Həqiqi bir hekayədir, mən hər şeyi gözlərimlə gördüm.
Bir neçə il bir oğlan, bir çoxunuz kimi, proqramçı olaraq çalışdı. Yadınızda olsun ki, "proqramçı" deyirəm. Çünki o, 1C mütəxəssisi idi, mütləq iş yeri olan istehsal şirkətində çalışırdı.
Bundan əvvəl o, fərqli peşələrdə çalışmışdı – 4 il ərzində franchise-da proqramçı, layihə rəhbəri idi, eyni zamanda 200 saat işləri bağlayaraq, layihədən faiz alan, rəhbərlik edən və bir az da satışlarla məşğul olan biri. O, müstəqil şəkildə məhsul inkişaf etdirməyə çalışdı, 6 min işçisi olan bir böyük şirkətin IT şöbəsinin müdiri oldu, 1C proqramçısı kimi fəaliyyətini fərqli variantlarla sınadı.
Amma bu vəzifələrin hamısı bir qədər iflasa uğramışdı, əsasən də gəlir baxımından. O zaman biz hamımız eyni pul qazandıq, eyni şərtlərdə işləyirdik.
Bu oğlanın marağı var idi: necə daha çox pul qazanmaq olar, satış etmədən və ya öz biznesini yaratmadan.
O, özünü ağıllı hesab etməyə başladı və işlədiyi şirkətdə bir niş tapmağa qərar verdi. Bu niş, başqaları tərəfindən tutulmamış, xüsusi bir şey olmalı idi. Və istəyirdi ki, şirkət özü bu nişdə insanlara pul ödəməyi istəsin, heç kimi aldatmadan ya da bir şeyləri şişirtmədən. Bu, obyektiv olmalı idi: bu mövqedə olan insana çox pul ödəmək lazımdır. Bir sözlə, qəribə bir adam.
Axtarışlar uzun sürmədi. O oğlanın işlədiyi şirkətdə "biznes proseslərini tənzimləmək" adlandırıla biləcək tamamilə boş bir niş vardı. Hər şirkətdə bir çox problem var. Həmişə nəsə işləməyəndə, gələcək və biznes proseslərini düzəldəcək bir insan yoxdur. Beləliklə, o, sahibə biznes proseslərindəki problemləri həll etməyə kömək edə biləcək mütəxəssis kimi özünü sınamağı qərara aldı.
O vaxt o, şirkətdə altı ay çalışmışdı və bazarda orta maaş alırdı. Itirəcək heç nə yoxdur – üstəlik, eyni işi bir həftə ərzində tapa biləcəyini bilirdi. Ümumiyyətlə, bu oğlan qərara aldı ki, əgər heç bir şey alınmasa və işdən çıxarılsa, bunun heç bir dəhşətli nəticəsi olmayacaq.
O, cəsarətini toplayıb sahibkarın yanına gəldi. Ona müəssisədəki ən problemli prosesi yaxşılaşdırmağı təklif etdi. O zaman bu, anbar qeydləri idi. İndi bu şirkətdə işləyən hər kəs o problemləri xatırlamağa belə utandığı üçün, apardıqları anbar inventarizasiyaları sistemdəki qeydlərlə faktiki qalıqlar arasında faizlərlə fərq göstərirdi. Həm qiymətdə, həm də miqdarda, həm də mövqe sayında. Bu, böyük bir problem idi. Şirkət yalnız ildə dörd dəfə - inventarizasyadan bir gün sonra - sistemdəki doğru qalıqları edə bilirdi. Bu prosesi bizim oğlan düzəltməli oldu.
Oğlan sahibkarla razılaşdı ki, inventarizasiya nəticələrindəki uyğunsuzluqları iki dəfə azaltmalıdır. Üstəlik, sahibkarın itirəcək çox şeyi yox idi, çünki bizim qəhrəmana qədər bu problemi həll etməyə bir çox işçi artıq cəhd etmişdi və ümumilikdə bu tapşırıq demək olar ki, həll edilə bilməyən məsələ sayılırdı. Bu hamısı marağı xeyli artırırdı, çünki əgər uğur qazanarsa, bu oğlan avtomatik olaraq nizam-intizamı qura bilən və həlli çətin olan məsələləri həll edə bilən biri olacaqdı.
