Bullet bir mükafat sistemidir. Fövqəltəbii heç nə yoxdur, fikir zahirdədir, nəticələri çox gözləmir. Bu adı mən deyil, bu sistemin tətbiq olunduğu şirkətin sahibi icad edib. Elə o, arqumentlərə və cizgilərə qulaq asıb dedi: “Bu güllədir!”
O, yəqin ki, sistemin əfsanəvi bir gümüş güllə olduğunu yox, onun xoşuna gəldiyini nəzərdə tuturdu. Əslində, sistem, xüsusən də sahibi və şirkətin inkişaf planları daxil olmaqla, tətbiqi baxımından olduqca məhduddur.
Bullet prinsipi çox sadədir: insanlara qazancın bir hissəsini ödəyin. Hər kəs deyil, yalnız dəyər zəncirində olanlar. Qəribə, sadə və darıxdırıcı. Məsələ sistemin özündə deyil, mənfəət bölgüsündə deyil, amma... Yaxşı, özünüz öyrənəcəksiniz.
Mən ən yüksək həqiqəti iddia etmirəm. “Güllə” adı orijinallıq və ya unikallıq iddiası deyil. Bir sözlə deyiləndə müzakirə etmək daha rahatdır. Pulini özüm tətbiq etdim və başqalarının bunu etdiyini gördüm. heç nə satmıram. Mən sadəcə sizə deyirəm. Proqramçı olmadan həyata keçirə bilməzsiniz. Buna görə də, necə deyərlər, sizinlə əlaqə saxladığım üçün üzr istəyirəm.
Ön şərtlər
Güllə fasiləsiz və dəhşətli dərəcədə yorucu bir mübarizədə doğuldu. Bu mübarizənin bir çox adı var - biznesin inkişafı, səmərəliliyin artırılması, sədaqət və bağlılıq. Bu mübarizə demək olar ki, həmişə qeyri-bərabərdir. Bir tərəfdə sahibi və şanslısınızsa, rejissor dayanır. Digər tərəfdən şirkətdə çalışan bütün digər yoldaşlar.
Sahib işi inkişaf etdirmək istəyir, bu istiqamətdə müəyyən səylər göstərməyə çalışır, müqavimətlə qarşılaşır. Əvvəlcə ona elə gəlir ki, müqaviməti xarici mühit - müştərilər, rəqiblər, dövlət və s. Sonra anlayır ki, əsas maneə şirkət daxilindədir - həmin dostlar.
Ziddiyyət başa düşüləndir və başa düşüləndir. İnsanlar nəsə edir və maaş alırlar. Sonra ev sahibi gəlib deyir ki, daha çox, ya daha yaxşı işləmək lazımdır. Nə üçün? Daha çox pul qazanması üçün. Hər kəsin xoşbəxt olması üçün bütün əlavə qazancını şirkətin inkişafına sərf edəcəyini vəd etməsinin əhəmiyyəti yoxdur. İnsanlar axmaq deyillər və başa düşürlər ki, ən yaxşı halda o, biznesini genişləndirəcək - yeni emalatxana alacaq və ya mağaza tikəcək. Onların, insanların maaşları artırılmayacaq. Sadəcə daha çox dost olacaq.
Kobud desək, bu gün işləyənlər sabah işləyənlərin yaxşı olması üçün səy göstərməlidirlər. Keçən əsrdə nənə və babalarımız buna bənzər bir şey yaşadılar. Prinsipcə, rəylərə görə, buna qarşı heç bir şey yoxdur - hətta bunun maraqlı olduğunu deyirlər. Amma nədənsə mən özüm üçün bir şey istəyirəm və daha yaxşısı bu həyatda.
Bu, əslində, ziddiyyətdir. İnsanları işləməyə məcbur etmək lazım deyil - onlar bunun öhdəsindən gələ bilərlər. Ancaq bir şeyi dəyişdirmək, təkmilləşdirmək, sürətləndirmək, artırmaq və ya azaltmaq - heç bir yerə çata bilməyəcəksiniz. Və heç kimin günahı yoxdur, bədxahlar yoxdur, hər kəs öz maraqları çərçivəsində ciddi şəkildə hərəkət edir.
Bununla belə, vəziyyətdən çıxış yolları çoxdur. Onlardan biri də eyni Güllədir. Sadəcə əsas məsələni həll etməliyik.
Əsas Sual
Əsas sual çox sadədir: sahibi öz işçilərinə daimi mənfəət payını ödəməyə hazırdırmı?
Baxırsan, artıq işçilərinə pay verir. İstənilən dövr - ay, rüb və ya il üçün əmək haqqı fondu müəyyən payı təşkil edir. Düzdür, xərclər baxımından - bu, adətən aid olduğu yerdir.
Problem ondadır ki, bu pay davamlı olaraq dövrdən dövrə dəyişir. Və müəyyən ehtimal var ki, bu pay azalacaq. Məsələn, səmərəliliklə faydalı bir şey etməklə.
Xüsusilə insanların maaş aldıqları yerlərdə təsir hiss oluna bilər. Məsələn, sahibinin vergilər, amortizasiya, elektrik enerjisi və qəhvə və peçenye nəzərə alınmaqla ayda 1 milyon rubl istehlak edən təchizat xidməti var. Birdən, bir növ sehrli şəkildə satışlar ikiqat artarsa, tədarük xidməti ayda 1 milyon rubl istehlak etməyə davam edəcək və onun mənfəət payı (və ya xərclər, nə olursa olsun) azalacaq.
Bütün sual bu çox “sehrli” şəkildə verilmişdir. Burada öz versiyasını "sehrli" şəkildə satmağa çalışan bütün bir məlumat qaraçı düşərgəsi köməyə gəlir.
