Mütəxəssislərin qiymətləndirilməməsinin mümkün səbəblərini təsvir edən məqalənin başlanğıcını klikləməklə oxuya bilərsiniz. .
III Qiymətləndirmənin səbəbləri ilə mübarizə.
Keçmişin virusunu müalicə etmək mümkün deyil - o, öz zərərini alana qədər yox olmayacaq.
Ancaq buna qarşı durmaq olar və edilməlidir, fəsadların qarşısını almaq olar.
Elçin Səfərli. (Xoşbəxtlik üçün reseptlər)
Mütəxəssisin peşəkar yaşayış yerlərində düzgün qiymətləndirilməməsinə səbəb olan problemlərin əlamətlərini və xarakterini müəyyən edərək, karyeraya və həqiqətən də insanın öz yerini hiss etməsinə çox zərərli təsir göstərən fəsadların qarşısını almaq üçün reseptlər seçək. Günəşdə.
Ancaq əvvəlcə etiraf etmək lazımdır: "Mənim problemlərim var və əvvəlki fəsildə sadalanan əlamətlər peşəkar karyeramda baş verir." Əlbəttə ki, sübut edilmiş bir texnikadan istifadə edə və özünüzə deyə bilərsiniz ki, bu mən deyil, qonşu oğlandır və mən sadəcə ona kömək etmək istəyirəm. Bu da edəcək.
Məqalənin formatı məhdud olduğundan, müzakirə olunan problemlər təbiətdə çox dərindir və simptomların təzahürü üçün diaqnozlar müxtəlifdir, nümunə olaraq yalnız bəzi nümayəndəlik halları üçün həll yolu seçək. Şərhlərdə isə qayğıkeş istifadəçilər mövzuya öz hallarını əlavə edə bilərlər: problem/həlli.
1. Ritorikanızı inkişaf etdirin
Müvəffəq oldum, çünki hər bir almanla şifahi və yazılı şəkildə əlaqə saxladım.
hərəkətlərinin düzgünlüyünə onu inandırmaq.
Lüdviq Erhard
Mütəxəssisin irəli çəkilməsinin mühüm vasitəsi onun güclü tərəfləri haqqında başqalarına yüksək keyfiyyətli məlumatların yayımlanması və zəif tərəflərinin əsaslandırılmasıdır. Hər bir mütəxəssisin bu funksiyaları yerinə yetirməyə qadir olan öz spikeri və ya mətbuat xidməti yoxdur. Buna görə də, karyera qurmaq istəyən bir insanın, ən azı, maraqlı həmsöhbət kimi çıxış edə bilməsi, diqqəti cəlb etməsi və inam doğurması çox vacibdir. Bu, öz növbəsində, özünüz və işləriniz haqqında lazımi məlumatları ən müsbət formada çatdırmağa imkan verəcəkdir.
Başlamaq üçün, əgər siz qorxaq bir insansınızsa, ritorika qabiliyyətini mətnlər, məqalələr, reportajlar və s. yazmaqla inkişaf etdirmək olar. Ancaq burada bir vacib detal var - qərəzli olmayan biri səylərinizi nəzərdən keçirməlidir. Bu senzura mövzudan kənar olsa çox yaxşı olar. Sonra o, naggingi ilə, artıq ikinci abzasda fikirlərinizi aydın, strukturlu və cansıxıcılıqdan yuxuya getməməsinə imkan verəcək formada ifadə etməyə məcbur edə biləcək. Məhz o zaman siz digər uğurlu insanların necə yazdığını düşünəcəksiniz. Məhz bundan sonra siz sinonimlər kataloqunda yeni ifadələr seçərək, quru mətnə yüngüllük və asanlıq gətirərək lüğətinizi yeni sözlərlə doldurmağa başlayacaqsınız.
