Mən sizin düşündüyünüz Peyğəmbər deyiləm. Mən öz ölkəsində olmayan o peyğəmbərəm. Mən məşhur “bacarsan məni tut” oyununu oynamıram. Məni tutmağa ehtiyac yoxdur, mən həmişə əlimdədir. Mən həmişə məşğulam. Mən çoxları kimi sadəcə işləmirəm, vəzifələri yerinə yetirirəm və göstərişlərə əməl edirəm, həm də ətrafımda heç olmasa bir şeyi təkmilləşdirməyə çalışıram.
Təəssüf ki, mən köhnə məktəbin adamıyam. Altmış yaşım var, ziyalıyam. İndi bu söz son yüz ildə olduğu kimi ya lənət kimi səslənir, ya da hərəkətsizliyə, iradə zəifliyinə, yetişməmişliyə bəhanə kimi səslənir. Amma haqq qazandıracaq heç nəyim yoxdur.
Zavodumuzun söykəndiyi insanlardan biriyəm. Amma hekayəmin ilk cümlələrindən belə çıxır ki, bu fakt heç kimin vecinə deyil. Daha doğrusu, belə deyildi. Ötən gün ərazimizdə müəyyən bir Kral göründü (o, heç vaxt adını vermədi və ünsiyyət qurmaq çox əlverişsiz idi). Dünən yanıma gəldi. Uzun müddət söhbət etdik - düzünü desəm, bu gəncin bu qədər savadlı, maraqlı və dərin insan olacağını gözləmirdim. Mənə Peyğəmbər olduğumu izah etdi.
Söhbətin sonunda Kral mənə Cim Kollinzin “Yaxşıdan Əlaya qədər” kitabını oxumaq üçün buraxdı və mənə 5-ci Səviyyə liderləri ilə bağlı fəslə xüsusi diqqət yetirməyi tövsiyə etdi. Düzünü desəm, müxtəlif rütbələr, pillələr, kəmərlər və digər nişanlar icad etməkdə bu müasir tendensiyalar məni məyus edir, amma Kral kitabın ciddi araşdırmaların nəticələrinə əsaslanaraq yazıldığını deməklə məni maraqlandıra bildi. Bu kitab sayəsində mən nəyə çevrilməli olduğumu anladım, amma heç vaxt biznes lideri olmayacağam.
Kitabda bir neçə xarici şirkətin timsalında taleyi, təcrübəsi və dünyagörüşü mənimkinə oxşar olan insanların müəssisələrin idarə olunmasında necə parlaq uğur qazandıqları sadə və aydın şəkildə izah edilir. Bunun baş verməsinin səbəbləri və nə üçün əsl liderin müəssisə daxilində böyüməli və kənardan gətirilməməli olduğu ətraflı təsvir edilmişdir. Yalnız şirkətdə böyümüş, onunla uzun bir yol keçmiş - daha yaxşısı 15 yaşında - hərfi mənada başa düşür və hiss edir.
Ancaq, təxmin etdiyiniz kimi, belə bir tale mənə qismət deyil - biz o dövrləri yaşamırıq. İndi "effektiv" menecerlərin vaxtıdır. Mən bu fenomeni çoxdan müşahidə edirəm və bu mövzuda bir neçə fikrimi bölüşmək istəyirəm. Və ümid edirəm ki, siz əmin olacaqsınız ki, indi də həmişə olduğu kimidir.
Zavodlarda, bütün səviyyələrdə vəzifələrdə həmişə üç növ insan olub. Təsnifat özümə aiddir, buna görə də mövcud olanların heç biri ilə üst-üstə düşərsə və ya üst-üstə düşmürsə, üzr istəyirəm, o cümlədən. - səninlə.
Birincilər sırf işləməyə gələnlərdir, çoxluq təşkil edir. Fəhlələr, anbardarlar, sürücülər, mühasiblər, iqtisadçılar, təchizatçılar, konstruktorlar, texnoloqlar və s. - demək olar ki, bütün ixtisaslar. Uzun illər yaxşı xidmətdən sonra təyin olunan bir çox orta menecer də bu tipdəndir. Yaxşı, xoş, dürüst insanlar. Ancaq bir mənfi cəhət də var - onlar, ümumiyyətlə, işlədikləri müəssisəyə əhəmiyyət vermirlər. Onlar şirkətin dağılmasını, işçilərini ixtisar etməsini və ya hər hansı dəyişikliyə başlamasını istəməzdilər, çünki... həyatlarının sabitliyinin pozulması ilə üzləşəcəklər - onlar üçün ən xoşagəlməz hadisə.