Sahib təslim olacaq, bu "ay-nane-nane"yə qulaq asacaq, Lean və ya CRM kimi bir şeyin həyata keçirilməsini təşkil edəcək, lakin heç bir nəticə əldə etməyəcək. Yəni, o, onu alır, lakin nəzərdə tutulanın əksi - məlumat qaraçılarından gələn vərəqələr təsir edici gəlir və aydın şəkildə, şübhəsiz ki, xərclər bölməsinə daxil edilir. Amma mənfəət artmır.
Bu kifayət qədər uzun müddət davam edə bilər. Bəzi məlumat qaraçıları başqaları ilə əvəz olunur, yeni üsullar, sistemlər, blokçeynlər və süni intellekt və sahibi hələ də gəlirin "sehrli" olaraq artacağını və işçilərinə verdiyi mənfəətin payının azalacağını gözləyir.
Sahib həmişə görmür ki, məlumat qaraçıları onların köməyi ilə aradan qaldırmağa çalışdığı ziddiyyəti daha da gücləndirir. Onun bir problemi var idi: insanlar onun öz biznesini inkişaf etdirmək istəyi ilə maraqlanmırdı. Ancaq "vacib olma" anladığınız kimi laqeydlik, laqeydlik, heç nə və heç nədir. Sıfır.
Çünki sahibkar insanlara pul ödəmədən biznesinin səmərəliliyini artırmağı xalqın özündən xahiş edib. Və budur: pulsuz istəmədiyiniz üçün, burada milyonlarla pul verəcəyim qışqıran yaraşıqlı kişilər var və onlar bunu sizin üçün edəcəklər. Yaxşı, eksperimental subyektlər kimi sizə.
İnsanlar təbii olaraq müqavimət göstərirlər. Kim infoqaçıların uğurunun əsası olmaq istəyər? Yenə bunun üçün heç bir artım almadan. Axı, infoqaçıların sövdələşmə təklif etməsi ehtimalı az da olsa, var. Lakin onlar özləri bu işi həyata keçirə bilmirlər və işçilərin köməyinə ehtiyac duyurlar. Onlara kömək etmək üçün ən azı bir səbəb varmı? Beləliklə, onlar sizə istinad etməyə başlayırlar?
Ümumiyyətlə, sahibi mənfəətdəki payının "sehrli" olaraq artmayacağını nə qədər tez başa düşsə, bir o qədər yaxşıdır. Yox, təbii ki, əgər sahibi ağıllıdırsa və ya məlumat qaraçıları layiqlidirsə, o zaman Güllə lazım deyil.
Ancaq heç bir şey alınmasa, sahibi oturub çox düşünə bilər. Bunu təkbaşına edə bilməzsən. Eyni şey məlumat qaraçılarına da aiddir. Bununla belə, qazancın bir hissəsini onlara versəniz, işçilərin öhdəsindən gəlmək şansı var.
Ehtimal, deməliyəm, o qədər də yüksək deyil. Ancaq daha pis ola bilməz, çünki özünüz edə bilməzsiniz və xarici dostlarınız kömək edə bilmədi. Sadəcə olaraq özünüz qərar verməlisiniz ki, özünüz üçün daimi mənfəət payı və işçiləriniz üçün daimi mənfəət payı ilə işləməyə hazırsınızmı.
Mütləq mənada şirkətin gəliri arta bilər. Əgər səhmlər dəyişməz qalsa, onda həm sahibinin gəliri, həm də işçinin gəliri mütləq şəkildə artacaq. Bunlar. Daha çox pul olacaq, amma bölüşdürülməli olacaq.
Sahib cəhd etməyə hazırdırsa, Güllə tətbiq etməyə başlaya bilərsiniz.
Özünü müdafiə
Biznes proqramlaşdırması öyrədir ki, özünümüdafiə istənilən sistemə daxil edilməlidir. Risklər minimal olmalıdır və uğursuzluq halında çox pul və iş itirmədən başlanğıc nöqtəsinə tez geri dönə bilməlisiniz.
Poole, özünümüdafiə prinsipi əsasında qurulmuşdur. Sahib işçilərə qazancın bir hissəsini verməsi ilə razılaşır və bu pay dəyişməzdir. Bu o deməkdir ki, başlanğıcda sahibini bu paydan prinsipcə qane edib-etmədiyini müəyyən etmək lazımdır.
Belə olur ki, müəssisə artıq zərərlə işləyir. Bu halda, Güllə təqdim edilə bilməz;
Paylaşım sizə uyğun gəlirsə, başlaya bilərsiniz. Sadəcə insanlarla danışmağı və onlara eksperimentin mahiyyətini izah etməyi unutmayın.
Bu zaman insanlar eksperimentin obyekti deyil, subyekti olurlar. Kobud desək, sahibi onları öz payına götürür və onlar baş verənlərə birbaşa və əhəmiyyətli dərəcədə təsir etmək imkanı əldə edirlər. Onlar indi birbaşa şirkətin inkişafı ilə maraqlanırlar. Satış və mənfəət nə qədər çox olarsa, gəlirləri də bir o qədər yüksəkdir. Yaxşı, əksinə.
Sahib isə, sanki, kənara çəkilir, demək olar ki, bərabərdir. İndi əgər şirkət risk edirsə, o zaman şirkət özü, yəni bütün şirkət risk altındadır, nəinki sahibi. İşləsə, hamı varlanar. Əgər işə yaramasa, hamı şalvarsız qalacaq.
İşçinin özünü müdafiəsi
Mən sistemdə işçilərin özünü mühafizəsini qurmağı tövsiyə edirəm. Bir tərəfdən, mənfəətin bölüşdürülməsi daha çox qazanmağa imkan verir. Digər tərəfdən, nəinki daha az, həm də daha az qazanc əldə etmək riski böyükdür.
