Peterkin S.V., [e-poçt qorunur]
Giriş
İstehsalın planlaşdırılması və idarə edilməsi vəzifəsi indiki dövrdə yerli müəssisələr üçün ən “yanan” və “sirli” problemlərdən biridir. Köhnəlmiş ənənəvi MRP-II və ya mükəmməl, lakin “əsəbi” APS alqoritmləri olan ERP sistemləri şəklində İT tətbiqlərinin yeganə uğurlu nümunələri onlara “lehinə” deyil, “əleyhinə” danışır; Ölkəmizdə geniş miqyasda və əsasən 5C səviyyəsində tətbiq olunan “yalın istehsal”, vizuallaşdırma, kaizen və s. də müəssisələrə istehsalın planlaşdırılması və idarə olunması üçün heç bir real alət vermir.
Aşağıda sovet dövründə ən populyar olan planlaşdırma və istehsalın idarə edilməsi sisteminin təsviri - Rodov Sistemi və indiki istehsal problemlərini həll etmək üçün onun canlandırılması.
Rodov Sistemi də adlandırılan Novocherkassk Davamlı İstehsal Planlama Sistemi keçən əsrin 60-cı illərində yaradılmışdır. Qısa müddətdən sonra bu, ən tələbkar və mühafizəkar idarəetmə ictimaiyyətinin böyük əksəriyyəti - direktorlar və istehsal menecerləri, planlaşdırıcılar, dispetçerlər, mağaza menecerləri tərəfindən könüllü olaraq qəbul edildi (müqayisə üçün ERP sistemlərinin geniş yayılmış "qəbulunu" götürək. indiki zaman ...).
Bu, əsas istehsal vəzifələrinin həllində son dərəcə sadəliyi və səmərəliliyi sayəsində baş verdi: "vaxtında", "yalnız miqdarda" istehsal; ritmik; minimal xərclə; baş verənlərin maksimum şəffaflığının təmin edilməsi. Sistemin populyarlığı və yayılması o qədər böyük idi ki, indi də sistemin "fraqmentləri" daha yaxşı alternativlərin olmaması səbəbindən bir çox zavodlar tərəfindən istehsala nəzarət etmək üçün hələ də istifadə olunur. Ancaq qeyd edirəm ki, ən yaxşı "fraqmentlər" deyil və çox təsir etmədən.
Buna baxmayaraq, Rodov Sistemi, ən azı onun əsas elementləri, müasir şəraitdə istifadə edilə bilər və edilməlidir. Aşağıda necə müzakirə olunur. Rodov Sisteminin özünün təsviri, onun komponentləri, üstünlükləri və məhdudiyyətləri, İT və müasir idarəetmə texnologiyalarından istifadə etməklə onun canlanması, o cümlədən. Lean, T.O.C.
Rodov sistemi
1. Məhsulun tərkibi. "Ümumiləşdirilmiş" və ya tərkibi şərti məhsul, zavodun istehsal etdiyi bütün məhsulların birləşməsidir. Sistemin yaradıldığı Novocherkassk zavodunun timsalında elektrovoz "ümumiləşdirilmiş" məhsul kimi götürüldü, bütün mümkün olanlar məhsulun eyni tərkibinə əlavə edildi, onun modifikasiyası, ehtiyat hissələrinin planlaşdırılması üfüqündə, aqreqatlar və onların planlarına uyğun istehsal olunan məhsullar digər zavodlar və TNP ilə əməkdaşlıqda əlavə edildi. Daha mürəkkəb hallar üçün gündəlik dəstlər şərti məhsullar kimi qəbul edildi.
Qeyd. Şərti məhsul müasir ERP sistemlərinin planlaşdırılmış və ya gələcək elementindən başqa bir şey deyil.
2. Buraxılış planı şərti məhsul - istehsal cədvəli. Kifayət qədər uzun müddətə (sistemin yaradıldığı zaman - bir il müddətinə, lakin rüblük dəyişiklik imkanı ilə) sabitlənmiş və dövrünün əvvəlindən seriya nömrələri ilə şərti maşınlar şəklində nəşr edilmişdir. il və ya istehsalın əvvəlindən və hər bir məhsulla bağlı tarixlər - aşağıya baxın.. düyü. aşağıda.