İkincisi isə yaratmaq, təkmilləşdirmək, irəliləmək üçün gələnlərdir. Yaratmaqdır, yaratmağa hazırlaşmaq, yaratmağa hazırlaşmaq, müzakirə etmək, nəyinsə yaradılmasını planlaşdırmaq və ya razılaşmaqdır. Səssizcə, israrla, canla, səy və vaxtını əsirgəmədən. Belə insanlar azdır. İkinci tip insanlar öz müəssisələrini səmimiyyətlə sevirlər, amma maraqlısı budur: onlar sevdikləri üçün təkmilləşmirlər, amma təkmilləşdikləri üçün sevirlər. Onların geribildirim sistemi var ki, burada siz maraqlandığınız şeyi sevməyə başlayırsınız. Həm də it yetişdirənlər ev heyvanlarının hər birinə aşiq olurlar, çünki satın almadan əvvəl sevgi yoxdur, prosesdə görünür. İkinci tip insanlar hər bir işi, hər bir müəssisəni sevir və onu səmimiyyətlə istəyirlər, çalışırlar və daha da yaxşılaşdırırlar.
Əslində bunlar heç kimin fərqinə varmaq istəmədiyi Peyğəmbərlərdir. Səhv qoymuşam - diqqət çəkirlər, tanınırlar, qiymətləndirirlər və sevilirlər. Birinci tip insanlar. Düşünürəm ki, niyə heç vaxt sükanı ələ keçirmədikləri artıq aydındır. Çünki üç nömrə kimi insanlar var.
Üçüncü növ qəbul etməyə gələnlərdir. Əslində oraya müasir leksikondan başqa bir söz uyğun gəlir, amma mən onların səviyyəsinə enib, sivil rus dilində fikirlərimi ifadə etməyə çalışacağam. Ümid edirəm başa düşürsən.
Müəssisələrdə üçüncü növ insanlar həmişə iştirak edirdilər, lakin onları başqa cür çağırırdılar. Sovet dövründə bunlar, bir qayda olaraq, siyasi işçilər və digər, daha yüksək vəzifəli siyasi işçilərin övladları idi. Onlardan çox az zərər var idi, çünki... heç nə etməli deyildilər... Heç ağlına gəlmir. Onlara heç nə lazım deyildi. Qəbul etməyə gəldilər - və aldılar. Sadəcə bir kastadan olduqları üçün.
Həqiqi iş, qərar qəbul etmə və məsuliyyət daşıyan rəhbər vəzifələrdə o zaman ya birinci, ya da ikinci tip insanlar var idi. Başqa cür etmək sadəcə mümkün deyildi - planlı iqtisadiyyat işləyirdi. İndi, zəif idarəetmə ilə bir müəssisə sadəcə yox ola bilər, o cümlədən. fiziki olaraq başqa bir ticarət mərkəzinə çevrilir. Sovet dövründə zavod yalnız sifarişlə yox ola bilərdi - məsələn, 1941-42-ci illərdə evakuasiya zamanı. Bu, sistemin səmərəsiz idarəetmədən bir növ özünümüdafiəsi idi.
90-cı illərdə uğursuzluq oldu - üçüncü tip insanlar emalatxanalardan praktiki olaraq yoxa çıxdılar. Yalnız "qardaşları" qeyd edə bilərik - onlar da qəbul etməyə gəldilər. Amma bir qayda olaraq, onların səfərləri yüksək vəzifələrlə məhdudlaşırdı. Bəzən iki basqınçı ələ keçirilən zaman bizə çatırdı. Amma yenə deyirəm, onlar məsələyə çox da qarışmadılar, yalnız zavodun ümumi göstəriciləri səviyyəsində (tutma zamanı yox idi, təbii səbəblərdən).