Və sonra, müxtəlif səviyyəli və ölçülü yerlərdə ictimai çıxış. Niyə digər uğurlu olanlardan daha pis olduğunun məcburi təhlili ilə. Məhz bundan sonra başqalarının nitqlərində təkcə mahiyyəti deyil, həm də fikirlərin çatdırılma üsullarını, auditoriyaya psixoloji təsir üsullarını və s. İstənilən söhbət ritorika sahəsində bilik və bacarıqlarınızı sınamaq üçün sınaq meydanına çevrilməlidir.
Əksər insanlar, xüsusən də texniki zehni olanlar üçün natiqlik haqqında kitab oxuduqdan sonra dərhal şifahi döyüşlərin mahir ustasına çevrilmək çətindir. Yalnız praktikada bunun necə işlədiyini başa düşə bilərsiniz, bir şərtlə ki, siz bunu anlamağa çalışın.
2. Müxtəlif şəraitdə özünüzü obyektiv qiymətləndirmək bacarıqlarını inkişaf etdirin.
Ədəbiyyatdan həyatdan əsas fərq ondan ibarətdir ki, kitablarda orijinal insanların faizi çox yüksək, bayağı insanların faizi azdır; həyatda əksinədir.
Aldous Huxley
Özünə hörmət problemlərinin müəyyən edilməsi baxımından məqalənin birinci hissəsində biz “İstəklərin səviyyəsi” göstəricisinin əhəmiyyətini müəyyən etdik. Bir insanın həyatın müxtəlif sahələrində (karyera, status, rifah və s.) nail olmağa çalışdığı səviyyə. Onu müəyyən etmək üçün formulanı da müzakirə etdik:
Aspirasiya səviyyəsi = Uğurun miqdarı - Uğursuzluğun miqdarı
Ancaq sonra yenidən sual yaranır: "Uğurun miqdarı" və "Uğurun miqdarı" necə hesablanır? Axı bu, yalnız konkret bir şəxs və ya bir qrup “ünsiyyət” adamı tərəfindən hadisə və hadisələrin qavranılmasıdır. Öz istəklərinin belə qiymətləndirilməsi, başqalarının nailiyyətləri və uğursuzluqları ilə müqayisə fonunda çox vaxt daha obyektiv olur. Buradan belə nəticə çıxır ki, sizin “Uğur ölçüsü” ətrafınızdakı qiymətləndirmə sahəsində çalışanların imkanları ilə birbaşa bağlıdır. Bu müqayisələr fonunda sizin reytinq şkalanızın hazırkı çərçivəsi əslində ortaya çıxır. Başqa sözlə, siz ölçməlisiniz Müvəffəqiyyət и Uğursuzluqlar, oxşar nəticələr komandanın digər üzvləri və ya həmfikir insanların daha geniş icması tərəfindən qiymətləndirildiyi kimi.
Buna görə də, böyüməniz və irəliləyişiniz üçün ən perspektivli komandanın həmkarlarınızın imkanlarını qiymətləndirmək üçün orta şkalanın sizinlə üst-üstə düşdüyü bir komanda olacağı ortaya çıxdı. Əks halda dissonans yaranacaq. Zəif bir komandada, gələcək inkişaf üçün motivasiya olmadan istirahət edəcəksiniz. Bundan əlavə, siz məsuliyyətli bir insansınızsa, komandanı daha yüksək səviyyəyə qaldırmaq üçün vaxt sərf edəcəksiniz. Və çox güclü olsanız, həmkarlarınızın imkanlarının ümumi artımı ilə ayaqlaşa bilməyəcəksiniz, lakin bu, bütün komanda üzvlərinin potensialının təxminən eyni olduğu vəziyyətə aiddir.
3. Yeni perspektivli peşə sahələrindən xəbərdar olmağa çalışın
İnkişaf və təhsil heç bir şəxsə verilə və ya verilə bilməz.
Onlara qoşulmaq istəyən hər kəs öz fəaliyyəti, öz gücü və öz səyi ilə buna nail olmalıdır.
