Red Hat, Rusiyanın açıq mənbə ictimaiyyəti və bu işdə iştirak edən hər kəs üçün vacib bir gün gəldi - o, rus dilində nəşr olundu . O, Red Hat-da ən yaxşı ideyalara və ən istedadlı insanlara necə yol verdiyimizi, həmçinin xaosda necə itməmək və dünyada milyonlarla insanı birləşdirmək barədə ətraflı və aydın şəkildə danışır.
Bu kitab həm də həyat və təcrübə haqqındadır. Açıq təşkilat modelindən istifadə edərək şirkət qurmağı və onu effektiv idarə etməyi öyrənmək istəyən hər kəs üçün çoxlu məsləhətlər var. Aşağıda kitabda verilən ən mühüm prinsiplərdən bir neçəsi var ki, onları indi qeyd edə bilərsiniz.
Cimin şirkətdəki iş tarixi diqqətəlayiqdir. Bu, açıq mənbə dünyasında fanfarın olmadığını, lakin liderliyə yeni bir yanaşmanın olduğunu göstərir:
“İşəgötürənlə danışdıqdan sonra müsahibəyə maraq göstərdim və o, bazar günü Şimali Karolina ştatının Raleigh şəhərindəki Red Hat qərargahına uçmağımın əleyhinə olub-olmayacağımı soruşdu. Bazar gününün görüşmək üçün qəribə bir gün olduğunu düşündüm. Amma hələ bazar ertəsi Nyu-Yorka uçmağa hazırlaşdığımdan, ümumiyyətlə, yolda idim və razılaşdım. Atlantadan bir təyyarəyə mindim və Raleigh Durham hava limanına endim. Oradan taksiyə mindim və məni Şimali Karolina Universitetinin şəhərciyindəki Red Hat binasının qarşısında düşürdü. Bazar günü səhər saat 9:30 idi və ətrafda heç kim yox idi. İşıqlar söndü və yoxlayandan sonra gördüm ki, qapılar bağlı idi. Əvvəlcə düşündüm ki, məni aldadırlar. Geri dönüb taksiyə minəndə gördüm ki, artıq gedib. Tezliklə yağış yağmağa başladı, çətirim yox idi.
Mən taksi tutmaq üçün harasa getməyə hazırlaşarkən, sonradan direktorlar şurasının sədri və Red Hat şirkətinin CEO-su olan Metyu Şulik maşınına əyləşdi. "Salam" deyə salam verdi. "Qəhvə içmək istərdinizmi?" Bu, müsahibəyə başlamaq üçün qeyri-adi bir yol kimi görünürdü, amma bilirdim ki, mütləq qəhvə içməliyəm. Nəhayət, düşündüm ki, hava limanına taksi tutmaq mənim üçün daha asan olacaq.
Şimali Karolinada bazar səhərləri olduqca sakitdir. Günortadan əvvəl açılan bir qəhvə mağazasını tapmaq üçün bizə bir az vaxt lazım oldu. Qəhvəxana şəhərin ən yaxşısı və ən təmizi deyildi, amma işləyirdi və siz orada təzə dəmlənmiş qəhvə içə bilərsiniz. Masada oturub danışmağa başladıq.
Təxminən otuz dəqiqədən sonra başa düşdüm ki, işlərin gedişatını bəyənirəm; Müsahibə ənənəvi olmasa da, söhbətin özü çox maraqlı oldu. Red Hat-ın korporativ strategiyasının ən incə məqamlarını və ya onun Wall Street-dəki imicini müzakirə etmək əvəzinə - mənim hazırladığım bir şey - Metyu Şulik ümidlərim, arzularım və məqsədlərim haqqında daha çox soruşdu. İndi mənə aydın oldu ki, Şulik mənim şirkətin subkulturasına və idarəetmə tərzinə uyğun olub-olmayacağımı qiymətləndirirdi.