İndi demək olar ki, bütün müəssisələrdə mövcud olan üçüncü tip insanları bilirsiniz - bunlar çox "effektiv" menecerlərdir. Qəbul etmək üçün fabrikə gəlirlər. Ancaq qəbul etmək asan deyil - "mövzu" çərçivəsində qəbul etmək. Üzr istəyirəm, bu “mövzu” üçün layiqli və başa düşülən sinonim tapa bilmədim. Söz özü-özlüyündə pis deyil, amma içinə qoyulan məna tənqidə tab gətirmir.
Məsələ sadədir: məşhur “mövzuya baxın”, onun haqqında bir neçə (ən yaxşı halda) kitab oxuyun, “mövzunu” həyata keçirmək üçün ilk hərəkətləri xatırlayın (məsələn, Ostap Bender şahmat oyununun ilk gedişini bilirdi) və “ özünüzü bacarıqla satın”. İnternetdə hər bir komponent üçün, xüsusən universal, çarpaz tematik təcrübə kimi "satış" haqqında çoxlu məlumat var.
Çoxlu "mövzular" var. Bizə ilk gələnlər, yadımdadır, XNUMX-cı illərin sonlarında veb-sayt yaradıcıları idi. O zaman bu xidmət çox pula başa gəldiyindən direktor belə bir sərmayə qoymadı.
Sonra indi məşhur olan platformanın erkən versiyalarında avtomatlaşdırma var idi. Bu uşaqlar artıq bizə uyğunlaşa biliblər və ümumiyyətlə, ehtiyac var idi, xüsusən də mühasibatlıq sahəsində.
Sonra ISO seriyasının beynəlxalq standartlarına uyğun sertifikatlaşdırma gəldi. Bəlkə də həyatımda bundan ağılsız, eyni zamanda parlaq bir şey görməmişəm. Standartlar sisteminin məqsədi haqqında düşünsəniz, əsassızlığı dərhal başa düşəcəksiniz: əksər müəssisələrin standart proseslərini təsvir etmək. Bu, bütün sənaye sahələri üçün vahid QOST-un hazırlanması ilə eynidir.
Prinsipcə, heç bir şey mümkün deyil - müəyyən bir istehsalın detallarını çıxarsanız, bir növ universal standart əldə edəcəksiniz. Bəs müəyyən bir istehsalın bu detallarını çıxarsanız, onda nə qalacaq? “Çox çalışın, çox çalışın, müştərilərinizi sevin, hesablarınızı vaxtında ödəyin və istehsalınızı planlaşdırın”? Beləliklə, hətta bu tərtibatda şəxsən gördüyüm bir neçə istehsal üçün uyğun olmayan məqamlar var.
Dahi nədir? Fakt budur ki, ideyanın obyektiv əsassızlığına baxmayaraq, əla satıldı. Bu standart Rusiyanın bütün istehsal müəssisələri tərəfindən tətbiq edilmişdir. “Mövzu” və üçüncü növ insanların onu “satmaq” qabiliyyəti o qədər güclüdür.
Təxminən XNUMX-ci illərin ortalarında, mənim müşahidələrimə görə, bu ən “effektiv” menecerləri doğuran köklü dəyişiklik baş verdi. Diqqət etdiniz ki, indiyə qədər zavoda “mövzular” kənardan gəlirdi - bunlar sözün əsl mənasında xarici şirkətlər, müqavilə bağladığımız, bir şey üzərində birlikdə işlədiyimiz və bu və ya digər şəkildə ayrıldığımız podratçılar idi. XNUMX-ci illərin ortalarında isə konkret insanlar podratçılardan ayrılmağa başladılar.
Bu xüsusi insanlar "mövzunu" tutdular - podratçı şirkətdə oturmağın, müqavilə əsasında iş görməyin, kiçik bir əmək haqqı və ya məbləğin faizini almağın mənası yoxdur. Bütün məbləğin gözlədiyi yerə - fabrikə getməliyik.
İlk gələnlər 1C tətbiqçiləri oldu. Yaşadıq, bütün fabriklər işləyirdi və birdən məlum oldu ki, heç kim avtomatlaşdırma olmadan yaşaya bilməz və təbii ki - 1C-də. Heç bir yerdə iş proseslərini mükəmməl başa düşən, düzgün həll yollarını necə seçəcəyini bilən, lakin nədənsə zavod üçün heç bir ciddi nəticə əldə etməyən və eyni zamanda böyük pul tələb edən mütəxəssislər kütləsi peyda oldu. işlərinə görə. İndi də layiqli 1C proqramçısı yaxşı texnoloq, dizayner və çox vaxt baş mühəndis, baş mühasib, maliyyə direktoru və s.-dən baha başa gəlir.