Adolf Disterveq
Həmyaşıdlarınız üzərində karyera və peşəkar inkişafda üstünlük əldə etmək üçün siz həmişə trenddə olmalı və sabah “hər şeyimizə” çevrilə biləcək yeni tendensiyaları izləməlisiniz. Yenilik axınında qalmağın ən asan yolu dövri nəşrləri, peşəkar bloqları və s.
Komandada öz səriştə və intuisiya süzgəcindən keçmiş yenilikləri komanda ilə bölüşə bilən texniki liderlərin olması çox yaxşıdır. Bu, öz-özünə öyrənmənin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır və hər cür tüklərə səpələnmədən diqqətinizi ən vacib şeyə cəmləməyə imkan verir. Buna görə də, liderlərlə bir komandada işləmək - peşəkar istinad nöqtələri - perspektivləriniz üçün həmişə üstünlük verilir.
Komandamız bu yaxınlarda tibbi klinika üçün proqram təminatının yenidən işlənməsi layihəsində iştirak etdi. İyirmi il əvvəl bir tələbənin kurs işi kimi görünən bir inkişafla qarşılaşdığımızda təəccübləndik. Məlum oldu ki, bu yaradılışı öz aləmində pörtləyərək tək bir proqramçı yaradıb. O, daim bir şeyi dəyişdirdi, daim ortaya çıxan səhvləri düzəltdi, lakin hər şeyə baxmayaraq, tətbiq mahiyyətcə dəyişmədi. Onunla əməkdaşlıq etmək üçün edilən bütün cəhdlər ciddi maneələrlə üzləşdi. Biz ona izah edə bilmədik ki, texnologiya çoxdan irəliləyib və insanları mənəvi və funksional cəhətdən köhnəlmiş proqram təminatından istifadə etməyə məcbur etmək sadəcə olaraq qeyri-etikdir. İnsan psixikasını zədələməyə və onu "Matrix" dən çıxarmağa başlamadılar.
4. Zəif cəhətlərinizi aradan qaldırın və güclü tərəflərinizi təbliğ edin
Məhz zəiflər güclü olmağı bacarmalı və güclülər zəifləri incidə bilməyəcək qədər zəif olduqda ayrılmalıdırlar.
Milan Kundera
Zəif tərəflərinizi öyrənmək heç də çətin deyil, bunu etmək üçün komandada sizin haqqınızda nə dediklərini eşitmək kifayətdir. “Eşit” sözündə mən bu kontekstdə qavramaq, tanımaq, sarsıtmaq və s. anlayışları nəzərdə tuturam.
Qüsurlarınızı etiraf etmək həmişə çətindir. Peşəkar fəaliyyətimin bir hissəsi olaraq, söhbətlərdə səhvlərini və zəifliklərini formal olaraq qəbul etməyən, lakin sonradan öz böyük "mən"ini dəf edərək, hələ də səssizcə, reklam etmədən fikirlərini dəyişən istedadlı insanlarla dəfələrlə qarşılaşmışam. Bu da edəcək.
Başqalarının fikirlərini dinləməklə öyrənə biləcəyiniz problemlərin əksəriyyətini həll etmək üçün İnternetdə çoxlu sayda nəşr olunan çoxsaylı bloqlardan və təlimlərdən istifadə edə bilərsiniz. Əsas odur ki, problemlərin öz axarı ilə getməsinə imkan verməyin.
Baxılan məsələnin digər tərəfi sizin güclü tərəflərinizin olması ilə bağlıdır. Onları vurğulamaq üçün səylərinizi mümkün qədər ən yaxşı şəkildə özünüzü reallaşdırmaq şansınız olan sahəyə cəmləməlisiniz. Sizin üçün alternativdən daha pis olan ixtisasın qapısını döyməməlisiniz. Proqram təminatı istehsalı prosesi ( ) çox genişdir və onda siz hər zaman özünüz üçün qabiliyyət və mentalitetinizə uyğun gələn layiqli yer tapa bilərsiniz.