İşimizi bitirdikdən sonra Şulik məni şirkətin baş məsləhətçisi Maykl Kanninqemlə tanış etmək istədiyini söylədi və indi onunla erkən nahar üçün görüşməyimi təklif etdi. Razılaşdım və getməyə hazırlaşdıq. Sonra həmsöhbətim pulqabısının yanında olmadığını aşkar etdi. "Ay" dedi. - Mənim pulum yoxdur. Və sən?" Bu məni təəccübləndirdi, amma cavab verdim ki, pulum var və qəhvə üçün pul ödəməyə fikir vermirəm.
Bir neçə dəqiqədən sonra Şulik məni kiçik bir Meksika restoranına buraxdı və orada Maykl Kanninqemlə tanış oldum. Amma yenə də heç bir ənənəvi müsahibə və ya işgüzar görüş olmadı, başqa bir maraqlı söhbət oldu. Hesabı ödəməyə hazırlaşanda məlum oldu ki, restoranın kredit kartı aparatı xarab olub və biz ancaq nağd pul qəbul edə bilirik. Kanninqem mənə tərəf dönüb ödəməyə hazır olub-olmadığımı soruşdu, çünki yanında nağd pul yox idi. Nyu Yorka getdiyim üçün çoxlu pulum var idi, ona görə də nahar üçün pul ödədim.
Kanninqem məni hava limanına aparmağı təklif etdi və biz onun maşınına mindik. Bir neçə dəqiqədən sonra o, soruşdu: “Mən dayanıb benzin alsam, eybi yoxdur? Biz tam gücümüzlə irəli gedəcəyik”. "Problem yoxdur" deyə cavab verdim. Nasosun ritmik səsini eşidən kimi pəncərə döyüldü. Cunningham idi. “Hey, burada kredit kartları götürmürlər” dedi. "Bir az borc ala bilərəm?" Düşünməyə başladım ki, bu, doğrudan da müsahibədir, yoxsa bir növ fırıldaqdır?
Növbəti gün Nyu-Yorkda olarkən Red Hat-da həyat yoldaşımla bu müsahibəni müzakirə etdim. Söhbətin çox maraqlı olduğunu dedim, amma əmin deyildim ki, bu adamlar məni işə götürməyə ciddi yanaşırlarmı: bəlkə onlar sadəcə pulsuz yemək və qaz istəyirdilər? Bu gün həmin görüşü xatırlayanda anlayıram ki, Şulik və Kanninqem sadəcə açıq insanlar idi və mənimlə qəhvə içə, nahar edə və ya qaz doldura biləcəkləri hər hansı bir insan kimi davranırdılar. Bəli, gülməli və hətta gülməli haldır ki, onların hər ikisi pulsuz qalıb. Amma onlar üçün məsələ pul deyildi. Onlar, açıq mənbə dünyası kimi, qırmızı xalçaları yaymağa və ya başqalarını hər şeyin mükəmməl olduğuna inandırmağa çalışmağa inanmırdılar. Onlar sadəcə məni daha yaxından tanımağa çalışırdılar, təəssürat yaratmağa və ya fərqlərimizi qeyd etməyə çalışmırdılar. Onlar mənim kim olduğumu bilmək istəyirdilər.
Red Hat-dakı ilk müsahibəm mənə burada işin fərqli olduğunu açıq şəkildə göstərdi. Bu şirkətdə ənənəvi iyerarxiya və menecerlər üçün xüsusi rəftar yox idi, ən azı digər şirkətlərin əksəriyyətində adət olan formada. Zaman keçdikcə mən Red Hat-ın meritokratiya prinsipinə inandığını da öyrəndim: yüksək menecmentdən və ya yay təcrübəsindən asılı olmayaraq, həmişə ən yaxşı ideyanı həyata keçirməyə çalışmağa dəyər. Başqa sözlə, Red Hat-dakı ilk təcrübəm məni liderliyin gələcəyinin necə göründüyü ilə tanış etdi.”