Sonra proqramçılar birdən, sanki sehrli kimi, CIO-ya çevrildilər. Onlar inkişaf mühitində kompüter arxasında oturarkən, işlərinin faydalılığı hələ də müzakirə edilə bilərdi - lakin ən azı əlləri ilə bir şey edirdilər. CIO olduqdan sonra onlar ümumiyyətlə fəaliyyətini dayandırdılar. Düzünü desəm, mənim şəxsi fikrim: ən “effektiv” menecerlər CIO-lardır.
Sonra ISO tətbiqi mütəxəssisləri gəldi. Mən özüm də gördüm ki, bizim müəssisədə çalışan ləyaqətli insanlar, mühəndislər bir vaxtlar bu “mövzu”nu necə hiss ediblər. Sözün əsl mənasında belə idi. Zavod ISO sertifikatı almağa qərar verdi - bu, xarici şirkətlərin nümayəndəliklərindən bəzi əlaqələr əldə etmək üçün lazım idi.
Məsləhətçi, sertifikatlı auditor dəvət etdik. Gəldi, öyrətdi, kömək etdi, pulunu aldı, həm də özünü göstərmək qərarına gəldi və mühəndislərə nə qədər qazandığını söylədi. Xatırladığım qədəri ilə baş auditorun yerində yoxlamada işinin gündə min avroya yaxını var idi. 2005-ci ilə yaxın idi, avro qırx rubla başa gəlirdi. Təsəvvür edin, ayda on beş min rubl alan, Allah eləməsin, mühəndislərin gözündə alov alovlandı.
Sizə lazım olan tək şey auditor sertifikatı almaqdır. Əlbətdə ki, yerində yoxlamalar hər gün baş vermir, amma hələ də müştərilərin sonu yoxdur və mütəxəssislər çatışmazlığı var - axırda "mövzunu" az adam hiss edib. Mühəndislər də onun ardınca getdilər. Beş nəfər getdi, ikisi əslində auditor oldu - onların əsas olub-olmadığına əmin deyiləm, amma mütləq iştirak etdilər. Düzdür, indi onlar QMS və ya Keyfiyyətə Nəzarət Departamentində bir yerdə bitki örtürlər.
ISO tətbiqçiləri ilə 1C proqramçılarının CIO-ya çevrilməsinə bənzər bir hekayə baş verdi - demək olar ki, hər bir zavodun keyfiyyət direktoru var idi. Və ya keçmiş auditor, keçmiş məsləhətçi və ya müştəri tərəfində İSO-nun tətbiqində keçmiş iştirakçı. Hər halda, bir "mövzu" hiss edən bir insan.
İstənilən “mövzular”, məncə, bir-birinə çox bənzəyir. Onların əsas xüsusiyyəti odur ki, heç kim həqiqətən bitkinin niyə onlara ehtiyac duyduğunu izah edə bilməz. Şüarsız və özünü satmağa cəhd etmədən, amma heç olmasa iqtisadiyyatın və ya elementar məntiqin dili ilə. Maliyyə və ya iqtisadi göstəricilərdə avtomatlaşdırma və ya standartın tətbiqi ilə bağlı uğurlu artımın çox az nümunəsi var. Və, bir qayda olaraq, rus təcrübəsindən deyil, bu təcrübələrin yaradıcılarından və ya ən azı onların birbaşa davamçılarından.
Müşahidə etdim ki, “mövzuya” bağlı olanlar təkcə mühəndislər və proqramçılar deyil. Tanıdığım bir professor da bir vaxtlar nəyisə dəyişmək lazım olduğunu anladı və məsləhətçi oldu. O, həqiqətən də ağıllı adamdır və bütün populyar mövzulardan Qoldrattın Sistemlərin Məhdudiyyətləri Nəzəriyyəsini seçdi. Mən onu hərtərəfli, bütün mənbələrdən öyrəndim, bütün təcrübələri öyrəndim, ona dərindən aşılandım və özümü “satmağa” başladım.