Məsələn, 18 il proqramçı kimi uğurla işlədikdən sonra peşman olmadan sistem analizi və layihələrin idarə edilməsi sahəsinə keçdim. Məncə, bu sahədə hər şey daha fundamental, davamlı və sabitdir. Bu yolda özümü daha rahat hiss edirəm.
5. Anlamadığınız bir ekosistemdə səhv identifikasiyadan çəkinin
Məsuliyyətlər tamamilə nəzərə çarpan, konkret bir şeydir, lakin imkanlar... mahiyyətcə kimeralardır - kövrək, mənasız və bəzən təhlükəlidir. Yaşlandıqca və müdrikləşdikcə bunu dərk edirsən və onlardan əl çəkirsən. Bu daha yaxşıdır. Və daha sakit.
Nikolas Evans.
Bu fəslin mövzusu “2. Fərqli şərtlərdə özünüzü obyektiv qiymətləndirmək bacarıqlarını inkişaf etdirin” deyərək, tərəfdaşlar qrupunda bir yerə iddialarınızı necə qiymətləndirə biləcəyinizi nəzərdən keçirdik. Başqa sözlə, digər komanda üzvləri ilə müqayisədə komandanın imkanları miqyasında mövqeyimizi müəyyən etmək. Və bildik ki, bu vəziyyətlə bağlı qiymətləndirməmiz, bəlkə də kiçik bir səhvlə yenə də çoxluğun rəyi ilə üst-üstə düşəndə yaxşıdır. Əks halda, yanlış komandada işləyirsiniz.
Ancaq başqa bir reytinq şkalası var. Rəhbərliyin komandadakı mövqeyinizi qiymətləndirməsi. Yuxarıda təsvir edilən qiymətləndirmə ilə üst-üstə düşməyə bilər, çünki o, komandanın ümumi işində problemlərini həll edən idarəetmə üçün xüsusi əhəmiyyət kəsb edən əlavə parametrləri ehtiva edir.
Bu iki qiymətləndirmə arasındakı əsas fərq, ifaçıların bir mütəxəssisin mövqeyini qiymətləndirməsidir İmkanlar (bilik, bacarıq, ünsiyyət bacarıqları və s.) və menecer Yaradılan dəyər (tapşırığın yerinə yetirilməsinin nəticələri ilə əlaqədar olaraq: keyfiyyət, məhsuldarlıq, qarşılıqlı əlaqədə faydalılıq, digər komanda üzvlərinə təsir və s.). Fərqi hiss edirsiniz?
Beləliklə, "imkanlar" şkalası üzrə mövqeyin qiymətləndirilməsində səhvlərə, "yaradılmış dəyərlər" şkalasında mövqeyin müəyyən edilməsində səhvlər əlavə edilə bilər.
Bir işçinin yaratdığı dəyərin necə ölçüldüyü barədə çox vaxt az məlumata malik olduğu üçün ikinci növ miqyasda qiymətləndirmə almaq daha çətindir. Müvafiq olaraq, suala: "Mən niyə o adamdan az maaş alıram?" Cavab almağın ən asan yolu “yaradılan dəyər” şkalası haqqında daha çox öyrənməkdir.
Bunu necə etmək olar? Hər bir konkret halda fərqlidir. Ən asan seçim menecerdən soruşmaqdır (əgər o, bu barədə danışmağa həvəslidirsə). Seçim bir az daha mürəkkəbdir - özünüz menecer olun və hər şeyi içəridən kəşf edin.
6. Motivasiyadan asılı olmayaraq hər zaman öz vəzifələrini maksimum maraqla yerinə yetirin
Dediyinə əməl etməyən heç vaxt zirvəyə çata bilməz.
və o kəs ki, ona deyiləndən artıq olmaz.