3. Planlaşdırma. Şərti məhsulun dövriyyə cədvəli montajın başlama tarixinə qədər normallaşdırıldı:
a. Hər bir emalatxana üçün normalaşdırma əmsalı özünəməxsus idi (tədris müddətindən asılı olaraq) və "geriləmə" ətraflı.
b. Zavod üçün bütün WIP-dən geri qalanı çıxararaq, mağaza hər bir hissə üçün şərti məhsulun nömrəsini, bağlanmış (yığılmış) aldı.
c. Seminarın məqsədi verilmiş ritmlə işləməkdir, yəni. bu gün yığılmış nömrə ilə şərti məhsul üçün bir hissənin buraxılması.
Beləliklə, müəyyən şərti məhsulların vahid və sabit illik istehsalını nəzərə alaraq, hər bir emalatxana istehsal planı kimi şərti məhsullarda ifadə olunan hazır məhsul istehsalı planını aldı. Hələ də Rodov Sistemini tətbiq etməyə çalışan fabriklərdə bu adlanırdı və fərqli adlanır: "seriyalı hesab", "seriya", "avtomobil dəstləri" və s.
Qeyd
Gəlin bir az da “arxada qalanlar” üzərində dayanaq, çünki. yəqin ki, rus istehsal nəzəriyyəsi və praktikasında daha qeyri-adekvat qəbul edilən bir konsepsiya yoxdur - Rodov sisteminin populyarlığının əks tərəfi. Rodovun fikrincə, “arxada qalma” davam edən işin səviyyəsidir, daha dəqiq desək, kəmiyyət ifadəsi ilə, montajın vaxtında başa çatdırılması üçün hər bir emalatxananın hissələri işə salmalı olduğu vaxtdır. Amma bu “müqəddəs” məna indi itib. İstehsal işçiləri üçün "ehtiyat" bir növ, ən çox tavandan götürülür və ya daha da pisi, davamlı və sabit bir istehsal planı nəzərdə tutulmaqla Rodov üsulu ilə hesablanır, sonuncunun davamlı olaraq ehtiyac duyduğu istehlak emalatxanalarında ehtiyatların səviyyəsi. iş. Bəli, belədir, çünki davamlı və ritmik istehsal! Planı/sifarişi/sifarişləri vaxtında yerinə yetirməmək, yəni istehlakçı mağazasının bir işi olması üçün, yəni. boş durmayın. Ən pis halda "İtlə"! Ancaq Rodovun nəzərdə tutduğu kimi, "zərər" dövriyyədə olan kanban kartlarının sayından başqa bir şey deyil, yəni. çəkin! Daha ətraflı aşağıda.
4. Başlanğıc. Seminarların hər biri (və daha sonra - bölmələr) üçün hissələrin nomenklaturası üçün "Mütənasibliyin kartoqramı.
“Kartin mütənasibliyi” bir ayın günlərinin sayına görə hücrələri olan üç rəfdən (hər rəf - bir ay) ibarət kabinet idi. Hər "ay" ın üstündə şərti məhsullarda onlara bağlı planla ayın təqvim günləri var. Hər bir hücrədə emalatxana tərəfindən hazırlanmış hissə kartları var. Hər bir hissə kartı bu hissə ilə təchiz edilmiş maşının maksimum sayına uyğun olan hüceyrəyə yerləşdirilir. Yeni hissələrin partiyası istehsal edildikdə, kartda işarə qoyulur və o, sağa, bu hissənin yeni partiyasının tam dəsti təmin etdiyi maşının nömrəsi olan hücrəyə keçirilir.
Rodov sistemindəki "mütənasib kart faylı" mağazalararası sinxronizasiyanın, mağazanın idarə edilməsinin və vizuallaşdırılmasının əsas, son dərəcə sadə və vizual obyektidir. İdeoloji olaraq kanban idarəetmə lövhəsinə uyğun gəlir (qeyd edək ki, Toyota sistemi o zaman yeni yaranırdı):
— gündəlik marker "bu gün" sağa sürüşür;
- "bu gün"ə yaxın bir kart (kanban) - işə salınma vaxtıdır (kanban istehsala köçürülür), "bu gün" solunda bir kart - işə salınır.