Əvvəlcə çox uğurlu oldu - "mövzu" işlədi və gəlir gətirdi. Ancaq tezliklə "mövzu" getdi - və professorun fikrincə, bu heç bir şəkildə müəyyən bir texnikadan istifadənin uğurundan asılı deyil. Sadəcə, həmin “effektiv” menecerlər tərəfindən yaradılmış müəyyən bir moda var. Ya TOK-u tərifləyirlər, sonra dayanıb başqa bir şeyi təbliğ etməyə başlayırlar - başa düşmək və öyrənmək daha asan, həyata keçirmək daha çətin (müəssisədə uzun müddət qalmaq üçün) və daha dağınıq, gizli və anlaşılmaz nəticələrlə.
Müəssisələr modaya reaksiya verir və eyni TOC sifariş etməyi dayandırır və Scrum tələb edirlər. Professor bu texnikaya keçdi. Yenə də hərtərəfli öyrəndim - ciddi alimə yaraşır. Həm metodologiyanın özü, həm də onun əsaslandığı üsullar. İndi onun portfelində satış üçün iki alət var idi.
Ancaq təəccüblüdür ki, hər kəs yalnız eşitdiyinə ehtiyac duyur. Sözün əsl mənasında belədir: professor direktora gəlir, problemləri öyrənir və deyir - sizə TOC lazımdır. Xeyr, rejissor cavab verir, bizə Scrum lazımdır. Professor ətraflı şəkildə, rəqəmlərlə izah edir ki, TOS başa düşülən hərəkətlər sayəsində konkret sahələrdə mənfəətdə real artım gətirəcək. Xeyr, rejissor deyir, biz Scrum istəyirik. Çünki orada və orada Scrum-u artıq tətbiq ediblər. Professor buna dözə bilmir və hər şeyə qoşulmağı təklif edir - layihəni pulsuz həyata keçirin, ancaq qazanc artımından kiçik bir pay alın. Xeyr, rejissor cavab verir, yalnız Scrum.
Professorun artıq seçimi yoxdur - o, müştərilərə kömək edəcək bir şey sata bilməz. Müştərilərin istədiyini, dəbdə olanı, məşhur olanı satır. Üstəlik, o, mükəmməl başa düşür ki, eyni Scrum-un mahiyyəti, yumşaq desək... Bu, hansısa mənbədən köçürülməsi deyil. Sovet İttifaqında mövcud olan bir neçə texnikanı tamamilə təkrarlayır.
Məsələn, kimin yadındadırsa, belə at sayan briqadalar olub. Məhz Scrum komandası (məsələn, inqilab nəticəsində dağılmış Misirdəki muxtar jurnalistlər qrupu Jeff Satherlandın kitabında təsvir edilmişdir). Demək olar ki, tamamilə muxtar komandaya bu qədər hissə hazırlamaq tapşırığı verilir. Sərbəst buraxılan həcm üçün usta pul alacaq və onu öz mülahizəsinə əsasən komanda daxilində bölüşdürəcək. Briqadir seçilmiş vəzifədir. İdarəetmənin daxildən necə qurulması komandanın öz işidir, kənardan heç kim müdaxilə etmir. Heç bir üsul, kitab, seminar, stend-up, lövhə və ya digər tinsel - yalnız nəticələrə daha tez nail olmağa kömək edən üsullar kök salır. Və bu, hər bir fabrikdə, “effektiv” menecerlər və sosial şəbəkələrdən özünə güvənən gənclər, parlaq köynəklərdə, üzlərində saqqallı və xarici dilləri yaxşı bilən uşaqlar olmadan işləyirdi.
Əgər maraqlanırsınızsa, Aleksandr Petroviç Proxorovun "Rus idarəetmə modeli" adlı çox maraqlı bir araşdırmasını oxuyun. Bu, dəqiq araşdırmadır - hər səhifədə mənbəyə (elmi jurnallardakı məqalələr, kitablar, araşdırmalar, tərcümeyi-hallar, xatirələr) ən azı bir keçid var. Təəssüf ki, indi belə kitablar demək olar ki, yazılmır. İdarəetmə üzrə müasir kitab, əgər orada istinadlar varsa, yalnız eyni müəllifin əvvəlki kitablarına aiddir.