Endryu Karnegi.
Əgər bir tapşırığı yerinə yetirirsinizsə, onu həmişə mümkün qədər səmərəli edin və ya ümumiyyətlə tapşırığı öhdəsinə götürməyin!
Biznesdə “Gözləntiləri aşmaq” kimi bir şey var. Bir sözlə, bu, müştərinin yalnız elan edilmiş xüsusiyyətlərə tam cavab verən deyil, həm də orijinal təklifdə göstərilməyən əlavə seçimlərlə xidmət və ya məhsul alması zamanı bir texnikadır. Bununla belə, xərc dəyişmir. Bu yanaşma emosional balanssızlığa səbəb olur ki, bu da satıcıya əlavə bonuslar gətirən müsbət reaksiyaların bütün zəncirini yaradır. Sadiq müştəri şəklində, yeni müştərilər gətirən müsbət tövsiyələr, əlavə aksesuarların alınması və s. Hamısı birlikdə, bu, sizin iştirakınız olmadan uzun müddət qazancınız üçün işləyən müəyyən bir rezonansa səbəb olur.
Bu rezonans konsepsiyası müəssisənin sosial mühəndisliyi üçün keçərlidir. Hər dəfə rəhbərliyin gözləntilərini bir qədər üstələyən işçinin işinin nəticələri rəhbərliyi qeyri-ixtiyari olaraq emosional çəngəllə bağlayır. Ancaq bu, sadəcə bir qarmaqdakı yemdir. Üstünlüklər üçün xüsusi istəklərlə vurmasanız, bu həddindən artıq gözləntilər normaya çevrilə və həddən artıq olmağı dayandıra bilər. Burada başa düşülməli olan incə bir xətt var. Axı biz dedik ki, “Gözləntiləri aşmaq” effekti məhsulun/xidmətin dəyərini dəyişmədən, digər rəqiblər (bizim halda, komanda üzvləri) arasında lider olmağa imkan verən əlavə bonuslar hesabına baş verir.
Əgər kinsizliyi bir kənara qoysaq, hər zaman istənilən tapşırığı şəxsi çağırışınız kimi qəbul etməyi və gözlənilən mükafatdan asılı olmayaraq bunu mümkün qədər səmərəli və effektiv etməyi məsləhət görə bilərik. Bir qayda olaraq, bu yanaşma karyera yüksəlişinə təsir edən yuxarıda qeyd olunan rezonansa səbəb olur.
Təcrübəmdə belə bir hal var idi ki, şirkətin həyatını “özününki” kimi qəbul edən qayğıkeş bir tərtibatçı sonda onun ortaq sahibi olmaq təklifi alır.
7. Qərar verərkən, kiminsə xoşuna gəlməyə çalışmadan, təbii davranın
Qətiyyətlə səhv etmək, yarımçıq haqlı olmaqdan daha yaxşıdır.
Tallulah Bankhead
Məqalənin birinci hissəsində qərarsızlıq kimi bir çatışmazlığı müzakirə etdik və bunun karyera yüksəlişinin düşməni olduğuna qərar verdik.
Bu nəşrdə qərarsızlığın ümumi səbəblərindən yalnız birini, məsələn, kuratoru razı salmaq istəyini nəzərdən keçirəcəyik. Bu köpək istəyi fonunda, patronu daha çox nəyin ovsunlayacağına dair şübhələr yaranır: bu və ya digər. Və müəyyən bir vəziyyətdə optimal həlli axtarmaq əvəzinə, sizi qazana biləcək bir yol seçmək üçün daxili mübarizə var. Nəticədə bir növ yalan, sinizm və digər xoşagəlməz çalarlar meydana çıxır. Kənardan bu qıcıqlanma şübhəsiz görünür və çox vaxt acınacaqlı görünür.