Beləliklə, onun qarşısında bir məsələ var idi: bir il ərzində inventarizasiya nəticələrindəki uyğunsuzluqları iki dəfə azaltmaq. Layihənin başlanğıcında bunun necə ediləcəyini bilmir, ancaq anbar qeydlərinin sadə olduğunu başa düşürdü, ona görə də hər halda faydalı bir şey etmək mümkün olacağını anlayırdı. Həmçinin, uyğunsuzluqları faizlərlə on faizə azaltmaq elə də çətin görünmürdü. Məsləhətçilik və ya buna bənzər fəaliyyət sahəsində çalışan hər kəs başa düşür ki, prosesin əksər problemləri kifayət qədər sadə addımlarla aradan qaldırıla bilər.
Yanvar ayından may ayına qədər o, bir az avtomatlaşdırma ilə məşğul olub, anbardakı hesabın biznes prosesini dəyişdirmiş, anbarçıların, mühasiblərin iş axınını dəyişmiş və ümumilikdə bütün sistemini yenidən qurmuşdu, heç kimə heç nə göstərmədən və danışmadan. May ayında o, hər kəsə yeni təlimatlar payladı və ilin ilk inventarizasiyasından sonra yeni bir həyat başladı – onun qaydaları ilə iş. Nəticələri izləmək üçün şirkət gələcəkdə inventarizasiyaları daha tez – hər iki ayda bir aparmağa başladı. Artıq ilk nəticələr müsbət oldu və ilin sonuna qədər yoxlama nəticələrindəki sapmalar bir faizdən aşağı düşdü.
Uğur mükəmməl oldu, lakin onun davamlılığına inanmırdılar. Özünə inanmayan oğlan, prosesi izləməkdən ayrıldıqda nəticələrin qalacağına şübhə edirdi. Ancaq nəticə var idi və oğlan sahibkarla razılaşdığı hər şeyi aldı. Sonra, bir neçə il sonra, nəticələrin davamlılığı təsdiq edildi – bir neçə il ərzində sapmalar 1 % səviyyəsində qaldı.
O zaman o, eksperimentini təkrar etmək qərarına gəldi və sahibkara digər problemli prosesi – təminatı inkişaf etdirmək təklif etdi. Orada müştərilərimizin istədiyi həcmdə yükləməyi mümkün etməyən çatışmazlıqlar var idi. Razılaşdılar ki, bir il ərzində çatışmazlıqlar iki dəfə azalacaq, o, ayrıca 10-15 1C ilə bağlı layihə həyata keçirəcək – müxtəlif biznes proseslərinin avtomatlaşdırılması və digər əlaqəli məsələlər.
İkinci ildən yenidən hər şey uğurla başa çatdı, çatışmazlıqlar 2 dəfədən çox azaldı, bütün İT layihələri uğurla tamamlandı.
Oğlanın əmək haqqı artıq bütün tələbləri tam olaraq ödədiyindən, gələcək iki il üçün bir az sakinləşmək, rahatlaşmaq və öz-özünə yaratdığı rahat və isti yerdə oturmaq qərarına gəldi.
Bu, nə idi? Rəsmi olaraq, o, İT direktoru idi. Ancaq gerçəkdə kim olduğunu anlamaq çətindir. Çünki İT direktoru nə ilə məşğuldur? Adətən, o, İT infrastrukturunu idarə edir, sistem administratorlarına rəhbərlik edir, ERP sistemini tətbiq edir, direktorlar şurasında iclaslarda iştirak edir.
Bu adamın əsas vəzifələrindən biri dəyişiklik proseslərində iştirak etmək idi, və əsasən — bu proseslərin yaradılması, təşəbbüsü, həllərin axtarılması və təklif edilməsi, yeni idarəetmə metodlarının tətbiqi, təklif olunan dəyişikliklərin ekspertizasını aparmaq, digər funksiyaların və bölmələrin effektivliyini analiz etmək, və nəhayət — müəssisənin strateji inkişafında birbaşa iştirak etmək, hətta bütün şirkətin strateji planını müstəqil olaraq hazırlamaq.
Ona tam sərbəstlik verildi. İndi o, daha əvvəl daxil olmadığı hər hansı bir iclasa girə bilərdi. Orada bloknotla oturub nələri isə qeyd edirdi, ya da sadəcə dinləyirdi. Nadirdə danışırdı. Sonra telefonunda oyun oynamağa başladı — iddia edirdi ki, bu cür iş fəaliyyəti üçün assosiasiya yaddaşı daha yaxşı işləyir.