Ümumiyyətlə, “effektiv” meneceri fərqləndirmək çox asandır. O, elektronika mağazasında satıcı köməkçisi kimidir. Heç başınıza gəlibmi - məsələn, telefon və ya noutbuk almağa gəlirsiniz, diqqətlə baxırsınız, məsləhətçi gəlib kömək təklif edir. Soruşursunuz ki, hansı telefonun yüksək sürətli sərt diski var? O nə edir? Düzdü, səninlə etiketləri oxumağa başlayır. Yaxud telefonunu çıxarır, internet saytını açır (şirkətinin olması şərt deyil) və orada axtarış aparır.
Məsələn, bazarda elektrik alətləri satıcısı ilə - uzun illər özü dükan sahibi olan biri ilə müqayisə edin. Bizim üçün bu, radio bazarında Sergey İvanoviçdir. O, məhsulunu içəridən və xaricdən tanıyır. Bir şey pozulduqda, qəbz və qəbz olmadan həmişə dəyişdirəcək. O, həmişə alıcının evinə gələcək və cihazdan necə istifadə edəcəyini göstərəcək. Telefonlar, televizorlar, kompüterlər haqqında heç nə bilmir və özünün də olduğunu iddia etmir. Mən elektrik alətlərinin yolunu seçdim, onu hərtərəfli öyrəndim və işləyir. Radio bazarı neçə ildir fəaliyyət göstərir, Sergey İvanoviçin mağazası nə qədər dəyərlidir. Bəli, Leroy Merlin və ya Castorama ilə eyni dövriyyə və mənfəətə sahib deyil. Amma mən mağazadan məsləhətçi ilə yox, onunla işləmək istəyirəm. Çünki peşəkarlıq hələ də vacibdir, baxmayaraq ki, o, “effektiv” menecerlərin hökmranlığı ilə xeyli dərəcədə neytrallaşdırılıb.
Bizim institutda tələbələri ilə zarafat etməyi çox sevən bir müəllim var idi. Neçə il çalışsa da, ətrafdakı hər kəsi inandırır: siz ən babat tələbələrsiniz və ildən-ilə daha da pisləşir. Onun sevimli zarafatı: siz mühəndislər bir vedrə gərginlik almaq üçün fabrikə göndərilsəniz, gedəcəksiniz! Sadəcə əylənmək üçün mağazadakı məsləhətçidən soruşmağa çalışın - bu telefonun dixotom matris əsaslanması nədir? O, gedib öyrənəcək, siz nə düşünürsünüz? Çalışdım - getdi. Çünki internetdə tapa bilmədim.
“Mövzular” dəyişir və getdikcə daha çox “effektiv” idarəçilər var. Mən müəllimim kimi olacağam və deyəcəyəm ki, hətta “effektiv” menecerlər də əvvəllər daha yaxşı olublar. Hər il onlar cavanlaşır və təəssüf ki, daha az istedadlı olurlar. Hətta danışmağı, müzakirə etməyi də unudublar.
Mən hamı ilə mübahisə edən, sırf mübahisə etmək üçün inadkar, qoca vəhşi deyiləm. Mən, həqiqətən, başa düşmək, tətbiq etməyə çalışmaq və təbliğ etdikləri şeylərdən nəticə almaq istəyirəm. Amma heyif ki, onlar özləri nə satdıqlarını başa düşmürlər. Onlar elektronika mağazasından məsləhətçi oğlanlardır.
“Mövzular” siyahısına daxil olan bütün texnikalar haqqında kitablar oxumuşam. Bəzilərini istehsalata tətbiq etdim və nəticə verdilər. Məsələn, Kanban birdən-birə proqram təminatının işlənməsinin idarə edilməsi metodologiyasına çevrilən deyil, Taiichi Ohno tərəfindən Toyota fabriklərində icad edilmiş və interoperativ ehtiyatları azaltmaqla məhsulların həyat dövrünü sürətləndirməyə xidmət edən metodologiyadır. Sizcə, Kanbanı tətbiq etmək niyyəti ilə bizə başqa bir “effektiv” menecer gələndə söhbətimiz nədən gedirdi?