Meritokratiyanı inkişaf etdirmək üçün məsləhətlər
Meritokratiya açıq mənbə cəmiyyətinin əsas dəyəridir. Piramidanın hansı səviyyəsini tutmağınızın bizim üçün heç bir əhəmiyyəti yoxdur, əsas odur ki, ideyalarınız nə qədər yaxşıdır. Cimin təklif etdiyi budur:
- Heç vaxt “Boss bunu istəyir” deməyin və iyerarxiyaya güvənməyin. Bu, qısa müddətdə sizə kömək edə bilər, lakin bu, meritokratiyanı necə qurmaq deyil.
- Uğurları və mühüm töhfələri ictimaiyyətə tanıyın. Bu, nüsxədə bütün komanda ilə sadə bir təşəkkür e-poçtu ola bilər.
- Düşünün: səlahiyyətiniz iyerarxiyadakı mövqenizin funksiyasıdır (yaxud imtiyazlı məlumat əldə etmək imkanı), yoxsa qazandığınız hörmətin nəticəsidir? Birincisi varsa, ikincisi üzərində işə başlayın.
- Müəyyən bir mövzu ilə bağlı rəy soruşun və fikirlər toplayın. Hər şeyə reaksiya verməli, yalnız ən yaxşısını sınamalısan. Ancaq yalnız ən yaxşı ideyaları götürməyin və onlarla davam edin - meritokratiya ruhunu gücləndirmək üçün hər fürsətdən istifadə edin, buna layiq olan hər kəsə kredit verin.
- Adi iş sahəsində olmasa belə, maraqlı bir tapşırıq təklif edərək komandanızın nümunəvi üzvünü tanıyın.
Qoy rok ulduzlarınız ehtiraslarının ardınca getsinlər
Həvəs və iştirak açıq bir təşkilatda iki çox vacib sözdür. Onlar kitabda davamlı olaraq təkrarlanır. Amma ehtiraslı yaradıcı insanları çox işləməyə sövq edə bilməzsən, elə deyilmi? Əks təqdirdə, onların istedadının təklif etdiyi hər şeyi əldə edə bilməyəcəksiniz. Red Hat-da, öz layihələri üçün maneələr mümkün qədər düzəldilir:
“İnnovasiyaya təkan vermək üçün şirkətlər çox şey sınayırlar. Google-un yanaşması maraqlıdır. Google 2004-cü ildə hər evdə tanınmağa başlayandan bəri internet biznesinin rəhbərləri və ideoloqları onun təsirli uğurunu təkrarlamaq üçün şirkətin əsas sirrini açmağa çalışıblar. Ən məşhur, lakin hazırda bağlanan proqramlardan biri o idi ki, bütün Google işçilərindən vaxtlarının 20 faizini demək olar ki, istədikləri hər şeyə sərf etmələri tələb olunurdu. İdeya ondan ibarət idi ki, əgər işçilər işdən kənarda həvəslə olduqları öz layihələrini və ideyalarını həyata keçirsələr, yeniliklər etməyə başlayacaqlar. Uğurlu üçüncü tərəf layihələri belə yarandı: GoogleSuggest, AdSense for Content və Orkut; onların hamısı bu 20 faizlik təcrübədən gəldi - təsirli bir siyahı! […]
Red Hat-da biz daha az rəsmi yanaşırıq. Bizim hər bir işçimizin “innovasiyaya” nə qədər vaxt sərf etməsi ilə bağlı müəyyən edilmiş siyasətimiz yoxdur. İnsanlara özlərini öyrətmək üçün vaxt ayırmaq əvəzinə, işçilərin vaxtlarını yeni şeylər öyrənməyə sərf etmək hüququ qazanmasına əminik. Düzünü desəm, çoxlarının belə vaxtı çox azdır, lakin demək olar ki, bütün iş gününü yeniliyə sərf edə bilənlər də var.