İclasdakı nadir hallarda faydalı şeylər söyləyirdi. Çıxır, düşünürdü, sonra bir məktub gəlirdi — ya tənqid ilə, ya fikirlərlə, ya sərf etməklə, ya da artıq tətbiq etdiyi həllərlə bağlı məlumatlarla.
Amma daha tez-tez iclasları özü təşkil edirdi. Problemi tapır, həll variantlarını düşünür, maraqlı tərəfləri müəyyən edir və hamısını müzakirə otağına aparırdı. Orada necə bacarırdısa — inandırır, motivasiya edirdi, sübut edirdi, mübahisə edirdi, məqsədinə nail olurdu.
Rəsmi olaraq o, şirkətdə üçüncü şəxs sayılırdı, sahibin və direktorun ardından. Əlbəttə, o, şirkətin «şəxslərini», 4-cü nömrədən başlayaraq, çox əsəbiləşdirirdi. Xüsusilə cırıq cinsləri və parlaq tişörtleri, həm də sahib ilə olan vaxtı ilə.
Sahib ona gündə bir saat vaxt ayırırdı. Hər gün. Onlar söhbət edirdilər, problemləri, həlləri, yeni biznesləri, inkişaf istiqamətlərini, göstəriciləri və effektivliyi, şəxsi inkişafı, kitabları, sadəcə — həyatı müzakirə edirdilər.
Amma bu oğlan qəribəydi. Sanki — otur və sevin, həyat uğurludur. Amma yox. O, düşünmək qərarına geldi.
Ona maraqlarını cəlb etdi: niyə onun uğuru oldu, amma başqalarında olmadı? Sahibi də onu motivasiya edirdi: başqalarının da nizam-intizamı bərpa etməsini istəyirdi, çünki menecerlər çoxdur, onlar adətən operativ idarəetmə və strateji planlaşdırma ilə məşğuldurlar, amma demək olar ki, heç kim proseslərinin sistemli dəyişiklikləri ilə məşğul olmur. Onların vəzifə təlimatında bəlkə də yazılıb ki, proseslərini sürətləndirmək və effektivliyini artırmaq üçün çalışmalıdırlar, amma faktiki olaraq bununla heç kim məşğul olmur. Niyə belədir? Bu da gəncləri maraqlandırdı və o, bütün menecerlərlə danışmaq üçün getdi.
O, keyfiyyət üzrə müavin direktorun yanına gəldi və məhsulun keyfiyyətini artırmaq üçün Şuxart kontrol kartlarını tətbiq etməyi təklif etdi. Amma məlum oldu ki, həmkarı Şuxart kontrol kartlarının nə olduğunu, statistik proses idarəetməsini nə olduğunu bilmir və Deminq dövrünün keyfiyyət idarəetməsində tətbiqi haqqında ancaq nisbətən eşitmişdi. Yaxşı...
O, başqa bir müavin direktor yanına getdi və kontrol altına almaq (kontrolling) təklifini irəli sürdü. Lakin burada da dəstək tapmadı. Bir az sonra o, sərhəd idarəçiliyi (boundary management) haqqında eşitdi və bütün müavinlərə bu metodikalarının sistemli hissəsini tətbiq etməyi təklif etdi ki, prosesləri yaxşılaşdırsın. Amma bizim gənc nə qədər danışdısa da, heç kim əslində nə baş verdiyini anlamaq istəmədi. Bəlkə onlara maraqlı deyildi ya da çox çətin görünürdü. Amma faktiki olaraq, heç kim başa düşmədi.
Ümumilikdə, o, şirkətdə bildiyi və tətbiq etdiyi hər şeyi danışdı. Amma heç kim onu başa düşmədi. Onlara hələ də tam aydın deyil ki, məsələn, anbar hesabını niyə tam düzəltdilər, burada kontrol altına almağın və sərhəd idarəetməsinin nə əlaqəsi var.
Sonuncu növbədə o, öz proqramçılarının yanına gəldi – heyətə 3 nəfər daxil idi. Sərhəd idarəçiliyi, kontrol altına alma, keyfiyyət idarəçiliyi, agile və scrum haqqında danışdı… Və təəccüblü şəkildə, onlar hamısı başa düşdü, hətta onunla müzakirə edə bildilər, o cümlədən – texniki və metodiki incəliklər. Onlar anbar və təchizat layihələrinin niyə müvəffəqiyyətli olduğunu başa düşdülər. Və burada gənci düşündürdü: əslində dünyanı proqramçılar xilas edəcək.