Mənim təqaüdə çıxmağımın vaxtıdır. Kanbanın təkamülə uğraması və çevrilməsi faktı... Burada “effektiv” menecer bir az çaşqın oldu, düşündü, amma əslində köhnə yaxşı Kanbanın nəyə çevrildiyini izah edə bilmədi. Söhbətin yanlış istiqamətdə getdiyini anlayan müdir aqressiyaya keçib. O, məni tərəqqiyə mane olmaqda və müəssisəni daş dövrünə sürükləməkdə ittiham etdi. O, mənimlə danışmağı dayandırıb direktora keçdi. Bu cür qəribə söhbətlərin necə getdiyini bilirsiniz - adam deyəsən sualınıza cavab verir, ancaq sizə deyil, sizi qeyd etmədən və qarşı tərəfə baxır. O, daha mənə baxmırdı - yalnız arabir nəzər salırdı.
Bu, "effektiv" menecerlərin kifayət qədər xarakterik xüsusiyyətidir. Bir dəfə oğlumun mənə tövsiyə etdiyi bir filmdə bu davranışın izahına rast gəldim - “Burada siqaret çəkirlər”. Məsələ sadədir: bu mübahisədir, ticarət deyil. Vəzifə onun haqlı olduğuna inandırmaq deyil, səhv etdiyimə inandırmaqdır. Üstəlik mən yox, ətrafımdakılar. Onda məntiq sadədir: mən səhv edirəmsə, o da haqlıdır. Qəribədir ki, əla işləyir.
Məni və ya köhnə qvardiyadan olan hər hansı digər işçini ətalətdə, mühafizəkarlıqda, dəyişikliyə mane olmaqda və ya təfərrüata çox diqqət yetirməkdə ittiham etmək kifayətdir, çünki qərar qəbul edənlər dərhal “effektiv” menecerin tərəfini tuturlar. O, başa düşür ki, biz köhnə məktəbin, ziyalı, təəssüf ki, artıq şirkətdə öz yerimizi yüksək qiymətləndirən insanlar, sadəcə olaraq, onun səviyyəsinə enib mübahisə etməyəcəyik, ittiham etməyəcəyik, bəhanələr gətirəcəyik, hiylə işlətməyəcəyik. Biz sadəcə kənara çəkilib onu gözləyəcəyik.
Çünki iqtisadiyyatın real sektorunda istehsal müəssisəsində heç bir “effektiv” menecer uzun müddət qalmayacaq. Bunun özünə ehtiyacı yoxdur - o, qaymağı yağdırmaq üçün gəldi və onun başqa bir fırıldaqçı olduğunu başa düşməzdən əvvəl qaçdı. Biz peyğəmbərlər, “effektiv” idarəçilər arasındakı fasilələrdə müəssisəni birtəhər dəstəkləməyə və inkişaf etdirməyə nail oluruq. Baxmayaraq ki, düzünü desəm, bəzən yalnız yaralarımızı yalamaq üçün vaxtımız olur.
Bu yaxınlarda bunlardan başqa biri CIO-nu işə saldı. Düzdür, həmin Kral orada hər şeyin o qədər də sadə olmadığına işarə edirdi. Madrid məhkəməsinin bu sirlərini bəyənmirəm, ona görə də daha ətraflı maraqlanmadım. Əgər istəsə, özü deyəcək. Ancaq yox - heç nə və onlar belə Kralları gözləmirdilər.
Sadəcə başqa bir “mövzu” gətirdi. Bəli, yəqin ki, əvvəlkilərdən daha yaxşıdır. Ola bilsin ki, bu, müəssisənin xeyrinə olsun. Ola bilsin ki, bu “mövzu” davam etsin. Ancaq bu, hələ də sadəcə “mövzu”dur. Moda, köçəri quş, Paris üzərində kontrplak. Və bütün bu sirlər, ləqəblər, zavoda sızmaq üçün hiyləgər sxemlər, direktorun dəyişiklik üçün motivasiyası Kralın özünü "satmasına" kömək edən atributlardır.
Bu gün Kral və direktorla görüşüm var. Görünür, yenə üçü arasında mübahisə olacaq. Əvvəlcədən bir-iki həb içəcəyəm və mənasız mübahisələrə girməməyə çalışacağam. Sağlamlıq artıq əvvəlki kimi deyil.
Mənbə: www.habr.com