Ən tipik hal belə görünür: kimsə yan layihə üzərində işləyir (əgər bunun vacibliyini menecerlərə - bilavasitə iş yerində və ya qeyri-iş saatlarında - öz təşəbbüsü ilə izah edərsə) və sonradan bu iş hər şeyi əhatə edə bilər. indiki saatları."
Beyin hücumundan daha çox
“Lirik uzaqlaşma. Alex Fakeney Osborne beyin fırtınası metodunun ixtiraçısıdır, bu gün onun davamı sinektika metodudur. Maraqlıdır ki, bu ideya İkinci Dünya Müharibəsi zamanı, Osborne bir Alman sualtı qayığının torpedo hücumu təhlükəsi ilə üzləşən Amerika yük karvanının gəmilərindən birinə əmr verərkən ortaya çıxdı. Sonra kapitan orta əsrlər dəniz quldurlarının müraciət etdiyi texnikanı xatırladı: ekipaj problemə düşərsə, bütün dənizçilər növbə ilə göyərtəyə toplaşaraq problemin həlli yolunu təklif edirdilər. İlk baxışdan absurd olanlar da daxil olmaqla bir çox fikir var idi: məsələn, bütün komanda ilə torpedoya üfürmək ideyası. Amma hər gəmidə mövcud olan gəmi nasosunun reaktivi ilə torpedonu yavaşlatmaq, hətta onun istiqamətini dəyişmək olduqca mümkündür. Nəticədə, Osborne hətta bir ixtiranı patentləşdirdi: gəminin yan tərəfinə əlavə pərvanə quraşdırılıb, o, yan tərəfdən su axını aparır və torpedo onunla yanaşı sürüşür”.
Bizim Jim daim təkrarlayır ki, açıq təşkilatda işləmək o qədər də asan deyil. Hətta rəhbərlik də buna nail olur, çünki heç kim öz fikrini müdafiə etmək ehtiyacından məhrum deyil. Ancaq əla nəticələr əldə etmək üçün məhz bu yanaşma lazımdır:
“Onlayn [açıq mənbəli] forumlar və söhbət otaqları tez-tez proqram səhvini ən yaxşı şəkildə necə düzəltməkdən tutmuş növbəti yeniləmədə hansı yeni funksiyaların nəzərə alınmasına qədər hər şey haqqında canlı və bəzən kəskin müzakirələrlə doludur. Bir qayda olaraq, bu, müzakirələrin birinci mərhələsidir, bu mərhələdə yeni ideyalar irəli sürülür və toplanır, lakin həmişə növbəti mərhələ - tənqidi təhlil olur. Bu mübahisələrdə hər kəs iştirak edə bilsə də, insan öz mövqeyini bütün gücü ilə müdafiə etməyə hazır olmalıdır. Qeyri-populyar fikirlər ən yaxşı halda rədd ediləcək, ən pis halda ələ salınacaq.
Hətta Linux əməliyyat sisteminin yaradıcısı Linus Torvalds koda təklif olunan dəyişikliklərlə razılaşmadığını bildirir. Bir gün Red Hat-ın aparıcı tərtibatçılarından biri olan Linus və David Howells, Red Hat-ın müştərilərimizin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün tələb etdiyi kod dəyişikliyinin mahiyyəti haqqında qızğın mübahisəyə girdilər. Howellsin xahişinə cavab olaraq Torvalds yazırdı: “Açığı, bu [çap olunmayan söz] axmaqdır. Hər şey bu axmaq interfeyslər ətrafında və tamamilə axmaq səbəblərdən fırlanır. Niyə bunu etməliyik? Mən artıq mövcud X.509 parserini bəyənmirəm. Axmaq mürəkkəb interfeyslər yaradılır və indi onlardan 11-i olacaq. – Linus 9.”