Adi bir işçi, bir qayda olaraq, biznes riskləri haqqında çox yaxşı təsəvvürə malik deyil, çünki... Mən maaş almağa öyrəşmişəm. Əgər satışların zəif olduğu bir ay varsa, o zaman işçilərə birtəhər ödəniş etmək üçün sahibi oradan çıxmalıdır. O, əlbəttə ki, bonusları kəsəcək və hovuza baş çəkmək üçün korporativ proqramı dayandıracaq, lakin bu, ağrı nöqtəsinə gəlməyəcək - hər kəs maaşını alacaq.
Buna görə də, sadəcə mənfəətin xalis payına köçürmək çox risklidir. İnsanlar qorxuya düşəcək və nəsə olsa, gedərkən qışqıraraq ev sahibinin aldadıb şalvarsız qoyub getdiyini söyləyəcəklər.
Mən sadə bir variant təklif edirəm: minimum əmək haqqı. Əgər yeni üsulla, mənfəət payına əsaslanaraq, maaşdan çox olduğu ortaya çıxarsa, qazanca görə ödəyin. Maaş daha yüksəkdirsə, onu ödəyin.
Ancaq hər şey o qədər də sadə deyil - işçilər üçün çox əlverişli olduğu ortaya çıxır. Fərqi daha yaxşı xatırlayın.
Məsələn, birinci ayda mənfəət pisdir, maaş da verilirdi. Yaxşı, sağ qalacağıq. Biz ancaq maaşla mənfəət payı arasındakı fərqi xatırlayırıq və işçi bunu bizə borclu olacaq. Növbəti ay yaxşı işlədilər - əla, qazanc əldə edin, amma keçən ay yaranan fərqi çıxarın.
Yaxşı, səbrin həddi müəyyən edilməlidir. Məsələn, əmək haqqı üç ay ərzində ödənilirsə, sınaq uğursuz hesab edilə bilər və başlanğıc nöqtəsinə qayıdaraq ləğv edilə bilər. Bu halda risk, ümumi mənada, əvvəlcədən məlumdur.
Bəli, amma mənfəət və əmək haqqı məbləği arasında müsbət fərqi xatırlamağa ehtiyac yoxdur. İşçilər, sahibi kimi, daima yaxşı vəziyyətdə olmalıdırlar, əks halda nə vaxtsa dincəlmək və heç bir günahkarlıq hissi olmadan maaş almaq istəyi çox böyük olacaqdır.
İlkin vuruşlar
Mən sizə burada tərləməməyi təklif edirəm. Sahib əmək haqqı payının ona uyğun olduğuna əvvəldən qərar verdiyi üçün onu başlanğıc nöqtəsi kimi götürün.
Məsələn, tədarük maaşı, əslində, mənfəətin 5%-ni təşkil edirsə, o zaman belə bir faiz pay kimi götürülməlidir. Dəyər zəncirindəki digər mövqelərlə də eyni şeyi edin.
Ən asan yol, adətən, satıcılarladır - onlar artıq mənfəətin, gəlirin və ya ödənişlərin faizini ödəyirlər. Sadəcə olaraq, bunu ümumi bir göstəriciyə - mənfəətə gətirməliyik.
Güllənin keçdiyi yerdə satıcılar, təchizatçılar, anbardarlar, dizaynerlər və istehsal zəncirə daxil oldu.
Satıcılarla aydındır, izah etməyəcəyəm.
Təchizatçılar da, ümumiyyətlə. Satış, istehsal və hətta dizaynın inkişafı onların işindən asılıdır - hissələrin prototipləri vaxtında sifariş edilməlidir.
Anbardarlar - birbaşa dəyər zəncirində olduqlarını deməyək, amma onsuz da az qala parça-parça maaşları olduğu üçün yığına atılıblar.
İstehsalla da aydındır. Bu adamlar bir şey istehsal edirlər ki, sonra da satırlar.
Dizaynerlər ona görə daxil ediliblər ki, həyatlarında heç olmasa bir saniyə satış, pul, mənfəət və müştərilər haqqında düşünsünlər. Əks halda, onlar proqramçı kimi kənarda dayanmağa üstünlük verirlər. Əlbətdə ki, kifayət qədər ödəmədiklərindən şikayət etməyi unutmayaq.
Hiyləgər
Bu, vacib bir ağıllı hiylə üçün an gəldiyi yerdir. Pay işçi üçün deyil, bütövlükdə funksiya üçün müəyyən edilməlidir.
Əgər 5% tədarük üçündürsə, 5% deyil, 0.5% tədarük üçündür (əgər təcrübənin əvvəlində 10 nəfər varsa).
Yaxşı, yəni. Orada 10 nəfərin və ya 50 nəfərin olmasının fərqi yoxdur - hər kəs üçün həmişə qazancın 5% -ni alırlar.
Birincisi, bu, sistemin həddindən artıq işçi qüvvəsinə qarşı özünümüdafiə elementlərindən biridir. Əks halda, təchizat meneceri qazancın böyük faizini almaq üçün həm həyat yoldaşını, həm də qayınanasını işə götürəcək.
İkincisi, işçilərin ixtisarı ilə səmərəliliyin artırılması üçün stimuldur. Təəssüf ki, ancaq müdirə qəhvə tökən və iclas protokollarını çap edən (sistem administratorunun köməyi ilə) gözəl qızlar hələ də var.
İndi belə bir qız sahibi üçün deyil, bütün təchizat şöbəsi üçün bir yük olacaq. O cümlədən patron üçün. Yox, əgər bütün təchizat şöbəsi onların yanında gözəl bir qız görmək istəyirsə - onların ağzına təpik vurursa, qazancın faizini hara xərcləyəcəklərinə özləri qərar verirlər.
Paylaşma
Digər ifratdan - axmaqcasına bir şöbəyə faiz verməkdən qaçmaq vacibdir ki, onu istədikləri kimi bölə bilsinlər. Prinsipcə, bəzən bu, yəqin ki, haqlıdır. Amma həyatda gördüyüm nümunələr bunun əksini göstərir.
