaf imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə qiymətləndirməmək riskini taşımış olarsınız. Ən yaxşı ifaçılara diqqət yetirin və onların inkişafına kömək edin."
Pis işin səbəbləri nələrdir? Müəlliflər inanır ki, əsas səbəblər bunlardır:
- bilgi çatışmazlığı (öyrənmə ilə həll olunur),
- yanlış motivasiya.
Əgər bu səbəblər yoxdursa, problem istedadsızlıqdır. "Amma ideal insanlar yoxdur. Heç kəsin müəyyən bir rolda tam uğur qazanmaq üçün lazım olan bütün istedadları yoxdur."
Zəif cəhətləri necə aradan qaldıra bilərik? Dəstəkləyici bir sistem yaratmaq və ya tamamlayıcı bir tərəfdaş tapmaq mümkündür.
Bir insan treninqdə iştirak edirsə, bu, ən azından onun vəzifələrini aydınlaşdırmağa, hansı xüsusiyyətlərin inkişaf etdiyini və hansılarının olmadığını anlamağa kömək edir. Ancaq müəlliflər hesab edir ki, ideal menecer obrazına uyğun olmağa çalışmaq yanlış olardı. Sahip olmadığınız istedadları qavramaq mümkün deyil. Bunun əvəzinə, məsələn, tamamlamağa kömək edən bir tərəfdaş tapmağa çalışın, məsələn, Bill Gates və Paul Allen, Hewlett və Packard və s.
Nəticə: Öz üstünlüklərinizi irəlilətmək üçün bir yol axtarmaq lazımdır, sahildəki keyfiyyətləri inkişaf etdirməkdə cəhd göstərməyə fokuslanmamalısınız.
Amma tez-tez şirkətlər, bacarıqları genişləndirməyə, zəif cəhətləri inkişaf etdirməyə yönəlmiş olduqları üçün belə tərəfdaşlıqlara mane olurlar. Məsələn, yalnız komandanın əhəmiyyətini əsas götürmək və fərdi keyfiyyətləri inkar etmək prinsipinə əsaslanan özünü idarə edən bir komanda yaratmağa cəhd olunması mübahisəli bir nümunədir. Müəlliflər hesab edir ki, effektiv bir komandanın əsasında hələ də öz güclü tərəflərini anlayan fərdiliklər yatmalıdır.
Bəzən bir şəxslə heç bir şey alınmır. O zaman yeganə seçim ifaçını köçürmək və onu başqa bir rola keçirmək ola bilər.
Bu fəsil 8-ci kitab bölməsi ilə sıx bağlıdır .
Fəsil 6. Dördüncü açar: doğru yeri tapın
Zorakılıqla, kor-koranə yuxarıya dırmaşırıq
Qəbul olunmuş stereotiplərə görə, karyera müəyyən bir yolla inkişaf etməlidir. İşçi daim yuxarıya dırmaşmalıdır. Karyera pillələri əmək haqqı və imtiyazlarla bağlıdır. Bu, adətən, xidmətin irəliləmə prinsipidir.
1969-cu ildə Lawrence Peter "Peter Prinsipi" adlı kitabında xəbərdarlıq etmişdir ki, əgər düşünmədən bu yolda davam etsəniz, nəticədə hər kəs öz qeyri-kompitenliyinin səviyyəsinə qalxacaqdır.
Bu xidmət irəliləmə sistemi üç yanlış fərziyyəyə əsaslanır.
«Birincisi, hər sonrakı pillənin əvvəlkinin daha mürəkkəb bir versiyası olduğu fikri yanlışdır. Əgər bir şəxs müəyyən bir pillədə öz vəzifələrini mükəmməl yerinə yetirirsə, bu, onun bir az yuxarı qalxaraq uğurunu təkrar edəcəyini demək deyil».
İkincisi, daha yuxarı pillələr prestijli hesab olunmalıdır.
Üçüncüsü, daha müxtəlif təcrübənin daha yaxşı olduğu hesab olunur.
«Hər rolla qəhrəmanlar yaradın. Edin ki, hər hansı bir parlaq şəkildə tamamlanmış rol, peşəkar tanınmağa layiq olsun».
