Bu yaxınlarda, təsadüfən, bir yaxşı insanın təklifi ilə bir fikir yarandı - hər bir məqaləyə qısa bir xülasə əlavə etmək. Mücərrəd deyil, şirnikləndirici deyil, xülasədir. Belə ki, məqaləni ümumiyyətlə oxuya bilməyəcəksiniz.
Mən bunu sınadım və çox bəyəndim. Ancaq fərq etməz - əsas odur ki, oxucular onu bəyəndi. Çoxdan oxumağı dayandıranlar mənə qrafoman damğası vuraraq geri qayıtmağa başladılar. Və başqa bir yaxşı insan mənə hər köhnə məqalə üçün xülasə yazmağı məsləhət gördü. Razılaşdım və indi təsadüfən bu qısa hekayələri yazıram. Onlara şortik deyirdilər.
Bir neçə nəşr əsasında bir neçə belə şortiki diqqətinizə çatdırıram. Bəlkə özünüz üçün faydalı bir şey tapacaqsınız.
Pişik öldü, quyruğu çıxdı
Çox vaxt görüşlər nəticəsiz gedir. Bir araya gəldilər, söhbət etdilər və ayrı-ayrı yollara getdilər.
Yığıncağın nəticələri və ya məhsulları qərarlardır. Buna görə də onlar adətən yoxdur. Və əgər varsa, o, həmişə keyfiyyətli deyil.
Əgər iclasın vaxtı məhduddursa və qərar qəbul edilməlidirsə, deməli, o (qərar) keyfiyyətsizdir.
Əgər iclasın vaxtı məhdud deyilsə və qərar qəbul olunana qədər davam edirsə, o zaman iclas başa çatana qədər istənilən qərar qəbul edilir.
İclasda bir qərar düşünülürsə, o zaman qəbul ediləcək - sadəcə olaraq beyin onun gəldiyini qiymətləndirdiyi üçün.
Həllin keyfiyyətsiz olduğunu başa düşmək sonradan gələcək, amma çox gec olacaq.
Effektiv qərar vermək üçün müzakirədə iştirak etməmək, səssizcə müşahidə etmək daha yaxşıdır.
Birincisi, beyin cavab verməklə məşğul olmayacaq.
İkincisi, qərar vermək üçün heç bir təzyiq yoxdur.
Yığıncaq bitdikdən sonra bu barədə sakitcə düşünüb qərar qəbul edə bilərsiniz. Daha keyfiyyətli olacaq.
Əsas odur ki, görüş zamanı susmaq və dinləməkdir. Başqalarının narahat olmaması üçün bunun şüurlu bir mövqe olduğunu söyləyin.
→
Gizli parazitlər
Prinsipcə, məqsədlərin qoyulması və icraya nəzarət üçün iki yanaşma var: parazit və simbiotik.
Simbiotik yanaşma problemin həllini təmin etməkdir.
Parazitar yanaşma problemin həll olunmadığından əmin olmaqdır.
Simbiotik yanaşma sadə və sadədir, lakin həyata keçirilməsi çətindir. Buna görə də nadirdir.
Tapşırıq elə qoyulub ki, hər şey aydın olsun - məqsədlər, resurslar və məhdudiyyətlər.
Nəzarət elə aparılır ki, problem dəqiq həll olunsun.
Simbiotik yanaşma, problemin həlli üçün məsuliyyətin bir hissəsini (üstəlik) direktorun üzərinə buraxmaqdır.
Parazitar yanaşma bəzəkli və ağıllıdır, lakin həyata keçirmək asandır. Buna görə də tez-tez baş verir.
Tapşırıq elə qoyulub ki, heç nə aydın deyil. Nə qədər az aydın bir o qədər yaxşıdır.
Nəzarəti ümumiyyətlə həyata keçirməmək məsləhətdir.
Tapşırıq direktoru heç bir məsuliyyət daşımır, bütün "meymun" ifaçının boynuna köçürülür.
Parazitar yanaşmanın məqsədi: manipulyasiya, emosional sıxıntı, özünü təsdiqləmə. Buna görə tez-tez mentorların təcrübəsiz işçilərlə işində tapılır.
Daha yaxşı, əlbəttə ki, simbiotik bir yanaşmadır.