Qərar qəbul edərkən, qərarın kənardan necə görünəcəyinə diqqət yetirməyin. Başınızda tarakanlar üçün yemək qoymayın, sonra onlardan qurtulmaq çox problemli olacaq. Bu sizin qərarınızdır, pis ola bilməz (ən azı səhv). Bunu başqaları ilə müzakirə edin, haqlı olduğunuzu sübut edin, ilk növbədə özünüzə. Ancaq eyni zamanda, başqalarını dinləmək və səhvlərinizi etiraf etmək çox vacibdir.
Nəticə yönümlü menecer özünə güvənən insanlarla işləməkdə daha rahatdır. Onları idarə etmək daha çətindir, lakin daha çox əminliklə qərar vermək daha asandır.
Skype hesabımda belə bir şüar var: “Uğur mütləq düzgün qərar verənlər tərəfindən deyil, qərarlarını düzgün verənlər tərəfindən əldə edilir”.
8. Uğur illüziyalarından çəkinin
Gerçəkliyin əsas qaydası illüziyalarınıza qarışmamaqdır.
film başlanğıc (başlanğıc)
Mən bir dəfə retrospektivi - işin cari mərhələsini tamamlamanın nəticələrini təhlil etmək üçün hazırlanmış Çevik metodologiya aləti, iş prosesinin sonrakı təkmilləşdirilməsi ilə - komanda üçün özünü tərifləmə ritualına çevirən komanda ilə işləməli oldum.
Sadəcə bir menecer, mən hardasa oxumuşdum ki, komanda mürəkkəb əsəb təşkilatının xarakteridir və onu tənqiddən qoruyaraq yalnız tərifləmək və əzizləmək lazımdır. Buna görə də, retrospektiv zamanı komanda təhlil edilən mərhələnin ən azı beş müsbət cəhətini ortaya qoydu. Komanda çox gənc olduğundan, qələbələri məhz onlar çıxarıb, uğurları bəyan etmirdilər.
Kənardan bu proses qohumları və rəfiqələrinin sırası ilə toyda gəlinin mənzilinə gedən bəyin gələcək həyat yoldaşının həyatını başqa cür düzəltməsi ilə bağlı hər yeni forpost qarşısında vədi sıxışdırmağa bənzəyirdi. və onun qohumları daha xoşbəxtdir. “Onu qucağımda aparacağam! Mən qayınanamı əzizləyəcəm!..” Komanda uğuru daha az uğurlu proseslərə köçürmək üçün deyil, bir daha xatırlanmaması üçün bu uzaq nailiyyətləri jurnalda qeyd etdi.
Problemləri, səhvləri nə vaxt aradan qaldıracağıq sualıma cavab aldım ki, komanda hələ gəncdir və onu xoşagəlməz xatirələrlə sarsıtmağa ehtiyac yoxdur. Menecerin sözlərinə görə, bu həvəsləndirici yanaşma onun əvvəlki layihələrində də yaxşı nəticə verib, çevik metodologiyadır və indiyə qədər onu məğlub etməyib. Amma növbəti irimiqyaslı layihədə bu yanaşma ilə bütün sxem kart evi kimi dağıldı. Öz illüziyalarının eyforiyasında yaşayan komanda, mürəkkəb nəticəni müştəriyə ötürmək və onun ödəməli olduğu vaxt gələnə qədər işlənib hazırlanmaqda olan məhsuldakı aşkar problemlərə və onun yaradılması proseslərinə əhəmiyyət vermədi. bütün bu fəlakət.