Proqramçılar, o anladı – biznes proseslərini normal, lazım olan dəqiqliklə başa düşən yeganə insanlar.
Niyə məhz onlar? Əslində, konkret bir cavab tapa bilmədi. Yalnız müvafiq işarələr formulə etdi.
Birincisi, proqramçılar biznesin müvafiq sahələrini tanıyırlar, üstəlik, onları şirkətdəki digər insanlardan daha yaxşı bilirlər.
Bundan əlavə, proqramçılar prosesin alqoritmini əslində anlayırlar. Bu mühüm bir məsələdir, çünki biznes prosesləri alqoritmlərdir və onların içəriisindəki elementlər bəzən uyğun olmaya bilər. Məsələn, o gəncin işlədiyi təchizat prosesində birinci addım illik alış planının hazırlanmasıdır, ikinci addım isə gündəlik alışdır. Bu addımlar birbaşa bağlantı ilə birləşir, yəni bu alqoritmə əsasən insanların işləmələri – illik alış planı hazırlayıb dərhal müraciət etmələri gözlənilir. İllik alış planı ildə bir dəfə hazırlanır, amma müraciətlər gündə 50 dəfə gəlir. Bu alqoritm burada bitir və ona uyğun işləmək lazımdır. Əslində, o nəticəyə gəldi ki, proqramçılar üçün alqoritmləri bilmək rəqabət üstünlüyüdür, çünki onlarla tanış olmayan digər insanlar sadəcə olaraq biznes prosesinin necə işləməli olduğunu və bunu necə göstərmək mümkün olduğunu anlamırlar.
Həmin gəncin dediyinə görə, proqramçılara bir üstünlük də var - kifayət qədər boş vaxtları var. Biz hamımız bilirik ki, proqramçı bir vəzifəyə üç dəfə daha çox vaxt sərf edə bilər, bunun lazım olduğundan daha uzun sürməsi və bunu çox az insanın başa düşməsidir. Bu da yenidən rəqabət üstünlüyüdür, çünki hər hansı bir biznes prosesini düzənləmək üçün çoxlu boş vaxt lazımdır – düşünmək, müşahidə etmək, öyrənmək və sınamaq.
O gəncin sözlərinə görə, əksər menecerlərin bu boş vaxtları yoxdur və bununla qürurlanırlar. Lakin faktiki olaraq, bu, insanın effektiv ola bilməməsi deməkdir, çünki effektivliyini artırmaq üçün vaxtı yoxdur – dövriyyə halıdır. Bizim mədəniyyətimizdə məşğul olmaq dəbdədir, buna görə də hər şey olduğu kimi qalır. Biz proqramçılar üçün isə bu, bir üstünlükdür. Boş vaxt tapıb hər şeyi düşünə bilərik.
Proqramçılar, dedi, informasiya sistemini tez bir zamanda dəyişikliyə uğrada bilərlər. Bu, hər müəssisəyə aid deyil, amma onun işlədiyi hər yerdə istənilən dəyişikliklər etmək mümkündür. Xüsusilə, əgər bunlar heç kimin işinə toxunmursa. Məsələn, o, istifadəçilərin fəaliyyətini gizli şəkildə ölçəcək bir sistem işə sala bilərdi və sonra bu məlumatları həmin mühasibatlığın iş effektivliyini analiz etmək və hesablamaların aparılması xərclərini izləmək üçün istifadə edə bilərdi.
Və onun sözlərindən xatırladığım sonuncu şey - proqramçıların sistemə administrativ giriş əldə etdikləri üçün böyük miqdarda məlumatlara çıxışı var. Bu səbəbdən bu məlumatlardan öz analizlərində istifadə edə bilərlər. Heç kim başqa bir adi fabrikdə belə bir resursa sahib deyil.
Və sonra o, getdi. İki həftəlik lazım olan dövr ərzində onu təcrübəsini bölüşməyə məcbur etdik, çünki onun məşğul olduğu işi davam etdirmək istədik. Bəlkə də onun vəzifəsi boşaldı.