Qeyd. Proporsional fayl kabinetinin ideologiyası vizual kanban lövhələrinin ideologiyasına bənzəyir:
1) təfərrüat kartı - dövriyyədə bir kanban var, fərqi ilə onlar istehsala verilməyib, yalnız istehsala başlamaq üçün lazım olan məlumatlar ötürülüb;
2) dövriyyədə olan kanbanların sayı - Rodov sistemində "arxada qalma" var. Və ya - WIP səviyyəsi (normativ və qeyri-standartlaşdırılmamış!) Ancaq yalnız xarici tələbdən (o vaxt tələb illik plana bərabər idi) və müəyyən bir hissənin istehsalı üçün istehsal müddətindən asılı olaraq.
5. İstehsalın təşkili. “Bu gün”ə yaxın olan kartlar haqqında məlumat (detallar haqqında) müvafiq bölmələrin ustalarına ötürülüb. Parçaların birbaşa yerlərdə işə salınması, işçilər arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi əvvəlki bənddə olduğu kimi həyata keçirilirdi.
a. Hər bölmə üçün hər biri on iş yeri (10 ifaçı) üçün şkaflar quraşdırılmışdır. Şkafdakı hər bir iş yeri (hər bir işçi) bir ayda iş günlərinin sayına bərabər olan hücrələrin sayı ilə bir şelfə uyğun gəlirdi. Hər bir hücrənin üstündə, şərti məhsullarla ifadə edilən və tarixlərə (hüceyrələrə) bağlanan istehsal planı əlavə edildi. Hər bir hücrədə müəyyən bir iş yerinə əlavə edilmiş detal-əməliyyat kartları var idi. Detal-əməliyyat kartlarının hərəkət prinsipi mağaza mütənasib kartotekasında detal kartlarının yerləşdirilməsi prinsipinə bənzəyir.
b. Hər bir fəhlə hər axşam rəfinə yaxınlaşır, (özbaşına!) “bu günə” yaxın kartlardan növbəti gün üçün tapşırıq tərtib edib ustaya təhvil verirdi. Ustadın vəzifəsi iş yerini tapşırığın istehsalı üçün lazım olan hər şeylə təchiz etmək idi: materiallar, alətlər, avadanlıqlar, rəsmlər.
Qeyd
1. Sayt səviyyəsində eyni vizual kanban lövhəsi, üstəgəl birbaşa işçilər tərəfindən “çəkilir”.
2. Nəzərə alınmalıdır ki, belə sxemdən tutumlar balanslaşdırıldıqdan və iş yerlərinə detallar-əməliyyatlar (marşrutlar) sərt təyin edildikdən sonra istifadə etmək olar. TPS ilə daha bir paralel...
6. Mühasibat. Mühasibat uçotu sistemi hissə-hissə əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi, hissələrin sexdən emalatxanaya hərəkəti haqqında məlumatların toplanmasından və bu məlumatların detal-əməliyyatlar və hissələrin uçot kartlarına əl ilə daxil edilməsindən ibarət idi. Eyni zamanda, kartlarda saxlanılan əsas məlumatlar ehtiyatlar haqqında məlumat deyil, növbəti bağlanmış şərti bəndin seriya nömrəsi haqqında məlumat idi. Ümumiyyətlə, mühasibat uçotu prosedurları müasir İT mühasibat sistemlərində tətbiqi baxımından “adi” idi. Ancaq bu "adi" prosedurlar 1961-ci ildə hazırlanmışdır!