«Əgər təşkilat, bütün işçilərinin peşəkarlığı nümayiş etdirməsini istəyirsə, onlar özlərini inkişaf etdirməyə ilham vermək üçün yollar tapmalıdır. Hər rol üçün peşəkarlıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi — bu məqsədə nail olmaq üçün son dərəcə effektiv bir yoldur». Peşəkarlıq səviyyələri sistemi — kariyer pilləsinə alternativdir. Ancaq bu sistem yalnız kariyer pilləsinə bağlı mükafatlandırma sistemi olduqda işləməyəcək.
«Ödəniş sxemini hazırlamağa başlamazdan əvvəl bir nüansı nəzərə alın. Sadə bir rolu mükəmməl icra etmək, ənənəvi kariyer pilləsinin daha yüksək pilləsində orta işdən daha qiymətlidir. Yaxşı stüard daha dəyərli, ortabab bir pilotdan daha qiymətlidir». «Bütün vəzifələr üçün, aşağı vəzifələrdə yüksək peşəkarlıq səviyyələri üçün mükafatın, kariyer pilləsində daha yuxarı vəzifələrdə aşağı peşəkarlıq səviyyəsi ilə uyğun olması üçün bir sxem yaratmalısınız».
İşçilərin hər an başqa bir şirkətə keçə biləcəyini və ümumilikdə işçinin öz kariyerasını idarə etməyə nəzarət etməsi lazım olduğunu nəzərə alaraq, menecerin vəzifəsi nədir?
Menecerlər oyun sahəsini düzləşdirir
«Rolunu uğurla yerinə yetirmək üçün menecerlərin yeni qəhrəmanlar yaratma, peşəkarlıq pillələri və mükafatlar arasındakı aralığı yaratma kimi metodlara ehtiyacı var. Bu metodlar iş mühitini belə formalaşdırır ki, pul və prestij şirkət daxilində paylanmış olur. Hər işçi açıq çoxsaylı yolların olduğunu bildikdə, maliyyə yetərliliyi və prestij qərar qəbul etmədə həlledici amillər olmur. İndi hər kəs öz bacarıqlarını nəzərə alaraq kariyerasını seçə bilər».
Menecer güzgü tutur
Ən yaxşı menecerlər işçilərlə mütəmadi olaraq əlaqə saxlayır, nəticələri və planları müzakirə edirlər. «Ən yaxşı menecerlər həmçinin 360 dərəcə metodundan, işçilərin psixoloji portretindən və müştəri sorğularından istifadə edirlər».
Geri bildiriş haqqında:
- fəsil 7
Müəlliflər bu cür ünsiyyətin üç əsas xüsusiyyətini qeyd edirlər: söhbətlərin müntəzəmliyi, hər bir söhbət yerinə yetirilmiş işin icmalı ilə başlayır, ünsiyyət göz-gözə baş verir.
Əsrlər boyu menecerlər özlərinə sual verirlər: "Mən tabeçilərlə qısa ünsiyyət qurmalıyam? Yoxsa dostluq münasibətləri hörmətsizliyə gətirib çıxarır?" Ən irəlidə olan menecerlər ilk sualı müsbət, ikincini isə mənfi cavablandırır. "Eynilə, əməkdaşlarınızla boş zaman keçirilməsi məsələsinə də aiddir: istəmirsinizsə, etməyin. Lakin əgər bu sizin üslubunuza zidd deyilsə, birgə nahar etmək və barə getmək işə zərər verməz, əgər siz tabeçilərinizi peşə fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə qiymətləndirirsinizsə."
Əgər işçi nəsə düzgün etmirsə, məsələn, gecikirsə, ən yaxşı menecerlərin ilk sualı "Niyə?" olur.