Bu hekayə, həqiqətən işləyən sxemdən uzaq olan, yalnız hisslərinizə və təxminlərinizə əsaslanan bir mexanizm vasitəsilə sadə bir işi uğurla itələməyi bacarsanız, necə asanlıqla tələyə düşə biləcəyinizdən bəhs edir. İlk uğurlu təcrübə müvəffəqiyyətdən eyforiyaya səbəb olur, ehtiyatlılıq hissini şüurun ən uzaq guşələrinə aparır. Ancaq növbəti həqiqətən mürəkkəb hadisə hər şeyi öz yerinə qoyur. Çox vaxt problemlər dərhal ortaya çıxmır, əksinə geridə qalır, sizi tədricən tələyə salır, diqqətinizi keçmiş keçib gedən təcrübələrdən aldadıcı təəssüratlarla boğur. Arxanızda kritik bir səhv kütləsi yığıldıqda, bütün struktur çökməyə başlayır.
Çoxsaylı dəfnələrlə asılmış və şərəflə müalicə olunsa belə, sizin sınaqdan keçirməmiş yeni metodologiyalardan ehtiyatlı olmaq lazımdır. Xüsusilə onların istifadəsi üçün təlimatlar deklarativ xarakter daşıyırsa, müxtəlif gündəlik hallar üçün çox fərdi olan dərin incəlikləri başa düşmədən, yalnız səthdən bir ritual götürmə ehtimalı yüksəkdir.
9. Peşəkar rolları dəyişdirərkən emosional olaraq güclən
Mən pessimist deyiləm. Mən soyuq, yorğun, ac optimistəm
Olqa Qromıko. (Sadiq düşmənlər)
Yaş və peşəkar "yetişmə" ilə, çox vaxt yenilik qığılcımı bir mütəxəssisin gözündə sönür. Xeyr, o, mütləq yenilikçi olmaqdan əl çəkmir, lakin gənc və isti nöqteyi-nəzərdən bu yenilik yavaş hərəkətə bənzəyir: darıxdırıcı, maraqsız və qıcıqlandırıcı dərəcədə yavaş. Vaxt tükənir, rəqiblər yatmır, hər dəqiqə sayılır və hər hansı bir gecikmə sadəcə olaraq cinayət səhlənkarlığıdır.
Buna görə də, peşə məkanlarında iş yerlərini, fəaliyyət sahələrini və digər hərəkətləri dəyişdirərkən, bir tərəfdən özünüzü emosional olaraq yüksəltmək məsləhətdir, məsələn, enerji verən təlimlər və ya xüsusi ədəbiyyatın köməyi ilə, digər tərəfdən, daha gənc, lakin daha az təcrübəli həmkarlarına səlahiyyət verməklə onları yükləmək. Qoy səndən gözlədikləri möcüzəni göstərsinlər. Onlara möcüzə yaratmağı öyrədin və onları bu proseslə məşğul edin!
10. Məhsulun tətbiqi ilə bağlı təcrübənizi bu prosesi idarə etmək üçün modelə əks etdirməyin.
Başqasının xoşbəxtliyi sizə həmişə şişirdilmiş görünür.
Şarl de Monteskye
Məqalənin birinci hissəsində bildik ki, menecerlərin əməyini idarəetmə sənətinə başlamamış ifaçıların nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirmək heç də boş şey deyil. Onların effektivliyini qiymətləndirmək üçün müxtəlif göstəricilər dəsti var. Bu onunla əlaqədardır ki, məhsulun istehsalı prosesinə və bu məhsulun istehsalının təşkilinə qoyulan tələblər tamamilə fərqli iki funksiyadır ki, onlar üçün fərqli bacarıq və səriştələr, müxtəlif şəxsi xüsusiyyətlər, psixoloji və etik hazırlıq və s. effektiv həyata keçirilməsi.
Bu halda əxlaq və etikaya riayət etməklə idarəçini qamçılamaq üçün istifadə edilə bilən yeganə göstərici onun birbaşa cavabdeh olduğu “layihələrin həyata keçirilməməsi”dir. Bu onun göstəricisidir. Əlbətdə ki, onun obyektiv olaraq hər şeyi "lazım olduğu kimi" etməyə mane olan milyonlarla səbəbi var, lakin bu, necə deyərlər, artıq sizin probleminiz deyil.
Mənbə: www.habr.com