7. Ümumi monitorinq əsas istehsal sexlərinin işi bir sadə və məntiqli vizual formadan istifadə edilməklə həyata keçirilirdi.Mütənasib qrafik". Onun əsas məqsədi əsas istehsalat və “köməkçi” bölmələrin emalatxanalarının yığma sexlərinin ritminə uyğun olaraq necə sinxron işlədiyini göstərməkdir. Hər bir mağaza Just-In-Time istehsalı üçün səy göstərməlidir, yəni. hər bir emalatxananın boz zolağı və ya onun bağladığı şərti məmulatlar “bu gün”ə qarşı dayanmalıdır. Eyni zamanda, son bağlanmamış məhsul ən azı bir hissə üçün bir atelye ilə təchiz olunmayan məhsuldur. Hər bir bölmənin "bu gündən" geri qalması, geriləmənin gündəlik mövqelərində qiymətləndirilir - şək. aşağıda.
“Plan-Axın-Ritm”, A.Rodov, D.Krutyanskidən götürülmüşdür. Rostov Kitab Nəşriyyatı, 1964.
Hər bölmə üçün oxşar qrafiklər qurulmuşdur.
8. Sistemin sonuncu mühüm elementi dəyişiklikdir əmək haqqı və montaj qrafiki ilə sinxron istehsal üçün motivasiya. Dəyişikliklər sadə, lakin əsaslıdır: emalatxananın ümumi əmək haqqı cədvəldən geri qalan günlərə nisbətdə azalır. Məsələn: 1 gün geridə - 1% azalma. Daha sonra - cədvəldən geri qalan bölmələrin əmək haqqı azaldılır, sonra - müəyyən bir podratçının əmək haqqı. Bu dəyişikliyin böyük üstünlüyü onun sadəliyi və vizuallığı idi - həm mühəndis-texniki işçi heyəti, həm də sexin istehsalat işçiləri hər gün əmək haqqının nə qədər itirə biləcəyini görə bilirdilər.
Rodov sisteminin gün batımı
Rodov sistemi və ya Novocherkassk Davamlı Əməliyyat Planlaşdırma Sistemi Sovet İttifaqında çox tez yayıldı - bəzi məlumatlara görə, ən azı 1500 müəssisə ondan istifadə etdi.Müqayisə üçün, istehsalın planlaşdırılması və nəzarəti üçün MRP-II və ya TPS istehsalı idarəetmə prinsiplərindən istifadə edən fabriklərimizi götürək!) Və bu təəccüblü deyil, çünki. Rodov sistemi zavodlarımızın idarə edilməsinin xüsusiyyətləri və xarici tələbatın xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla hazırlanmışdır. Eyni zamanda, TPS-nin yenicə inkişaf etməyə başladığı və ERP sistemləri haqqında təsəvvür etmək çətin olduğu bir vaxtda, Rodov müstəqil olaraq ən yaxşı Lean planlaşdırma prinsiplərinə çatdı və (kompüter olmadan!) Mühasibat uçotunun "düzgün" ideologiyasını qurdu. müasir ERP. Bəli, Rodov faydasızlara qarşı məqsədyönlü mübarizə aparmayıb, amma ritmik olmayan dövri planlaşdırma və istehsalda olduğu kimi yararsızların belə “depozitləri” başqa harada var? “Depozitlər” ¸ indi də öz aktuallığını itirməmişdir.
Lakin, Rodov Sistemi, bütöv bir sistem olaraq və istehsalın idarə edilməsi üçün istifadə olunaraq, bu günə qədər sağ qalmamışdır. Sistem belə şəraitdə “kəskinləşdirilmiş” və son dərəcə səmərəli işləyirdi: yeni məhsulların işlənib hazırlanması və bazara çıxarılması üçün sadələşdirilmiş və çox sürətli olmayan proseslərlə qurulmuş sənayelər üçün; xarici, çox sabit və müəyyən tələbatla. Perestroykadan sonrakı sənaye böhranı və itki kontekstində beyinlər menecerlər və mühəndislər, Rodov Sistemi əks istiqamətdə işləməyə başladı: istehsala qarşı. Sistemdə çoxlu ehtiyatlar qoyulsa da, o zaman sistemi yeni şərtlərə uyğunlaşdırmaq üçün "yeni Rodov" yox idi. Və şərtlər həqiqətən əsaslı şəkildə dəyişdi.