Əgər pay sadəcə olaraq şöbə müdirinə verilir ki, o, onu öz mülahizəsinə görə bölüşdürə bilsin, onda nəticə effektiv funksiya deyil, əlaltıları olan bir Overlord olacaq. Yüksək gəlirin əsas şərti yaxşı iş deyil, müdirinizlə yaxşı münasibət olacaq.
Layiqli insanlar belə şəraitdə işləyə bilməyəcək və potensial yüksək gəlirlərinə baxmayaraq, oranı tərk edəcəklər. Üstəlik, söhbət təkcə hər kəslə münasibət qurmaq peşəsinin bir hissəsi olan satıcılardan deyil, həm də eyni dizaynerlərdən gedir.
Buna görə də, paylaşma qaydaları şəffaf olmalıdır - həm funksiya daxilində, həm də onun xaricində. Və tercihen avtomatlaşdırılmışdır. Sizə bir neçə misal verim.
Paylaşım nümunələri
Satıcılarla hər şey sadədir. Alıcının sifarişi var, içində menecer var. Varsayılan olaraq, bu, müştəriyə təyin edilmiş menecerdir, lakin başqası da ola bilər (məzuniyyət və ya əsasın işdən çıxarılması halında).
İki növ satıcı varsa - aktiv və dəstək, o zaman sifarişin faizi razılaşdırılmış nisbətdə bölünür. Aktiv - müştəri tapan. Müşayiət - əməliyyatı rəsmiləşdirən və müşayiət edən.
Əgər əməliyyatda iki nəfər işləmişdirsə, onda hər ikisi sifarişə daxil edilməlidir. Daha doğrusu, onlara bunu özləri göstərmək imkanı verin.
Təchizatları nomenklaturaya görə bölmək daha asandır. Bunun həyata keçirildiyi yerdə kateqoriyalara bölürdülər. Məsələn, bütün saxta və tökmə çubuqları biri, bütün dişliləri digəri, prokat məhsulları üçdə biri alır və s.
Mənfəətdəki paylar təchizatçıların satın aldığı materialların və hissələrin dəyərinin paylarına əsasən hesablanır. Təxminən desək, tədarükçünün mənfəət payı onun aldığı malların maya dəyərindəki payına bərabərdir.
Bu üsul həmişə uyğun deyil, çünki... xərcdə təhriflər ola bilər - məsələn, əgər bəzi detallar xərcin yarısını götürürsə. Ancaq bunun tətbiq olunduğu kontekstdə belə təhriflər az idi - iki növ.
Birincisi, ağır bədən hissələridir. Ancaq hamı bir araya gəldi və tökmə / döymə keyfiyyətinə görə həmişə o qədər çox hemoroid olduğuna qərar verdi ki, onlarla məşğul olan şəxsə çox pul ödəmək ayıb olmaz. Çünki onsuz da qəbul edən yox idi.
İkincisi, kiçik bahalı hissələr, artan sərtliyin bəzi elementləridir. O qədər yüksəkdir ki, heç bir yerdə horseradish ala bilməzsiniz. Burada daha sadədir: onlara çox nadir hallarda ehtiyac duyulur və o qədər çətinliklər var ki, çox pul ödəmək qorxulu deyil.
Dizaynerlərlə daha maraqlıdır - onlara müəllif hüququ faizi təyin edildi. Kobud desək, qazancda pay var - 5% olsun. Belə ki, nomenklaturanın hər bir bəndinə hər bir dizaynerin iştirak paylarını göstərən lövhə əlavə olunur.
Məsələn, dizayner bir hissəni başdan sona qədər çəkdi. Plakada onun soyadı və 100% payı ilə tək bir giriş olacaq. Bu o deməkdir ki, bu hissəni - ayrıca və ya məhsulun bir hissəsi kimi satarkən - qazancın 5% -ni alacaq.
Sonra başqa bir dizayner təkmilləşdirmələr etdi və bildiriş verdi - boşqabda onun soyadı və məsələn, 10% payı olan ikinci bir xətt görünür. Müvafiq olaraq, mənfəətin faizi 9-dan 1-ə nisbətdə bölünəcəkdir.
Sual yaranır - dizayner işdən çıxarsa nə etməli? Qərara gəldik ki, bu halda onun payı “yanır”. Əgər o, bu detalın müəllif hüquqlarının 90%-nə “sahibidirsə”, o zaman hələ də işləyənlərə yalnız 10%-i ödəniləcək. Və hissə yenidən yekunlaşdıqda, paylar yenidən hesablanacaq.
O zaman anbar sahibləri göndərdikləri/qəbul etdikləri/köçürdükləri hissələrin kiloqramı üçün rublla hesablanan parça sistemi artıq mövcud idi. Bu sistem qaldı, kq üçün yalnız rubl indi mütləq gəlir deyil, mənfəətdə pay demək idi.
Avtomatlaşdırma
Bütün bunlar tez bir zamanda avtomatlaşdırılmalıdır. Xüsusilə mürəkkəb bir şey yoxdur - sadəcə olaraq müəssisəyə müvafiq sahələri əlavə etməlisiniz, məsələn, alıcılar və təchizatçılardan sifarişlər, nomenklatura, bildirişlərin avtomatlaşdırılması və s.
Əsas odur ki, dəyəriniz mümkün qədər tez və dəqiq hesablansın. Yaxşı və müvafiq olaraq qazanc. Yalnız sahibi mənfəətlə maraqlandığı halda, xərc hesablamasının növbəti ayın 20-də başa çatması heç kimin vecinə deyildi. İndi bu rəqəmin ayın ilk günlərində olması məqsədəuyğundur.
Birinci fiş
Güllənin işə salınması zamanı qarşıya çıxan ilk darboğaz iş öhdəlikləridir. Və bu, güllənin əsas üstünlüklərindən biridir.