→
Ölçülər İllüziyalara qarşı
Fəaliyyətinizin prosesini və nəticələrini ölçmədən qiymətləndirsəniz, həmişə səhvlərə yol verəcəksiniz.
Rəqəmsiz qiymətləndirmə əhvalınızdan asılıdır. Pis əhval-ruhiyyə - elə görünəcək ki, yaxşı işləmirsiniz. Yaxşı əhval-ruhiyyə əksinədir.
Beləliklə, oturub bir həftə zəif işləyə bilərsiniz və cümə günü əla nəticələr verə bilərsiniz və bütün həftənin yaxşı keçdiyi görünür.
Prinsipcə, ölçülərin iki növü var: kəmiyyət və alternativ (proqramçılara daha yaxşı Boolean kimi tanınır).
"Tapşırıq vaxtında tamamlandı" Booleandır. Bu, “Hissə yaxşıdır” ilə eynidir (onları rəqəmlərlə ölçmək mümkün olmadıqda keyfiyyətin alternativ əlaməti).
"Yaxşı işləyirik", "Planı yerinə yetiririk", "Mən əlayam" - həm də Boolean.
Boolean tipli təxminlərdən istifadə edərək idarəetmə prosesini qurmaq çətindir. Mümkün qədər tez kəmiyyət göstəricilərinə keçmək tövsiyə olunur.
Boolean bürokratiya və formalizm yaradır. Məsələn, tapşırıqları vaxtında yerinə yetirmək, son tarixləri artırmaq, özünüz üçün tapşırıqlar icad etmək və IBD-ni həyata keçirməklə əldə edilə bilər.
Boolean göstəriciləri əsasında idarə etmək üçün çox vaxt sərf etmək lazımdır - görüşlərə, təhlillərə və s. Çünki məlumat çox azdır.
Həm prosesi, həm də nəticəni ölçmək tövsiyə olunur. Sonra şəkil ən tam olacaq.
Proqramçılar üçün Scrum-dan “Planning Poker” metodu tövsiyə olunur.
→
Bu Spartadır
Tutaq ki, siz proqramçısınız və sizə ciddi tapşırıq verilib. Və düşünürsən ki, problemi həll etməyə ehtiyac yoxdur - bu axmaqdır, zərərlidir.
Belə bir vəziyyətdə tipik davranış: tapşırığı ictimai sahədə göstərin. Müdirə təsdiq üçün göndərin, daxili layihəni işə salın, sistemdə qeyd edin və s.
Hər şeyin dağıldığı yer budur. Tapşırığı gətirən adam axmaq sayılmaq istəmir. Və ictimai sahəyə daxil olduqdan sonra özlərini müdafiə edəcəklər.
İnsanın siyasi mənada simasını itirməməsi vacibdir. Siyasətdə əsas odur ki, heç vaxt öz səhvlərini etiraf etmə. Heç bir şey etmək məcburiyyətində deyilsiniz, amma əsas odur ki, qəbul edilmiş səhvlər olmasın.
İnsan proqramçının yaramaz, axmaq, dəyişikliyin əleyhdarı olduğunu sübut etmək üçün əlindən gələni edəcək. Və proqramçı hələ də problemi həll etməli olacaq.
Bəzi hallarda insan hər şeyi elə düzəldəcək ki, proqramçı problemi ümumiyyətlə həll etməsin. Sonra insan "ağ" olacaq və proqramçı tamamilə "qara" olacaq (o müqavimət göstərdi və sonunda uğursuz oldu).
Bir neçə həll yolu var.
Birincisi, biznes proqramçısı olmaq, əlaqəli sahələri anlamaq və orada nəyi və necə avtomatlaşdırmağı özünüz müəyyənləşdirməkdir.
İkincisi, Dəyişikliklər Başlığı məqaləsidir. Məsələn, inkişaf direktoru.
Üçüncüsü, ortaya çıxma və sadəcə sənə deyilənləri yerinə yetir.
Dördüncüsü - Sparta yolu, qərarların tez rədd edilməsi. Tez uğursuz, ucuz uğursuz kimi daha yaxşı tanınır.