- Bazar tələbi var idi, onunla birlikdə - sabit və bir qədər sabit istehsal planını proqnozlaşdırmağın mümkünsüzlüyü.
- Müştəri özünün spesifik tələbləri və onunla birlikdə hazır məhsulların çeşidinin artması və onların modifikasiyası, kiçik seriyalı və ya parça istehsalına keçmək ehtiyacı və dəyişdirilmiş əsas məhsulların sifarişlə istehsalı ilə ortaya çıxdı.
- Rəqiblər meydana çıxdı, o cümlədən. qərb və şərq, onlarla birlikdə - məhsul nəsillərinin sürətlə dəyişməsi, sürətli inkişafı və yeni məhsulların bazara çıxarılması ehtiyacı.
- Bu qeyri-müəyyənliklər nəticəsində - modifikasiyaların və dizayn dəyişikliklərinin "şaftı"
- Nəticədə, tələb olunan planlaşdırma üfüqü, forması və şərti məhsullar üçün istehsal planının konkret tarixləri ilə əlaqələndirilməsi üçün sabit şərti məhsulu müəyyən etmək mümkün deyil.
Dəyişən şərtlərdə, Rodov sisteminə uyğun iş, satın alınan / istehsal olunan geri qalanların 90% -nin MTS-in anbarlarında / mağazalarda yerləşərək öz töhfəsini verərək, bir çoxları üçün "aktivlərə" ölümcül bir töhfə verdi. balans hesabatlarının maddələri, eyni vaxtda sifarişlərin yerinə yetirilməsi üçün son tarixlərə uyğun gəlməməsi ilə.
Qeyd. Rodovskaya Sisteminin “arxada qalanları” bizim istehsalat işçilərinin başında o qədər dərin kök salmışdır ki, indi də bir çox fabriklər istehsalda “arxa planları” standartlaşdırmağa, yaratmağa, izləməyə, “arxa plana” işləməyə, “seriyanı bağlamağa” çalışırlar. , şəxsi olmayan avtomobil dəstlərini PDO / PROSK montaj anbar emalatxanalarına möhürləyin. İstehsalın idarə edilməsinin yerli "elmi" hələ də "(müasir) istehsalın idarə edilməsi" kollektiv adı ilə dərslikləri (və yəqin ki, bilikləri) çıxarmaqda davam edir, burada geriləmə və onların hesablanması üsullarına böyük rol verilir.
Bir daha: Rodov Sisteminin “arxada qalması” geriləmə deyil, bu, WIP standartı, azaldılması mümkün olmayan balans deyil. Bu, montaja “vaxtında” çatdırmaq üçün ondan qabaqda işləmək üçün hesablanmış konkret hissə üçün kəmiyyətcə hesablanmış tədarük müddətidir!
Məhz bu zaman əllərində olanı itirərək və yeni heç nə yaratmadan İstehsal Planlama Sistemləri öldü və bizim fabriklərimizin böyük əksəriyyətində, xüsusən də ənənəvi, postsovet fabriklərində hələ də meydana çıxmayıb. Bunun əvəzinə: kimsə ERP sistemlərinin köməyi ilə özünü MRP-II Procrustean yatağına sıxmağa çalışır, kimsə kanbana və vaxtında idarəetmə metoduna həsədlə baxır, bunun çəkilə bilməyəcəyini başa düşür, kimsə və həmişə uğursuz deyil. , öz sistemlərindən istifadə edərək idarə etməyə çalışan kimsə - indiyə qədər əksəriyyəti bütün idarəetməni satış şöbəsinin və işçilərin mərhəmətinə verdi - ikincisi üçün - parça işi.
Rodov sistemi. İkinci doğum.
Lakin vəziyyət, o cümlədən. bazar dəyişir. İndi uğurlu müəssisələr, o cümlədən. dövlət müəssisələri öz məhsullarına sabit tələbata malikdir və nəinki gələcəkdə yaşaya bilər. Arıq ideyaların yayılması və səmərəlilik uğrunda mübarizə ona gətirib çıxarır ki, müəssisələr yalnız istehsalında ən bacarıqlı olduqları məhsulların istehsalına diqqət yetirməyə başlayırlar. Dəyişikliklərin sayı azalmasa da, heç olmasa "ütülər və helikopterlər" deyil.