Bir neçə gün ərzində onu stula otuzdurduq, kameranı açdıq və onun monoloqlarını qeyd etdik. Bütün icra etdiyi layihələr, metodlar, yanaşmalar, uğurlar və uğursuzluqlar, səbəblər və nəticələr, rəhbərlərin portretləri və s. haqqında danışmağı xahiş etdik. Xüsusilə məhdudlaşdırmadıq, çünki onun başında nə baş verdiyini bilirdik.
Monoloqlarda, əlbəttə ki, əsasən bütün cür boş danışıqlar və gülməli şeylər vardı - o, ruh yüksəkliyi içindeydi, çünki uşaq kənddən Sankt Peterburqa gedirdi. Bəs Sankt Peterburqda harada işləmək lazımdır? Təbii ki, Qazpromda.
Amma onun monoloqlarından bir neçə istifadə edə biləcəyimiz faydalı şeyləri çıxardıq. Nəyi xatırladığımı deyim.
Beləliklə, o uşağın tövsiyələri. Biznes proseslərini düzəltmək istəyənlər üçün.
Belə işlərlə məşğul olmaq üçün əvvəlcə müəyyən bir səviyyədə "cəsarətli" olmaq lazımdır. İşini itirməkdən, risk etməyə qorxmaqdan, həmkarlarla münaqişələrdən qorxmaqdan çəkinməyin. Bu iş onun üçün asan idi, çünki o, yalnız altı ay bir şirkətdə çalışdıqdan sonra yoluna çıxmağa başladı və heç kəslə tanış olmaq istəmədi. O, insanların gəldiyini və getdiyini başa düşürdü, ona isə öz nəticələri və onların iş sahibi tərəfindən qiymətləndirilməsi vacib idi. İş yoldaşlarının ona pis və ya yaxşı münasibəti - o zaman bu onun üçün az əhəmiyyət kəsb edirdi.
İkinci bir nokta, bu işle etkin bir şekilde ilgilenmek için, ne yazık ki öğrenmek zorundasınız. Ama MBA, kurslar veya okullarda değil, kendi başınıza. Örneğin, ilk projesinde, depoyla ilgili olarak, sezgisel olarak hareket etti, hiçbir şey bilmiyordu, sadece "kalite yönetimi"nin ne olduğunu biliyordu.
Edebiyat okumaya başladığında, verimliliği artırma yöntemlerinin neler olduğunu keşfetti ve uyguladığı teknolojileri buldu. Genç adam bunları sezgisel olarak uyguluyordu, ama aslında bu onun icadı değildi, her şey daha önceden yazılmıştı. Ama zamanını harcadı ve gerekli kitabı hemen okusaydı, çok daha az zaman kaybedecekti. Burada önemli olan, belirli bir yöntemi öğrenirken, hiçbirinin, hatta en gelişmiş olanının bile, iş süreçlerindeki tüm sorunları tamamen çözemeyeceğini anlamaktır.
İkinci bir nokta da, ne kadar çok yöntem bilirseniz o kadar iyidir. Örneğin, antik Japonya'da Miyamoto Musashi yaşamış – iki kılıç stilinin yazarı ve en tanınmış dövüşçülerden biri. O, bir okulda bir ustadan öğrenmiş, ardından Japonya'da seyahat etmiş ve çeşitli kişilerle savaşmış. Eğer biri daha güçlü ise, seyahat belli bir süre için duruyordu ve Musashi öğrenci olmaya gidiyordu. Sonuç olarak, birkaç yıl içinde farklı ustaların çeşitli pratiklerini öğrenerek kendi okulunu oluşturdu ve kendi dokunuşunu ekleyerek benzersiz bir uzmanlık kazandı. Burada da aynı durum söz konusu.
Elbette iş danışmanları gibi davranabilirsiniz. Genel olarak, harika adamlardır. Ancak genellikle, bir yöntemi uygulamak için gelirler ve işletmeye uygun yöntemi uygulamazlar. Bizim de böyle üzücü durumlarımız oldu: kimse sorunu nasıl çözeceğini bilmiyor ve kimse bunun üzerinde düşünmek istemiyor. İnternette aramaya başlıyoruz ya da bir danışman çağırıyoruz ve ondan ne yapmamız gerektiğini soruyoruz. Danışman düşünüyor ve diyor ki, kısıtlama teorisini uygulamalıyız. Önerisi için ona ödeme yapıyoruz, uygulamak için harcıyoruz ama sonuç sıfır.