Gəlin bir az da qaranlıq keçmişimizə qayıdaq. Bəzi şöbələr və işçilər var idi. Hamısı bir şey edirdi - bütün məsuliyyətlər. Bəzi müəyyən edilmiş qaydalar, təlimatlar və proseslər. İnsanlar özləri üçün digər hissəni tapdılar. Üçüncü hissə yuxarı və paralel rəhbərlərin və işçilərin hər cür əmrlərindən ibarət idi.
İnsanlar nəsə edir və müəyyən nəticə əldə edilir. İnsanların etdiklərini nəticə ilə əlaqələndirin, yəni. qazanmaq mümkün deyildi. Təbii ki, satıcılar istisna olmaqla. Ancaq bunun heç kimə əhəmiyyəti yox idi - axır ki, maaş verdilər.
Təchizatçı oturdu və lazımi hissələri və materialları sifariş etdi. Bu təfərrüatlara ehtiyac hansısa plan, hesabat, ya da Allah bilir daha nə ilə müəyyən edilib. Bundan əlavə, o, kəsir bəyanatı kimi bir növ hesabat da tərtib etdi. Onu da bəzən iş gününün şəklini çəkməyə məcbur edirdilər. Həm də məktublara cavab verməli, məclislərə getməli və s.
İndi - bdyms və onlar mənfəət üçün ödəyirlər. Koqnitiv dissonans yaranır. Niyə debet hesabatı tərtib edirsiniz? Daha çox qazanmağınıza necə kömək edir? Niyə mühasibatlıq şöbələrinin, iqtisadçıların, proqramçıların və s.-nin məktublarına cavab vermək lazımdır?
İlk bir neçə gün insanlar ətalətlə həmişə olduğu kimi işləməyə davam edirlər. Ancaq sonra suallar yaranır - onlardan, müdirindən, başqa şöbələrdən: niyə cəhənnəm belə edirsən?
Və burada əyləncə başlayır. Çox vaxt heç kim müəyyən bir vəzifənin niyə yerinə yetirildiyini, kimin üçün hesabat tərtib edildiyini, məktubları oxuyan və ya hansısa axmaq göstəriciyə nəzarət etdiyini xatırlaya bilməz.
Gülməli olur. Təchizatçı oturur və sual verir - niyə hər hansı bir hissənin alınmasını dizaynerlərlə əlaqələndirməliyəm? O, bu sualı müdirinə verir. O, qəzəblənir - və həqiqətən, nə üçün? Qaçmağa başlayır, qışqırır, soruşur ki, bu cəfəngiyyatı kim uydurub. Axtarış proseslərə cavabdeh olan keyfiyyətli xidmətə gətirib çıxarır və orada bir kağız parçası var - belə çıxır ki, təchizat meneceri özünü keyfiyyətə nəzarət şöbəsinin iddialarından qorumaq üçün bu cəfəngiyatla məşğul olub. qəbul.
İtalyan Yeni ilini xatırladan vəzifə öhdəliklərinin sərt və sürətli bir şəkildə yenidən nəzərdən keçirilməsi var. Burada tarazlığı qorumaq vacibdir. Bir vaxtlar bu funksiyanı yerinə yetirən işçilər tərəfindən icad edilən cəfəngiyyatlar təhlükəsiz şəkildə atmaq olar. Ancaq mühasibatlıq və ya hüquqşünaslar kimi "ciddi" xidmətlər tərəfindən icad edilən vəzifələr asanlıqla atılmamalıdır - hələ də daha yaxından baxmaq lazımdır. Əks halda, biznes riskləri kəskin şəkildə arta bilər.
Satıcılar isə ətrafda gəzib “biz sizə belə demişdik” deyəcəklər. Axı onlar həmişə ayaq üstə idilər və başqa xidmətlərə tapşırılan anlaşılmaz vəzifələrdən axırına kimi sızıldayırdılar. Təbii ki, o günlərdə heç kim onlara qulaq asmırdı, çünki başa düşmədilər.
İnkişaf hüququ
Sahibkar və ya direktor şirkətin inkişaf istiqamətlərini və üsullarını müəyyən etmək hüququnu özündə saxlamalıdır. Aydındır ki, onun artıq bu hüququ var, lakin bu, eksperimentin əvvəlində açıq şəkildə ifadə edilməlidir.
Əks halda insanlarda belə bir təəssürat yarana bilər ki, hansısa özünüidarə başlayıb və indi qazancla nə edəcəyinə özləri qərar verirlər. Təəssüf ki, işçilərin əksəriyyəti heç vaxt bizneslə məşğul olmayıblar və investisiyanın əhəmiyyətini başa düşmürlər.
İnsanlar, ilk növbədə, minimum səylə daha çox qazanmaq istəyəcəklər. Onlar üçün mövcud sistemi idarə etmək ona hər hansı bir dəyişiklik etməkdən daha asandır. Onlar özlərini pis sahiblər (və ya adi sahiblər, nə olursa olsun) kimi aparacaqlar - biznesdən mümkün qədər çox pul götürməyə çalışın.
Prinsipcə, onların pulu inkişaf üçün lazım deyil, yəni. sərmayədən əldə edilən gəlirdən onların payını almağa cəhd etməyə ehtiyac yoxdur. İstənilən dəyişiklik etmək hüququ kifayətdir. Və insanlar artıq tələyə düşüblər.
Tələ
Yadınızdadırsa, biz onunla başladıq ki, heç kim şirkəti inkişaf etdirmək, yeni iş üsullarını tətbiq etmək, səmərəliliyi artırmaq istəmir. İnsanlara sadəcə olaraq buna ehtiyac yoxdur, çünki onlar eyni pulu ödəyirlər – həm indi, həm dəyişikliklərin uğurlu olması, həm də uğursuzluq halında.