Əsas odur ki, təbliğat aparmasın. Adama deyin - gəlin çox vaxt itirməyək, bir prototip yaradaq və həllin məqsədəuyğun olub olmadığını görək.
Prototip bir az vaxt aparacaq. Müvəffəqiyyətli olsalar, hər ikisi öz qərarlarını alacaqlar - normal qərar və siyasi xal.
Əgər uğursuz olarsa, heç kim zərər görməyəcək. Yaxşı, insanlar proqramçıya daha yaxşı yanaşacaqlar.
→
Surroqatlar
Biznes 1C və onun məhsulları, veb tərtibatçıları, QMS, mühasibat uçotu, iqtisadçılar, inkişaf layihələri, Scrum, TOS, nəzarət, KPI və motivasiya sistemlərini sevmir.
Müəssisələr avtomatlaşdırma, onlayn tanıtımdan dövriyyənin artması, məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, biznesin rəqəmlərlə sadə və başa düşülən mənzərəsi, şirkətin vəziyyəti ilə bağlı proqnozlar, səmərəliliyin real artımı, layihənin 2-4 dəfə daha tez başa çatdırılması hesabına artan gəlirliliyi sevir. mənfəətin dəfələrlə artması və ehtiyatların azalması , dəqiq idarəetmə sistemi, biznesdəki işlərin vəziyyətini qiymətləndirmək üçün aydın və başa düşülən sistem, menecerlərin yarısını işdən çıxarmağa imkan verən əməyin qiymətləndirilməsi sistemi.
Biznes biznes məqsədlərinə çatmağı sevir. Biznes surroqatları sevmir.
Bir surroqat, bir iş məqsədinə çatmağı xahiş etdiyiniz, lakin avtomatlaşdırma layihəsi, veb sayt, bir yığın kağız, anlaşılmaz işçilərin heyəti və ya oxunmayan ayaq sarğı hesabatları aldığınız zamandır.
Surroqat, yol boyu hədəfin nailiyyət vasitəsi ilə əvəzlənməsidir. Və hamısı məqsədi unutdular.
Surroqatların istehsalı üç sütuna əsaslanır: formalizm, tədricilik və qarşılıqlı məsuliyyət.
Formalizm, məqsədlərin parçalanma ilə kağıza köçürülməsidir. Ancaq mahiyyət etibarilə - diqqət mərkəzini böyük məqsəddən kiçik detallara köçürmək. Artıq heç kim məqsədi xatırlamır - hamı detalları müzakirə edir.
Tədricilik, məqsədlərdən vasitələrə keçidin aşağı sürətidir. Əvvəlcə məqsəd hələ də bəzən müzakirə olunur. Amma get-gedə, addım-addım daha az xatırlanır. Ta ki, müştəri özü bunu unudub, detallarda boğulana qədər.
Qarşılıqlı məsuliyyət ondan ibarətdir ki, bütün podratçılar təxminən eyni hərəkət edirlər. Mənfəəti həqiqətən artıran tək bir avtomatlaşdırma vasitəsi yoxdur. Beləliklə, müştərinin həqiqətən seçimi yoxdur.
Nə etməli?
Surroqatlardan və onların yaradılması yolunda ilk addımdan çəkinin: formalizm. Ən azı daxili layihələrdə. Qarşınıza məqsəd qoyun və bu barədə mütəmadi olaraq ifaçı ilə danışın. Miqyas, resurslar, planlar və s. - Eyni. Amma əsas məsələ məqsəddir.
Əks təqdirdə, diqqət mərkəzi mütləq dəyişəcək və başqa bir surroqat alacaqsınız.
→
Jab Kliçko
Belə bir boksçu var - Vladimir Kliçko. Onun bir özəlliyi var - jabdan daimi istifadə. Yaxşı, yəni. digər boksçulardan daha ardıcıl.
Cəbhə rəqibi daim təlaşda saxlayır və onu yorur.
Klitschko jabının əsas xüsusiyyətləri: icra asanlığı (əlbəttə ki, nisbi) və ardıcıllıq.
Bir çox müəlliflər deyirlər ki, daim yerinə yetirilən, faydalı, lakin sadə hərəkətlər çox fayda gətirə bilər.