Bunun sebebi nedir? Çünkü danışman, böyle bir sistemi uygulayın dedi ve herkes onunla hemfikir oldu. Harika ama bir yöntem, bir iş sürecindeki tüm sorunları kapatmaz, özellikle başlangıç varsayımları - bizimkiler ve yöntem için gerekli olanlar - uyuşmuyorsa.
Gənclərin tövsiyə etdiyi praktikada ən yaxşı olanı götürüb tətbiq etmək lazımdır. Tam metodları deyil, onların əsas xüsusiyyətlərini, fəndlərini, praktikalarını seçmək lazımdır. Ən vacibi isə mahiyyətini başa düşməkdir.
Məsələn, o, scrum və ya agile-i götürək. Monoloqlarında gənc bir neçə dəfə qeyd etdi ki, hamı scrum-un mahiyyətini tam başa düşmür. O, Jeff Sutherland-in kitabını da oxumuşdu, bəzilərinə «asudə oxu» kimi görünür. Onun üçün isə bu, dərin bir oxu oldu, çünki scrum-un əsası keyfiyyət menecmentidir, bu kitabda düz yazılıb.
Orada Toyota istehsalından, Jeff Sutherland-in scrum-u Yaponiyada necə təqdim etdiyindən, onun orada necə qəbul edildiyindən və fəlsəfələrinə nə qədər yaxın olduğundan danışılıb. Sutherland, scrum-master-in rolunun əhəmiyyətini, Deming dövrünü izah etdi. Scrum-master-in rolu prosesi daima sürətləndirməkdir. Scrum-da olan digər şeylər — mərhələli təhvil vermə, müştərinin məmnunluğu, sprint dövrü üçün dəqiq işlərin siyahısı — də vacibdir, amma bunlar hamısı daha sürətlə irəliləməlidir. İşin sürəti, ölçü vahidlərində daim artmalıdır.
Bəlkə də burada tərcümədə problem var, çünki biz kitabı «Scrum - İnqilabi Layihə İdarəetmə Metodu» kimi tərcümə etdik, amma İngilis adını sözbə-söz tərcümə etsək, belə olacaq: «Scrum - iki dəfə daha qısa müddətdə iki dəfə çox», yəni hətta başlıqda sürət, scrum-un əsas funksiyası kimi, qeyd olunur.
Bu gənc scrum-u tətbiq edəndə, ilk ayda sürət hər hansı xüsusi dəyişikliklər olmadan iki dəfə artdı. O, dəyişiklik üçün məqamları tapdı, scrum-u özünə uyğunlaşdırdı ki, o, daha sürətlə işləsin. İnternetdə yazıldığı kimi, qarşılarında belə bir sual qoyuldu: «Biz sürəti iki dəfə artırdıq, indi bu sürətlə nə edəcəyimizi anlamaq qalır?». Amma bu, artıq tamamilə başqa bir sahədir...
O, şəxsi olaraq bir neçə metodikanı da tövsiyə etdi. Onları fundamental və əsas hesab etdi.
Birincisi - boundary management (sərhədlərin idarə olunması).
O, «Skolkovo»da öyrədilir, gəncin dediyinə görə, başqa kitab və materiallar yoxdur. O, hər necə olsa, Harvarddan olan bir professorun mühazirəsində iştirak etmək şansını qazanıb, o, sərhəd idarəçiliyini təbliğ edir, həmçinin Harvard Business Review-da Erik Trista ilə bağlı bir neçə məqalə oxumaq imkanına malik olub.
Sərhəd idarəçiliyi, sərhədləri gözmək və onlarla işləmək bacarığını tələb edir. Sərhədlər çoxdur, onlar hər yerdədir — şöbələr arasında, fərqli iş növləri arasında, funksiyalar arasında, operativ və analitik iş arasında. Sərhəd idarəçiliyi hər hansı yüksək həqiqətləri açmır, lakin reallığı bir az fərqli perspektivdən görməyə imkan tanıyır — sərhədlər prizmasından. Və müvafiq olaraq, onlara idarə etməyə — lazım olduğu yerlərdə qurmağa və mane olduğu yerlərdə isə qaldırmağa imkan verir.
Amma gənc daha çox və daha çox kontrolluqdan danışırdı. Onun bu mövzuda həqiqətən bir fixasiyası vardı.
Kontrolluq, qısaca desək — rəqəmlər əsasında idarəetmədir. Burada, o dedi, tərifin hər hissəsi mühümdür — həm «idarəetmə», həm «əsasında», həm də «rəqəmlər».