Tədqiqatda Google komandaların effektivliyinə təsir edən amilləri müəyyən etməyə çalışıb. Onların fikrincə, ən vacib olan komandanın etibar və psixoloji təhlükəsizlik atmosferinin yaranmasıdır. Bu, əməkdaşların risk etməyə qorxmadığı və səhvlərinə görə tənqid edilməyəcəklərini bilməsi deməkdir. Lakin psixoloji təhlükəsizliyə necə nail olmaq olar? məqaləsində bir menecerin komandaya ağır xəstəliyindən danışması misalı verilir və bu yolla ünsiyyəti fərqli bir səviyyəyə yüksəldir. Şükürlər olsun ki, hər kəsin ağır xəstəlikləri olmur. Mənim təcrübəmə görə, komandayı bir araya gətirmək üçün ən yaxşı yol idmandır. Əgər siz birgə məşq etmisinizsə və nəticə əldə etmisinizsə, onda işdə də fərqli bir şəkildə ünsiyyət quracaqsınız (məsələn, biz necə iştirak etdikdə olduğu kimi) və ).
Menecerlər təminat verirlər
Karyera pilləsi geriyə dönüş olmadığını nəzərdə tutur. Bu, insanlarda özləri haqqında yeni şeylər öyrənmək və eksperimentlər aparmaq arzusunu təsirsiz hala gətirir. İşçinin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün yaxşı bir yanaşma sınaq müddətidir. İşçi başa düşməlidir ki, sınaq müddəti ona yeni rolda uğursuz olarsa, əvvəlki mövqeyə qayıtmağa icazə verir. Bu utanc verici olmamalıdır, bu məğlubiyyət kimi qiymətləndirilməməlidir.
Tələbkar məhəbbət sənəti
İnsanları işdən çıxarmaq asan deyil. Davamlı olaraq öz öhdəliklərini yerinə yetirə bilməyən bir insanla necə davranmaq lazımdır? Universal bir həll yolu yoxdur.
«Ən yaxşı menecerlər tabeçilərinin işini ən yaxşı nəticələrə nail olmaq baxımından qiymətləndirir, buna görə də tələbkar sevgidə güzəştlərə yer yoxdur. «İcra səviyyəsi nə vaxt qəbulolunmazdır?» sualına bu menecerlər cavab verirlər: «Orta səviyyəyə yaxın olan və inkişaf tendensiyası göstərməyən hər hansı bir icra». «Belə bir icra səviyyəsini nə qədər uzun müddət dözmək olar?» sualına isə deyirlər: «Çox uzun deyil».
«Ən yaxşı menecerlər hisslərini gizlətdikləri zaman olmur. Onlar anlayırlar ki, yalnız istedadın varlığı və ya olmaması davamlı qanunauyğunluqları yaradır. Onlar bilirlər ki, pis icra ilə mübarizə üçün bütün metodlar sınaqdan keçirilibsə və insan yenə də öhdəliklərini yerinə yetirə bilmir, deməli, onun bu iş üçün lazım olan istedadları yoxdur. Davamlı səbatsızlıq — «axmaqlıq, zəiflik, itaətsizlik və ya hörmətsizlik məsələsi deyil. Bu, uyğunluq məsələsidir».
İşçilər reallıqla üzləşməkdən imtina edə bilərlər. Ancaq ən yaxşı menecerlər çalışanlara ən uyğun olanı təqdim etməyə çalışmalıdırlar, hətta bu, onu işdən azad etməyi tələb edirsə belə.
Bu fəsil 8-ci kitab bölməsi ilə sıx bağlıdır .
Bölüm 7. Əlçilər işdə: əməliyyətlər
«Hər bir istedadlı menecerin öz üslubu var, lakin onların hamısını bir hədəf birləşdirir - tabeçilərin istedadlarını kommersiya nəticələrinə yönəltmək. Dörd açar - istedada görə seçmə, düzgün məqsədləri tapmaq, güclü tərəflərə diqqət yetirmək və doğru rolu axtarmaq - onlara bu işdə kömək edir».
Müsahibədə istedadı necə aşkar etmək olar?
Məqsəd - təkrarlanan davranış nümunələrini aşkar etməkdir. Buna görə yaxşı bir üsul, yeni iş yerində qarşılaşa biləcəyi şəraiti soruşan açıq suallar verməkdir və insana seçim ilə özünü göstərə bilməsi üçün imkan verməkdir. «Onun cavablarında davamlı rast gəlinən şey, real vəziyyətdə insanın davranma tərzini əks etdirir».