Texniki təfərrüatları bir kənara qoyaraq, Torvalds növbəti mesajda eyni ruhda - və elə bir şəkildə yazmağa davam etdi ki, mən sitat gətirməyə cəsarət etmirəm. Bu mübahisə o qədər yüksək idi ki, hətta The Wall Street Journal-ın səhifələrinə də çıxdı. […]
Bu mübahisə göstərir ki, özəl, qeyri-azad proqram təminatı istehsal edən şirkətlərin əksəriyyətində hansı yeni funksiyalar və ya dəyişikliklər üzərində işləyə biləcəkləri barədə açıq mübahisə yoxdur. Məhsul hazır olduqda, şirkət sadəcə onu müştərilərə göndərir və davam edir. Eyni zamanda, Linux vəziyyətində, hansı dəyişikliklərə ehtiyac olduğu və ən əsası - nə üçün lazım olduğu ilə bağlı müzakirələr səngimir. Bu, əlbəttə ki, bütün prosesi daha qarışıq və vaxt aparan edir”.
Erkən buraxın, tez-tez buraxın
Gələcəyi proqnozlaşdıra bilmərik, ona görə də sadəcə cəhd etməliyik:
“Biz “erkən işə salınma, tez-tez yeniləmə” prinsipi ilə işləyirik. Hər hansı bir proqram layihəsinin əsas problemi mənbə kodunda səhvlər və ya səhvlər riskidir. Aydındır ki, proqram təminatının bir buraxılışında (versiyasında) nə qədər çox dəyişiklik və yeniləmə toplanırsa, bu versiyada səhvlərin olma ehtimalı bir o qədər yüksəkdir. Açıq mənbə proqram təminatı tərtibatçıları anladılar ki, proqram versiyalarını tez və tez-tez buraxmaqla istənilən proqramla bağlı ciddi problemlərin yaranma riski azalır – axı biz bazara bütün yeniləmələri birdən yox, hər versiya üçün bir-bir gətiririk. Zaman keçdikcə bu yanaşmanın nəinki səhvləri azaltdığını, həm də daha maraqlı həll yollarına səbəb olduğunu gördük. Belə çıxır ki, davamlı olaraq kiçik təkmilləşdirmələr uzunmüddətli perspektivdə daha çox yenilik yaradır. Bəlkə də burada təəccüblü heç nə yoxdur. Kaizen a və ya lean b kimi müasir istehsal proseslərinin əsas prinsiplərindən biri kiçik və artan dəyişikliklərə və yeniləmələrə diqqət yetirməkdir.
[…] Üzərində işlədiyimiz işlərin çoxu uğur qazanmaya bilər. Ancaq nəyin işləyəcəyini və nəyin yaramayacağını düşünməyə çox vaxt sərf etmək əvəzinə, kiçik eksperimentlər aparmağa üstünlük veririk. Ən populyar ideyalar uğura gətirib çıxaracaq, işləməyənlər isə öz-özünə yox olacaq. Bu yolla biz şirkət üçün çox risk etmədən, sadəcə bir şey deyil, çox şeyi sınaya bilərik.
Bu, resursları bölüşdürməyin rasional yoludur. Məsələn, insanlar tez-tez məndən hansı açıq mənbəli layihələri kommersiyalaşdırmaq üçün necə seçdiyimizi soruşurlar. Bəzən layihələrə başlasaq da, çox vaxt mövcud olanlara daxil oluruq. Kiçik bir mühəndis qrupu - bəzən yalnız bir nəfər - açıq mənbə icmasının layihələrindən birinə töhfə verməyə başlayır. Layihə uğurlu olarsa və müştərilərimiz arasında tələbat olarsa, biz ona daha çox vaxt və səy sərf etməyə başlayırıq. Əks təqdirdə, tərtibatçılar yeni bir layihəyə keçirlər. Biz təklifi kommersiyalaşdırmaq qərarına gələnə qədər layihə o dərəcədə böyümüş ola bilər ki, həll yolu göz qabağındadır. Müxtəlif layihələr, o cümlədən proqram təminatı olmayan layihələr, təbii olaraq Red Hat-da yayılır, o vaxta qədər ki, hamıya aydın olur ki, indi kimsə bu tam iş günü üzərində işləməli olacaq.