Bizdə, o dedi, kontrolluğun üç komponenti ilə bağlı vəziyyət pisdir. Xüsusilə də, onların bir-biri ilə və biznes sisteminin digər hissələri ilə sıx bağlı olduğunu nəzərə aldıqda.
Birinci problem — rəqəmlərdir. Onların sayı azdır və keyfiyyəti aşağıdır.
O zaman rəqəmlərin əhəmiyyətli hissəsini 1C informasiya sistemindən götürürdük. Beləliklə, o, 1C-dəki rəqəmlərin keyfiyyətinin tamamilə qənaətbəxş olmadığını iddia edirdi. Ən azı, məlumatların geriyə dönük dəyişdirilməsi imkanına görə.
Aydındır ki, 1C-nin proqramçılarının bu məsələdə günahı yoxdur — onlar yalnız bazar tələblərini və yerli hesabat mədəniyyətini nəzərə alırlar. Ancaq kontrolluq məqsədilə 1C-nin məlumatlarla işləmə prinsiplərini konkret müəssisədə dəyişmək daha yaxşıdır.
Sonra, 1C-dən çıxan rəqəmlər, onun sözlərinə görə, məsələn, Excel istifadə olunmaqla yarı-mənual emal prosesindən keçir. Belə bir emal, həm keyfiyyətli, həm də operativlik üçün də heç bir üstünlük qazandırmır.
Nəticədə, son hesabatı hələ də kiməsə yoxlatmağa çalışırlar ki, təsadüfən rəhbərə səhv rəqəmlər təqdim edilməsin. Nəticədə, rəqəmlər ünvanına gözəl, yoxlanılmış, lakin çox gec çatır. Adətən — dövr (ay, həftə və s.) bitdikdən sonra.
Və burada, o dedi, hər şey çox sadədir. Əgər yanvar ayına dair rəqəmlər sizin fevralda əlinizə keçibsə, deməli, yanvar ayındakı fəaliyyətə artıq idarə edə bilməzsiniz. Çünki yanvar artıq başa çatıb.
Əgər rəqəmlər mühasibatlıq hesablamalarına əsaslanırsa və şirkət adi bir şirkətdirsə, hər rüb əvəzində təqdim etdikləri ƏDV ilə, o zaman onun rəhbəri mütləq ədalətli rəqəmləri rüb ərzində bir dəfə alır.
Daha sonra aydındır. Hər ay rəqəmləri alırsınız — bu, ədəd təşkil etmək imkanı yaradır (yəni, 12 dəfə ildə mühasibatlıq edən). Rüb hesabatını tətbiq edirsiniz — ildə 4 dəfə idarə edirsiniz. Üstəlik, bonus — illik hesabat. Yenidən idarə etməyə imkan yaradır.
Qalan vaxtda idarəetmə, adətən, kor-koranə həyata keçirilir.
Rəqəmlər nə vaxt (və əgər) ortaya çıxsa, ikinci problem üzə çıxır — rəqəmlərə əsaslanaraq necə idarə etmək olar? Bu məqama onun mülahizələri ilə razılaşa bilmirəm.
Oğlan iddia edirdi ki, əgər rəhbərdə əvvəllər rəqəmlər yox idisə, onların ortaya çıxması «vau» effekti yaradacaq. O, rəqəmləri incələyəcək, insanları çağıracaq, izahat tələb edəcək və araşdırmalar aparacaq. Rəqəmlərlə oynayaraq, müzakirələr apararaq, bütün əməkdaşlara «indi sizlərdən ayrı olmayacağam!» deyərək rəhbər çox tez sakitləşəcək və bu işlə məşğul olmağı dayandıracaq. Aləti istifadə etməyəcək. Problem isə olduğu kimi qalacaq.
Bunun, dedi o, rəhbərin yetərli kompetensiyaya malik olmaması səbəbindən baş verdiyini vurğuladı. Xüsusilə mühasibatlıq baxımından. Rəhbər bu rəqəmlərlə nə etməyi sadəcə bilmir. Nə cetməli olduğunu bilir, amma nəyi etməli olduğunu bilmir. Etmək — yuxarıda qeyd olunanların ondan ibarətdir (təslim olmaq, oynamak). Əslində isə — bu gündəlik biznes prosesidir.