Çox yaxşı bir sual - «Bir dəfə nə zaman... yaşadığınız bir vəziyyətin nümunəsini verin?» tipli sualdır. Bu zaman ilk ağlına gələn cavablara üstünlük verilməlidir. «Detallar, namizədin ağlına spontan gələn konkret bir nümunənin olub-olmamasından daha az önəmlidir». «Bu səbəbdən də, nəticələrinizi konkret və spontan nümunələrin olub-olmadığına əsaslanaraq formalaşdırın».
«Tez öyrənmək - istedadın əsas göstəricisidir. Namizəddən, hansı işdə tez başa düşdüyünü soruşun».
«İnsanı sevindirən şey, onun istedadlarının açarıdır. Buna görə də namizədə, ona ən çox məmnunluq verən şeylər, ona güc verən vəziyyətlər və hansı şəraitdə özünü rahat hiss etdiyini soruşun».
Başqa bir yol, ən yaxşı işçilərin mənimsədiyi sualları xüsusi bir şəkildə aşkar etməkdir. Məsələn, müəllimlərə şagirdlərinin sözlərinə şübhə ilə yanaşmaları xoş gəlir. Bu sualları ən uğurlu tabeçiliyinizlə söhbətlər edərək müəyyən etməyə cəhd edə bilərsiniz.
Amazon (və bir çox digər aparıcı şirkətlər) işə qəbul prosesi davranış suallarına əsaslanır - baxın In-person Interview .
Həmçinin, kitabı tövsiyə edirəm və Google, Amazon, Microsoft və digər şirkətlərdə texniki mütəxəssislərin və məhsul menecerlərinin işə qəbul prosesi ilə tanış olmaq istəyənlər üçün.
İcra İdarəsi
Nəbzini tuta bilmək üçün müəlliflər, hər işçi ilə ən azı üç ayda bir görüş keçirməyi tövsiyə edirlər. Bu görüşlər sadə olmalı, gələcəyə yönəlməli və nailiyyətlər qeydə alınmalıdır.
İşgah edildikdən sonra və ya ilin əvvəllərində işçiyə vermək lazım olan suallar
- Sizə əvvəlki işinizdə ən çox nəyə görə sevindiniz? Sizi bura nə gətirdi? Sizi şirkətdə saxlayan nədir? (Əgər insan uzun müddət çalışırsa).
- Sizcə, güclü tərəfləriniz nədir (bacarıqlar, biliklər, istedadlar)?
- Bəs zəif tərəfləriniz nədir?
- Cari işinizdəki məqsədləriniz nələrdir? (Rəqəmləri və müddətləri dəqiqləşdirin).
- Uğurlarınızı mənimlə nə qədər tez-tez müzakirə etmək istəyirsiniz? Özünüz işə aid hisslərinizi mənə bildirmək istəyirsiniz, yoxsa mən suallar verməyi üstün tutursunuz?
- Mənimlə paylaşmaq istədiyiniz şəxsi məqsədləriniz və planlarınız varmı?
- Aldığınız ən yaxşı təkid nə idi? Nədən bu sizi məmnun etdi?
- Heç birgə çalışdığınız tərəfdaşlar və ya mentorlar oldumu ki, sizin üçün daha məhsuldar olsun? Bu əməkdaşlığın sizin üçün niyə faydalı olduğunu düşünürsünüz?
- Karyera məqsədləriniz nələrdir? Hangi bacarıqları əldə etmək istəyirsiniz? Hansı xüsusi tapşırıqları yerinə yetirmək istərdiniz? Sizə necə kömək edə bilərəm?
- Bizim birgə işimizin məhsuldarlığı ilə bağlı daha hələ danışmamız lazım olan bir şey qaldımı?
Hər bir işçi ilə nailiyyətlərin planlaşdırılmasına dair mütəmadi görüşlər keçirmək vacibdir. Görüşdə əvvəlcə aşağıdakı suallar müzakirə olunmalıdır (10 dəqiqə).