Əgər Rodov Sistemi bu qədər parlaqdırsa və cəsarətlə deyirəmsə, niyə onu yeniləməyək və müəyyən sənaye növlərini idarə etmək üçün istifadə etməyəsiniz? Üstəlik, Rodov orada çoxlu inkişaf ehtiyatları qoydu, o cümlədən. istifadə etmək imkanı və daxili və xarici istehsal mühitinin böyük qeyri-sabitliyi vəziyyətində.
Rodov sisteminin inkişafı, İT texnologiyaları və Lean / TOC alətləri ilə imkanlarının genişləndirilməsi ilə - aşağıda.
1. Şərti məhsul. Şərti bir məhsuldan, ənənəvi mənada, çıxmalı olacaqsınız. Bunun əvəzinə - xüsusi sifariş strukturu ilə sifariş (sifariş) altında bir məhsul. Ya və ya eyni zamanda (tələbin konfiqurasiyası və müəssisənin istehsalından asılı olaraq) şərti maddə kimi müəyyən edilə və istifadə edilə bilər. gündəlik dəst (günlük nəşr) və ya saat dəsti. Bunlar. gündəlik və ya müəyyən bir müəssisə üçün müəyyən edilmiş dövrə uyğun olaraq istehsal olunan məhsul (məhsullar qrupu).
2. Kimi istehsal cədvəli sifarişlərin göndərilməsi üçün bir cədvəl olacaq - sifariş (sifariş altında məhsul) üstəgəl hazır olma tarixi. Və ya hazırlıq tarixinə bağlı gündəlik (takto) dəsti.
3. Növbəti təkmilləşdirmə - "geriləmə". Arxa plandan, eləcə də buraxılış cədvəlinin normallaşdırılmasından montajın başlama tarixinə qədər - imtina edirik. Onları dinamik (yəni sabit) ilə əvəz edirik. planlaşdırılması, onun əsas vəzifəsi dinamik tədarük müddətini hesablamaq (məhdudiyyətlərlə planlaşdırarkən), buraxılış cədvəli, işə salmaqdır. Rodov Sistemində praktiki olaraq heç bir planlaşdırma yox idi, çünki. xarici və daxili şərait yavaş-yavaş dəyişdi. Buna görə də axını təyin edərək, əsas vəzifə onu dəstəkləmək və nəzarət etmək idi. Real vəziyyət başqadır. Həm daxili, həm də xarici vəziyyət çox sürətlə dəyişir. Və (yenidən) planlaşdırma hər gün edilməlidir. Hansı proqram və aparat vasitələri yaxşı işləyir.
Planlaşdırma anlayışı hər bir müəssisənin biznes ehtiyaclarından asılıdır, lakin onun ümumi elementləri təxminən aşağıdakılardır.
a. İstehsal cədvəlinin hər bir elementi - sifariş (sifariş üzrə məhsul) spesifikasiyaya və dövrün montaj cədvəlinə uyğun olaraq hazır məhsuldan "aşağı" və "sola" ayrıca planlaşdırılır. Hər bir hissənin, montajın və ya iş parçasının bağlantısını qorumaqla, baş sırası ilə (aşağıdakı şəklə baxın). Bu halda hər bir sex hansı sifarişlə hissələri istehsal etməli olduğunu görə biləcək və əksinə, hər bir sifariş onun üçün konkret hissələrin necə istehsal edildiyini “görəcək”. Bu, "direktiv" (müştəri sifarişi ilə) istehsal planıdır.