Pulinin işə salınmasından sonra vəziyyət kəskin şəkildə dəyişir. Hər şeyi olduğu kimi buraxsanız, daha çox pul qazanmayacaqsınız. Bir müddət belə oturub ancaq “indi normal işləyəcəyik, belədir” deməklə gəlirinizi artıra bilərsiniz. Ancaq tezliklə və istər-istəməz köhnə sistemin böyüməsini dayandırdıqda bir tavana çatılacaq.
Fərq ondadır ki, indi insanlar bu tavanı görür, başa düşür və istəmir. Axı onlar qazancdan pay alırlar, amma mənfəət artmır. Və dəyişiklik ehtiyacını qəbul edəcəklər. Yaxşı, iştirak etməli olacaqsınız, bəlkə də arzu ilə.
Həmçinin, insanlar artıq dəyişikliklərin nəticələrinə biganə qalmayacaqlar. Dəyişikliklərin uğuru onların gəlirlərini artıracaq - müsbət motivasiya. Dəyişməmək onların gəlirlərini azaldacaq - mənfi motivasiya. İnsanlar dəyişikliyin hər iki nəticəsi ilə maraqlanır. Bu tələb olunurdu.
Üstəlik, dəyişikliklərin mahiyyətini təşkil edən üsul və vasitələrlə insanların razılığına belə nail olmaq lazım deyil. Məsələn, direktor CRM-i həyata keçirmək istəyir (və onun seçmək hüququ olduğunu xatırlayırıq). İnsanlar nəinki bu dəyişikliklərdə iştirak etməli olacaqlar, həm də bu dəyişiklikləri müvəffəqiyyətə çatdırmaq onların şəxsi maraqlarına uyğun olacaq. Aydındır ki, səhv tətbiq edilmiş CRM sadəcə bir yükdür, heç bir çıxış olmadan bir dəstə məlumat daxil etməli olduğunuz ölü bir sistemdir.
Staxanov
Bullet işə salındıqdan sonra əvvəlcə qəribə mənzərə müşahidə olunacaq. Deyəsən, indi daha çox qazana bilərsiniz, amma bu baş vermir. Hər kəs təxminən əvvəlki nəticəni maaşla göstərir. Sanki nəsə gözləyirdilər.
Onlar nümunə gözləyirlər. İllərdir insanların beyninə “norma” və “plan” anlayışları daxil olub və onlar şüurlu və ya şüuraltı olaraq onlara arxalanırlar. İndi Bullet-i işə salaraq, deyəsən, norma anlayışını götürdük - tavan yoxdur. Ancaq insanlar öz normalarını tapacaqlar - "əvvəlki kimi".
Siz, əlbəttə ki, onlara izah etməyə və indi nə gözəl imkanlara malik olduqlarını söyləməyə cəhd edə bilərsiniz. Ancaq bir nümunə ilə göstərmək daha yaxşıdır.
Məsələn, SSRİ-də etdikləri kimi. Staxanov adlı bir adamı götürüb şaxtaya göndərdilər (hamını oradan qovduqdan sonra), ona köməkçilər verdilər (xırda işlərlə məşğul olsun) və rekord vurmağı tapşırdılar. Onu qurdu - səhv etmirəmsə, hər növbədə 14 norma etdi (bu hadisənin həyata keçirilməsi metodunun təsviri Proxorovun "Rus idarəetmə modeli" kitabından götürülmüşdür).
Məsələ aydındır - canlı, real nümayişkaranə nümunə yaradılır. Yeni normal. Hələlik əlçatmaz olsun və ya elə görünsün, amma heç olmasa niyyət üçün bir ipucu olsun.
Elə olur ki, staxanovçu öz-özünə formalaşır. Adətən bu, hələ sistemə öyrəşməmiş, öyrəşməyə vaxtı olmayan və köhnə qaydalarla tərbiyə olunmayan hansısa yeni işçidir. Məsələn, Puli prototipinin işlədiyi şirkətlərdən birində belə bir Staxanovçu 4 norma götürdü və düzəltdi, baş verənlərə reallığı və münasibəti tamamilə dəyişdirdi. Artıq heç kim eyni şəkildə işləmədi.
Ola bilsin, bir ay gözləyək və əgər staxanovçu özü ortaya çıxmasa, onu süni şəkildə yaradaq. Yaxşı bir insanla razılaşın, ona kömək edin, "fəaliyyət" təşkil edin, ona dəstək olun. Əlbətdə ki, gizli şəkildə daha yaxşıdır. Yaxşı, mənə elə gəlir.
mantar
Haqqında danışdığım nümunədə Bullet bütün dəyər zənciri üçün bir anda aktiv edilib. Bu həm yaxşı, həm də pisdir.
Yaxşı - çünki başqa yol yoxdur. Əslində, Puli işə salınmazdan əvvəl o, artıq bütün zəncirin bir halqasında - satışda fəaliyyət göstərirdi. Nəticədə, bir keçid satış və mənfəətlə maraqlanırdı, qalanları isə yox idi. Buna görə də, bütün zəncirə baxsanız, heç bir şey işləmədi.
Pisdir - çünki bir keçiddəki uğursuzluqlar səbəbindən bütün zəncir dağılacaq. İstisna konstruktorlardır, çünki onlar əsas axın deyil, tədarük axınındadırlar - onlar yeni məhsullar hazırlayırlar, yəni. Onlar inkişaf üçün və ya gələcək satışlar üçün işləyirlər.
Pulinin həyata keçirilməsi zamanı baş verərsə, bütün funksiyalar başa düşülür və qəbul edilir, onlar iş rejimini dəyişirlər, lakin eyni təchizatçılar bunu etmirsə, dərhal tıxac yaranacaq. Burada klassik Goldratt məhdudiyyətlər nəzəriyyəsi tətbiq olunacaq və zəncirin ümumi sürəti/performansı ən yavaş halqanın sürəti/performansı ilə müəyyən ediləcək.