Kitabdan başqa bir sitat təqdim edirik:
“Mən başa düşdüm ki, bu rolu yerinə yetirmək üçün sabahın liderləri adi təşkilatlarda sadəcə olaraq diqqətdən kənarda qalan xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar. Açıq təşkilata effektiv rəhbərlik etmək üçün lider aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır.
- Şəxsi güc və inam. Adi liderlər uğur əldə etmək üçün mövqe gücündən - öz mövqelərindən istifadə edirlər. Lakin meritokratiyada liderlər hörmət qazanmalıdırlar. Və bu, yalnız bütün cavabların olmadığını etiraf etməkdən qorxmadıqları təqdirdə mümkündür. Onlar problemləri müzakirə etməyə və komandaları ilə ən yaxşı həll yollarını tapmaq üçün tez qərarlar qəbul etməyə hazır olmalıdırlar.
- Səbir. Media nadir hallarda liderin nə qədər “səbirli” olması haqqında hekayələr danışır. Amma o, həqiqətən səbirli olmalıdır. Komandanızdan ən yaxşı səy və nəticə əldə etmək üçün çalışdığınız zaman, saatlarla söhbətlər apardığınızda və hər şeyi düzgün yerinə yetirilənə qədər dəfələrlə təkrarladığınız zaman səbirli olmalısınız.
- Yüksək EQ (emosional intellekt). Çox vaxt biz liderlərin intellektini onların IQ-lərinə yönəltməklə təbliğ edirik, o zaman ki, həqiqətən nəzərə alınmalı olan şey onların emosional zəka əmsalı və ya EQ xalıdır. Əgər o insanlarla işləməyi bacarmırsınızsa, başqaları arasında ən ağıllı insan olmaq kifayət deyil. Red Hat kimi məşğul olan işçilərin icmaları ilə işlədiyiniz zaman və ətrafınızda heç kimə sifariş vermək qabiliyyətiniz yoxdursa, dinləmək, analitik şəkildə işləmək və hər şeyi şəxsən qəbul etməmək qabiliyyətiniz inanılmaz dərəcədə dəyərli olur.
- Fərqli mentalitet. Ənənəvi təşkilatlardan gələn liderlər quid pro quo (latınca “quid pro quo” mənasını verir) ruhu ilə tərbiyə olunurdular, buna görə hər bir hərəkət adekvat qarşılıq almalıdır. Ancaq müəyyən bir icma qurmağa sərmayə qoymaq istəyəndə uzunmüddətli düşünmək lazımdır. Bu, hər hansı bir yanlış addımın balanssızlıq yarada biləcəyi və dərhal fərq etmədiyiniz uzunmüddətli itkilərə səbəb ola biləcəyi zərif balanslaşdırılmış bir ekosistem qurmağa çalışmaq kimidir. Liderlər nəyin bahasına olursa-olsun, bu gün nəticə əldə etməyi tələb edən təfəkkürdən qurtulmalı və gələcəyə sərmayə qoymaqla daha böyük fayda əldə etməyə imkan verəcək şəkildə biznesə başlamalıdırlar”.
Və niyə vacibdir
Red Hat ənənəvi iyerarxik təşkilatdan çox fərqli prinsiplər əsasında yaşayır və fəaliyyət göstərir. Və işləyir, bizi kommersiya baxımından uğurlu və insani xoşbəxt edir. Biz bu kitabı rus şirkətləri arasında, fərqli yaşamaq istəyən və yaşaya bilən insanlar arasında açıq təşkilat prinsiplərini yaymaq ümidi ilə tərcümə etdik.
, yoxla!
Mənbə: www.habr.com