O, bu işin çox sadə olduğunu iddia edirdi: rəqəm biznes prosesinin bir hissəsi olmalıdır. Biznes prosesində aydın olmalıdır: kim, nə, və nə zaman norma ilə uyğun olmayan rəqəmlərlə qarşılaşdıqda nə etməlidir (hər hansı variantlar — sərhədin yuxarıdadır, aşağıdadır, kənara çıxmışdır, tendensiya yaranmışdır, kvantila yerinə yetirilmir və s.).
Və o, kritik dilemmanı müəyyən etdi: rəqəm mövcuddur, o, idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün biznes sisteminin bir hissəsi olmalıdır, amma… bu baş vermir. Niyə?
Çünki Rusiya rəhbəri rəqibinə öz hakimiyyətinin bir hissəsini verməz.
Rusiyanın rəhbərinin rəqibləri — keyfiyyətli və işləyən biznes prosesi, müfəssəl qarşılıqlı motivasiya və düzgün avtomatlaşdırma — təəssüf ki, rəhbəri işsiz buraxacaq.
Bütün bunlar saçmalık, değil mi? Özellikle yöneticiler hakkında. Tamam, ben anlattım, gerisi sizin kararınız.
Biraz daha az ama yine de bence çok fazla, Scrum'dan bahsediyordu.
Kesinlikle, dedi, okuyun ve Scrum'ı pratikte deneyin. Eğer okuduysanız ama denemediyseniz — bilmeyen sayılırsınız. En iyisi kitabı okumaktır, örneğin Sutherland'in kitabını, makaleler ve internetteki her türlü kılavuz yerine (ne saçmalık bu?).
Scrum, dedi, sadece pratik yaparak öğrenilir ve yapılan iş miktarının ölçümleriyle birlikte. Kendi başınıza iki en önemli rolü — ürün sahibi ve Scrum Master'ı deneyimlemeye çalışın.
Özellikle, bu adamın sözlerine göre, Scrum Master rolünü pratikte deneyimlemenizin önemi büyük. Sprint içinde kapatılan iş miktarını artırmak için kaynakları ve sprintin maliyetini artırmadan bunu yapabilmektir.
Ayrıca onun listesinde TOC (Sistemlerin Kısıtlama Teorisi) de vardı.
Bu, bu adamın sözleriyle, etkinliği artırmanın temel, temel ilkeleridir ve neredeyse her alanda, her iş sürecinde ve iş sisteminde uygulanabilir.
TOC ile tanışmadığımızı öğrendiğinde, anlatmayı bıraktı. Sadece, Eliyahu Goldratt'ın kitaplarını okumaktan mahrum bırakmayacağını ekledi. Scrum'a benzer bir öneri verdi — okuyun ve deneyin. Hangi pozisyonda olursanız olun, hangi işi yaparsanız yapın, TOC yöntemleriyle etkinliği artıracak bir alan bulabilirsiniz.
Sonra onun yöntemler hazinesi muhtemelen tükendi ve dedi ki: prensipleri karıştırın, belirli bir durumda uygulamalı çözümler oluşturmak için.
Bu, dedi, ana öneri, başarının anahtarıdır. Prensipleri, özü anlamalısınız ve benzersiz uygulamalı çözümler oluşturmalısınız — iş süreçleri ve iş sistemleri.
Sonra bir alıntıyı hatırlamaya çalıştı, sonunda internete bakmak zorunda kaldı. Görünen o ki, alıntı Eliyahu Goldratt'ın "Devlerin Omuzlarında Durmak" başlıklı makalesinden:
«Tətbiqi həllərlə (istifadələr) və bu həllərin əsasını qoyan fundamental konsepsiyalar arasında fərq var. Konsepsiyalar ümumidir, tətbiqi həllər isə konsepsiyaların konkret mühitə uyğunlaşdırılmasıdır. Gördüyümüz kimi, bu cür uyğunlaşdırma asan deyil və müəyyən həllərin elementlərinin inkişafını tələb edir. Yadda saxlamaq lazımdır ki, tətbiqi həll əsaslı fərziyyələrə (bəzən gizli olan) əsaslanır. Bu tətbiqi həllin işləyəcəyinə, əgər əsas fərziyyələr düzgün deyilsə, gözləmək lazım deyil.»
Dedi ki, proqramçının və «biznes proseslərini təkmilləşdirənin» işi çox oxşardır. Və ayrıldı.
Mənbə: habr.com