Əvvəllər bunun əhəmiyyəti yox idi, çünki hər bir keçidin performansı xüsusi ölçülməmişdi. Yaxşı, tıxac var idi, yaxşı, bir məclisdə mübahisə etdik, yaxşı, “təcili düzəltmək üçün” memorandum yazdıq. Üç mismar işlədi və hamı mantarı unutdu.
İndi tıxaclar əsl problemə çevrilir. Xüsusən də tıxac birdəfəlik, təsadüfi deyil, sistematikdirsə. Bəzi dostlar orada oturur və yeni bir şəkildə yaşamaq istəmirlər. Ya passiv, ya aktiv, ya da aktiv-passiv, İtalyan tətili kimi.
Bu, təbii ki, nizama salınmalıdır. Elə olur ki, tıxac bir nəfər tərəfindən yaradılır - funksiyanın rəhbəri. O, bunun əleyhinədir, hamısı budur. Və o, xalqını “mənim fikrimcə, haqlıdır” şəkildə idarə edir. Prinsipcə, burada pis bir şey yoxdur - insan seçim edir. Yalnız indi o, başqalarına - həm həmkarlarına, həm də biznesinə müdaxilə edir. Onunla bir şey etmək daha yaxşıdır.
Onu işdən çıxarmaq lazım deyil; onu təcrid edə bilərsiniz. Onun yerinə başqa bir adam qoyun və mantar istehsalçısı üçün sürəti aşağı salın. Deyəsən, yaxşı adamsan və düzgün işləməyi, oturub işləməyi, idarə etməyi dayandırmağı bilirsən.
Tıxacları izləməyin ən asan yolu yarımçıq işdir - hər şey TOK-a uyğundur. Ən çox tapşırığın toplandığı yerdə tıxac yaranır. Və burada layiqli avtomatlaşdırma olmadan edə bilməzsiniz.
Məsələn, tədarük çatışmazlığına baxırıq, yəni. qarşılanmamış satış/istehsal ehtiyacları davam edən bir işdir. Aysberq haqqında unutmayın, yəni. davam edən bu işin müddətini ölçmək (məsələn, “bu məhsul bir aydır çatışmazlıqdadır”).
Beyin partlaması
Əvvəlcə insanlar Güllənin mahiyyətini işlərinə tətbiq etməkdən bilişsel dissonans yaşayacaqlar. Satılan şeyin müqabilində onlara pul ödənildiyini başa düşməyəcəklər/qəbul etməyəcəklər.
Burada həmişə boltlar və qoz-fındıq alan bir təchizatçı var. Ona malların və miqdarların siyahısı verildi, o, sifariş verdi, ödəniş və çatdırılmanı izlədi və növbəti tapşırığı gözlədi. Onu xüsusilə maraqlandırmırdı ki, boltlar və qaykalar kimə lazımdır, niyə və nə vaxt lazımdır. İş ayrı, maaş ayrı, aralarında çox əlaqə yoxdur.
Və sonra - bam və yalnız satılan şey ödənilir. Boltları aldınız, amma nə mal şəklində, nə də məhsulun komponentləri şəklində satılmır və pul almırsınız. Bu boltları niyə aldım sualı təbii olaraq yaranır, baxmayaraq ki, əvvəllər mövcud deyildi.
Eyni zamanda, yaxınlıqda əşyaların alınması tapşırığı ola bilər, onsuz heç bir satış həyata keçirilə bilməz. Məsələn, müştəri 40 məhsul sifariş etdi və onları hissə-hissə almaq istəmir - hamısını bir anda. Bir mal tükəndi və bütün sifariş qutuda yazı gözləyir. Və ya hazır məhsulu yığmaq üçün, kiminsə satın alındığı FUM lenti kifayət deyil.
İndi Güllənin təqdimatı ilə biz düşünməliyik. Əlbəttə ki, müdirin düşünməsi arzu edilir - ən azı tabeliyində olanlar üçün. Bu şəkildə daha çox yayılmışdır. Ancaq bəzən özünüz üçün düşünmək lazımdır.
Prinsip sadədir: satışa kömək edəni etməlisiniz. Qəribə səslənir, amma əvvəllər heç kim bunu etməyib. Bu, beyin partlamasına səbəb olur.
Dizaynerlər üçün bu prinsipi başa düşmək daha çətindir. Həmişə satışın kənarında oturublar və bilərəkdən. Yaxşı, biz treyder deyilik, mühəndisik. Və sonra bir növ Güllə var və indi maaşınız çəkdiyiniz / hazırladığınız / dəyişdirdiyiniz şeylərin necə satılmasından asılıdır.
Dizaynerlərin beyni sadəcə qaynayır. Onlar heç vaxt belə kateqoriyalarda düşünməyiblər, belə bir məqsəd üçün çalışmayıblar. Onları satışla maraqlandıran yeganə şey müştərinin aparatının xarab olub-olmaması idi. Üstəlik, maraq mühəndislik deyil, eqoist idi - səni danlayacaqlar.
Onların heç biri insanların onsuz da almadığı hissələri dəyişdirməyəcək. Bir il əvvəl kiminsə tərtib etdiyi planda belə bir tapşırıq olduğu üçün onlar bunu yekunlaşdırmağa başlamazdan əvvəl.
Demək istədiyim odur ki, beyin partlayışına hazır olmalısan, onu müşayiət etməli, onu müsbət istiqamətə yönəltməlisən. Əks halda, bu, mənfi tərəfə keçəcək - təxribat, işdən çıxarılma, açıq müqavimət.
İnkişaf ideyaları
Bəzən elə olur ki, insanlar şirkətin inkişafı üçün gözəl ideyalarla doludur və normal motivasiya ilə onlar bu fikirləri nəinki ifadə edəcək, həm də həyata keçirəcəklər. Bu, xüsusilə insanların özləri üçün doğrudur.