Mən də sınamağa qərar verdim. Sadə bir mühasibat sistemi yaratdım - bu gün nə etdim.
Fabrikdə baş verib. Naharda jablar etdim (nahar yeməyim yoxdur), yəni. gündə 1 saat. Başqalarının etmədiyini etdi (deyirlər ki, uğur qazandırır).
Öz-özünə öyrənmə sisteminin testlərini qurdum, inkişaf üçün ideyalar irəli sürdüm, inkişaf üçün digər insanların ideyalarını həyata keçirdim, avtomatik tapşırıqlar qurdum, kodu refaktorlaşdırdım və optimallaşdırdım.
Hər gün - bu siyahıdan istənilən tapşırıq. Bir tapşırığı tamamladı - yaraşıqlı. Bir neçə mümkündür.
3 ay ərzində müşahidələr aparılıb. Bu müddət ərzində mən 30 yoxlama etdim, 200 ideya irəli sürdüm, 80 başqa insanın ideyasını həyata keçirdim, iki şöbə üçün avtomatlaşdırılmış proseslər qurdum və üç gözəl optimallaşdırma etdim.
Sərin. Yaxşı, bu "aradadır". Hər kəsə tövsiyə edirəm.
→
Çevik surroqat
“Scrum” sözü ən azı iki varlığa aiddir: fəlsəfə və çərçivə.
Fəlsəfə və ya işə yanaşma Ceff Sazerlandın kitabında təsvir edilmişdir.
Çərçivə, yəni. hərəkətlərin alqoritmi Scrum Guide adlı sənəddə təsvir edilmişdir.
Fəlsəfə ona görə bir çərçivəyə çevrildi ki, fəlsəfə müəllifləri ondan (öz sözləri ilə desək) pul qazanmaq istəyirdilər.
Çərçivə fəlsəfə ilə müqayisədə çox sadələşdirilmişdir. Əsas odur ki, məqsəd sadələşdirilib, daha doğrusu, atılıb.
Fəlsəfənin məqsədi: nəticələrin əldə edilməsini sürətləndirmək. Üstəlik, bəzən. Kitabda 8 dəfə sürətlənmə nümunələri var.
Çərçivənin məqsədi: Scrumunuz olması üçün. Orada yazılmışdır: təlimatlara əməl etsəniz, Scrumunuz var, təlimatları pozsanız, Scrum yoxdur.
Çərçivə heç də nəticənin əldə edilməsində sürətlənməni nəzərdə tutmur.
Scrum-u öyrədən və ya tətbiq edən insanlar çərçivə ilə işləyirlər. Onlar “indi bizdə Scrum var”dan başqa heç bir nəticəyə gətirib çıxarmayan bir alqoritm deyir və həyata keçirirlər.
Məsələ aydındır. Fəlsəfəni satmaq çox çətindir. Çərçivə daha sadədir.
Çərçivə bir məhsuldur. O, gözlənildiyi kimi “qablaşdırmadan” keçdi. Sadə, başa düşüləndir, dəstək və bir çox mütəxəssis var. Sizə heç nəyi xatırlatmır?
Nəticədən başqa hər şey yaxşıdır - heç biri yoxdur.
Müştəri Scrum fəlsəfəsi ilə tanış deyilsə, o zaman çərçivənin həyata keçirilməsindən olduqca məmnun olacaq.
Əgər müştəri Scrum fəlsəfəsi ilə tanışdırsa, o zaman çərçivənin həyata keçirilməsindən məyus olacaq - nəticələrə nail olmaqda sürətlənmə olmayacaq.
Sərin, dəbli, müasir olacaq, lakin heç bir biznes məqsədlərinə nail olmayacaq (büdcəni "yeni bir şey" üçün xərcləməkdən başqa).
Mən nə etməliyəm? Scrum fəlsəfəsini öyrənin. O, keyfiyyətin idarə edilməsinin Yapon fəlsəfəsinə əsaslanır, onun mahiyyəti: ölçmə və sonsuz təkmilləşdirmədir.
Təəssüf ki, çox düşünmək, təcrübə etmək, müşahidə etmək və təəssüf ki, işləmək lazımdır. Bu sizə uyğun gəlmirsə, çərçivəni götürün.
→
Mənbə: www.habr.com