«A. Hansı tədbirlər gördünüz? Bu sual, son üç ayda icra olunan işin, ədədi göstəricilər və müddətləri də daxil olmaqla, ətraflı təsvirini ehtiva edir.
B. Nəyi yeni kəşf etmisiniz? Burada treninqlərdə, təqdimat hazırlığı zamanı, iclaslarda və ya sadəcə oxunan kitablarla əldə edilmiş yeni biliklərinizi qeyd edə bilərsiniz. Bu biliklər haradan əldə olunubsa olsun, işçinin öyrənməsini izləməyə imkan yaradın.
A. Kimlə tərəfdaşlıq münasibətləri qurmağı bacardınız?
Sonra gələcək planlar müzakirə olunur.
B. Sizin əsas məqsədiniz nədir? İşçi gələn üç ay ərzində nəyə fokuslanmağı düşünür?
C. Hansı yeni kəşfləri planlaşdırırsınız? İşçinin yaxın üç ayda əldə edəcəyi yeni biliklər hansılardır?
D. Hansı tərəfdaşlıq münasibətləri qurmaq istəyirsiniz? İşçi əlaqələrini necə genişləndirmək niyyətindədir?
Sualların cavablarını yazıb, hər görüşdə yoxlamaq lazımdır. "Uğurları, çətinlikləri və məqsədləri müzakirə edərkən, güclü tərəflərə fokuslanmağa çalışın. Məhz bu insan üçün uyğun olacaq gözləntiləri formulə edin."
Sonra işçi karyera inkişafının alternativ yollarını müzakirə etmək istəyə bilər.
Bunun üçün karyera inkişafına həsr olunmuş beş sualdan istifadə edin.
- Mövcud işinizdəki uğurunuzu necə təsvir edə bilərsiniz? Bunu ölçə bilərsinizmi? Bu barədə mənim fikrim (şərhləriniz).
- İşinizdə sizi belə edən nədir? Bu, sizin bacarıq, bilik və istedadlarınız haqqında nə deyir? Mənim fikrim (şərhləriniz).
- Hazırkı işinizdə sizi ən çox cəlb edən nədir? Niyə?
- Hansı iş anları sizdə ən böyük çətinliklər yaradır? Bu, sizin bacarıq, bilik və istedadlarınız haqqında nə deyir? Bununla necə başa çıxaq?
- Təlimə ehtiyacınız varmı? Rol dəyişikliyi? Dəstək sistemi? Tamamlayıcı tərəfdaş?
- Sizin ideal rolunuz nə olmalıdır? Guya bu rolda olduğunuzu təsəvvür edin: indi cümə axşamıdır, saat üçdür, — nə ilə məşğulsunuz? Niyə bu rolu bu qədər bəyənirsiniz?
Bu barədə düşündüyüm budur (şərhləriniz).
"Heç bir rəhbər tabeçiliyini məhsuldar işlətdirə bilmir. Menecerlər — katalizatorlardır."
Hər bir işçi:
İmkan yarandıqca, güzgüyə baxmağı unutmayın. Sizə verilən bütün geribildirim növlərindən istifadə edin ki, kim olduğunuzu və başqalarının sizin haqqınızdakı fikirlərini daha yaxşı başa düşəsiniz.
"Düşünmək. Hər ay 20-30 dəqiqə ərzində son bir neçə həftədə baş verən hər şeyi düşünün. Nələri əldə edə bildiniz? Nələri öyrəndiniz? Nələri sevirsiniz, nələrdən isə nifrət edirsiniz? Bütün bunlar sizi və istedadlarınızı necə xarakterizə edir?"
- Özünüzdə yeni şeylər kəşf edin. Zaman keçdikcə, öz bacarıq, bilik və istedadlarınızı başa düşməyiniz genişlənəcək. Bu genişlənmiş anlayışı istifadə edərək uyğun rollara müraciət edin, daha yaxşı bir tərəfdaş olun və öyrənmə və inkişafa yönünüzü seçin.
- Əlaqələri genişləndirin və gücləndirin. Sizə ən uyğun olan münasibət növlərini müəyyənləşdirin və onları qurmağa başlayın.