Çox güman ki, Bullet-ə keçdikdən sonra həqiqətən də daha çox fikir və təkliflər olacaq. Ancaq bir "amma" var: keçiddən nə qədər az vaxt keçsə, fikirlər bir o qədər pisdir.
Burada o, magistral su kəməri təmir edildikdən sonra krandakı su ilə eyni şəkildə işləyir - əvvəlcə bir növ bulanıqlıq axır. İşçilərin ifadə etdiyi ilk fikirlər əvvəlki reallığa, fərqli düşüncə səviyyəsinə aid olacaq. Eynşteynin dediyi kimi, problemlər yaradıldığı səviyyədə olmaqla həll edilə bilməz.
Sadəcə başa düşmək lazımdır: insan bütün həyatı boyu maaşla olub. Maaş, kiçik mükafatlar, müdirinin tapşırıqları, planlar və məsuliyyətsizlik baxımından düşünür. Bullet-ə keçdikdən sonra o, ətalətlə eyni şəkildə düşünəcək. O, sadəcə olaraq fikirlərini yeni terminlərlə yenidən formalaşdırır.
Xüsusilə “Mən çoxdan təklif etmişəm ...” və ya “Bütün dünya bunu edir: ...” sözləri ilə başlayan fikirlərdən ehtiyatlı olmalısınız. Əgər bu, çoxdan təklif edilibsə, deməli, ideya başqa kontekstdə olub. Bütün dünya bunu etsə, o zaman fikir tamam başqa olacaq, çünki bütün dünya maaş üstündə oturub.
İnsanlar yeni reallığa öyrəşsinlər, öyrəşsinlər, daha yaxından baxsınlar, real problemləri - əvvəllər göstərilməyənləri görsünlər. Köhnə fikirlərin zibilləri birləşəcək və faydalı təkliflərin normal, təmiz axını açılacaq.
Riyaziyyat
Yəqin ki, bir sualınız var - hansı qazancı əsas götürməlisiniz? Marjinal? EBITDA? Təmiz?
Dəqiq cavab yoxdur, vəziyyətə baxmaq lazımdır. Şəxsən mənə elə gəlir ki, maksimum xərcləri nəzərə alan düstur götürmək lazımdır. Sahibinin dividendlərinə əlavə olaraq, əlbəttə ki, - əgər varsa, bir qurum kimi.
Məsələn, marjinal mənfəət götürsək, onda şalvarsız qala bilərsiniz - işçilərin gəliri kapital qoyuluşları, amortizasiya və ya əsas vəsaitlərin alınması kimi "ağır" xərclərdən asılı olmayacaq. Sonra yeni maşın almaq məsələsi yalnız sahibi üçün başağrısına çevriləcək.
Sahibinin məsuliyyəti
Bu tez-tez baş vermir, amma Pulinin tətbiqi gözlənilməz təsirə səbəb olur - sahibi yox olur. Ümumiyyətlə biznesdən deyil, Pulinin həyata keçirilməsindən.
Hamı maaş aldığı halda, sahibkar və ya direktor özünü elə göstərə bilərdi ki, biznesin inkişafı ilə maraqlanan, nəsə görən yeganə adamdır, qalanları isə işdən çıxıb. Təklif etdi, məcbur etdi, nəyisə dəyişməyi istədi, amma heç nə alınmadı. Yaxşı, o, incimiş şəxsin bu rolundan çox qürur duyurdu.
Pulinin təqdimatından sonra vəziyyət dəyişə bilər. Məsələn, hansı dəyişikliklərin edilməsi lazım olduğu hər kəsə aydın olur. Və təəssüf ki, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün məsuliyyətin bir hissəsi bu sahibin/direktorun üzərinə düşür.
Şəkil əsaslı şəkildə dəyişir. Hamıya nə edəcəyini deyirdi. Sonra ona nə edəcəyini deməyə başlayırlar. Sadəcə edin, fikir irəli sürməyin. Sahibin yoxa çıxdığı yer budur.
Belə bir təsir var, bunun nə adlandığını bilmirəm: insanlar inkişaf üçün bir dəstə ideya təklif edirlər, ancaq heç kimin onları həyata keçirməyəcəyini bildikləri üçün. Rejissorlar da eyni şəkildə davranırlar - onlar sadəcə insanlardır.
Sahib heç kimin onun ideyalarını həyata keçirə bilməyəcəyini, həyata keçirə bilməyəcəyini və ya həyata keçirmək istəmədiyini bildiyi halda, bu fikirlərlə fışqırırdı. Ətraf mühit çevik və çevik olan kimi, dəyişikliyə hazır olan kimi o, qorxmağa başlayır - əgər o, boşboğazlıq təklif etsəydi? Və susur.
Və mühit ona təkliflərlə gələndə birləşir. Pulinin icrası isə sahibinin təşəbbüsü ilə dayandırılır. Kobud desək, dəyər zəncirinin halqası olmadan belə tıxac olur.
Hamı gülləni çölə atır, hamı eksperimenti unudur, hamı maaş alır, hamı bir növ işləyir, direktor isə sızlamağa davam edir ki, ondan başqa heç kimə heç nə lazım deyil.
Xülasə
Hələ yazmaq istədiyim çox şey var, amma artıq 30 minə yaxın məktub var. Mövzu bir məqalə üçün çox genişdir.
Bullet ödəniş sistemi effektiv, lakin mürəkkəbdir. Hər şeydən əvvəl, zehni olaraq, çünki əksər insanlara yaxın olmayan prinsiplərə əsaslanır. Buna görə də, o, diqqətlə, prosesi yaxından müşayiət etməklə və yaranan problemlərə operativ reaksiya verməklə həyata keçirilməlidir.
Mənbə: www.habr.com