- Nailiyyətlərinizə diqqət yetirin. Hər yeni kəşfi qeydə alın.
- Fayda gətirin. Işə gələrkən, şirkətinizə təsir etməmək mümkün deyil. Sizin sayənizdə iş yeriniz biraz daha yaxşı ya da daha pis ola bilər. Onun daha yaxşı olmasına çalışın.
Şirkətlər üçün tövsiyələr
A. Nəticələrə diqqət yetirin. Əsas məsələ – qoyulmuş məqsədi ifadə etməkdir. Hər bir insanın vəzifəsi – bu məqsədə çatmaq üçün ən uyğun vasitələri tapmaqdır. Menecerlər, işçilərin 12 sual üzrə sorğusunun nəticələrinə cavabdeh olmalıdır (yazının başlanğıcına baxın). Bu nəticələr əhəmiyyətli göstəricilərdir.
B. Hər işdə mükəmməl icrasına dəyər verin. Güclü şirkətlərdə hər mükəmməl iş dəyərləndirilir. Həmçinin, ustalıq səviyyəsini inkişaf etdirmək və aylıq ya da rüblük şəxsi rekordları qeyd etmək vacibdir.
A. Ən yaxşı işçiləri öyrənin. Güclü şirkətlər öz ən yaxşı əməkdaşlarından öyrənir. Bu cür şirkətlər mükəmməl icranı tədqiq etməyi özlərinə QAYDA ediblər.
B. Ən yaxşı menecerlərin dilini öyrədin.
- Rəhbərləri ən yaxşı menecerlərin dörd əsasını istifadə etməyə öyrədin. Xüsusilə bacarıqlarla, biliklərlə və istedadlarla arasındakı fərqi vurğulayın. Menecerlərin, hər hansı bir işi mükəmməl icra etmək üçün istedadın lazım olduğunu anladıqlarına əmin olun; istedad, düşüncə, hiss və hərəkətlərin hər hansı bir yeniləyici modeli olan bir şeydir və ona öyrədilə bilməz.
- Yeni işə qəbul prosesi, iş təsvirləri və CV tələblərini istedadın vacib roluna əsaslanaraq dəyişdirin.
- Təlim sisteminizi biliklərlə, bacarıqlarla və istedadlarla arasındakı fərqləri əks etdirmək üçün yenidən nəzərdən keçirin. Yaxşı bir şirkət, nəyin öyrədilə biləcəyini və nəyin öyrədilə bilməyəcəyini anlayır.
- Təlim proqramından bütün düzəldici elementləri çıxarın. Ən istedadlı əməkdaşlarınızı onların istedadları ilə birləşən yeni bilik və bacarıqlar əldə etməyə göndərin. Daha az istedadlı insanları onları "gücləndirmək" üçün təlimlərə göndərməyə son qoyun.
- Geri dönüşüm yapın. Kapsamlı araştırmaların, bireysel profillerin veya 'iş için ödüllendirme sistemi'nin yararlı olabilmesi için, kişinin kendisini daha iyi anlamasına ve güçlü yönlerinden faydalanmasına yardımcı olması gerektiğini unutmayın. Bunları düzeltilecek zayıflıkları tespit etmek için kullanmayın.
- Performans yönetim programını uygulamaya alın.
* * *
Kitap, itiraf ediyorum, önce aklımı karıştırdı. Ancak anladıktan sonra bütünsel bir resim oluştu ve çalışanlarla ilişkilerimde neden bazı şeylerin işe yaradığını ya da yaramadığını daha iyi kavramaya başladım ve ne yönde ilerlemem gerektiğini öğrendim. Dünyanın en iyi şirketlerinde işe alım sürecinin nasıl işlediğini, şirketimizde sporun neden geliştiğini ve ekibimde neyi geliştirmem gerektiğini anlamanın beni şaşırttığını keşfettim.
Yorumlara, kitabın fikirleriyle örtüşen başarılı şirketlerin uygulamalarına dair linkler bırakabilirseniz minnettar olurum.
Mənbə: habr.com