Gücün uçotu üzrə şərh. Müəssisənin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, planlaşdırma zamanı imkanlar nəzərə alınmaya bilər (bu halda takt vaxtı məhsul qrupları üzrə hesablanır və imkanlar incəlik, o cümlədən Arıq alətlər üçün balanslaşdırılır) və ya planlaşdırma nəzərə alınmaqla həyata keçirilir. daxil olmaqla mövcud resurslardan istifadə etməklə hesab optimallaşdırma alqoritmləri.
b. Eyni növ məhsulun buraxılması və kvazi-stabil istehsal cədvəli halında, elektron kanbandan istifadə edərək çəkmə başlatma sxeminin təşkili ilə "arxada qalanları" idarə etmək də mümkündür. Bu, "baraban-bufer-ip" alqoritmləri və TOC rəng siqnalı ilə təkmilləşdirilmiş "çəkmə-itələmə" planlaşdırma sxeminin həyata keçirilməsidir. şəkə baxın. aşağıda.
4. Mütənasibliyin kartoqramı. Avtomatik planlaşdırmadan sonra (və ya aralıq anbarı doldurmaq üçün işə salınmaq üçün "kanban" avtomatik formalaşdıqdan sonra), hər bir atelye / bölmə / iş yeri həm buraxılış planını, həm də işə salma planını, xüsusi sifarişlər üçün xüsusi hissələri - "mütənasib fayl" alır. elektron forma (Başlanğıc - aşağıya baxın). Tələb olunan miqdardan daha çox işə salınmasını məhdudlaşdırmaq üçün (xüsusilə də hissə-hissə əmək haqqı ilə əlaqədardır) işə salma planı hər bir emalatxana/sayt tərəfindən yalnız müəyyən müddətə baxmaq üçün "açıqdır" - hər bir emalatxana üçün müəyyən edilmiş "işə başlama pəncərəsi" /Sayt. Çəkmə siqnallarının avtomatik yaradılması ilə işə salma planı yalnız aralıq anbarın doldurulması üçün yaradılan kanbanlarla məhdudlaşır. Bu "elektron sənəd kabinetində" "məhsul kartı" rolunu çap olunan (ştrix-kodlu) elektron "kanban" kartı oynayır və həm başlanğıc siqnalı, həm də onu müşayiət edən sənəd və analoq (və ya tam) olur. uyğunluğu) marşrut xəritəsi.
5. İstehsalın təşkili. Ən yaxşı halda, Genera System kimi həyata keçirilə bilər: hər bir işçinin hər bir iş yeri / südü üçün bir işəsalma planı hazırlanır və elektron şəkildə dərc olunur. Başlatma planı yuxarıda təqdim edilənə bənzəyir, lakin təfərrüatlı əməliyyatların (və ya - bölmə çağırışları, yəni - əməliyyat qruplarının) göstəricisi ilə, istehsala hazırlığın rəngli siqnalı ilə (texniki prosesin / CNC proqramının mövcudluğu) , alət, alətlər, materiallar / blanklar və ya əvvəlki bölmə ilə yarımfabrikat). Bundan əlavə, ya saytın ustası, ya da ifaçı mövcud işə salma pəncərəsindən və mövcudluqdan birbaşa kanban çap edir (yaxud kanbanın sovet analoqu - marşrut xəritəsi) və istehsala başlayır. Bu versiyada “İş yerləri üzrə işə salın” emalatxananın/bölmənin düz monitorunda və ya sensor ekranlardan istifadə etməklə supermarketlərdə mobil və ictimai xidmətlər üçün ödəniş terminalları ilə analoji olaraq dərc olunur. Sonuncu halda, işçi maqnit keçidindən istifadə edərək məlumatlarına giriş əldə edir.
6. Mühasibat buraxılış-buraxılış, əməliyyatların yerinə yetirilməsinin uçotu (zəruri olduqda), hissələrin ərazilər / emalatxanalar arasında sonrakı hərəkəti ştrix kodlaşdırma, kanban və ya ərazidən keçən marşrut kartlarının skan edilməsi ilə həyata keçirilir. Və ya/və - “ödəniş terminalları” vasitəsilə BTQ-nin master/icraçısı/nəzarətçisi tərəfindən məlumatların daxil edilməsi yolu ilə. Bu, mühasibat uçotu üçün əmək xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və bütövlükdə istehsal planının yerinə yetirilməsi haqqında məlumatın yüksək səmərəliliyini və etibarlılığını təmin edir - məlumat daxil edilərkən, sifarişlərin / dövr dəstlərinin "əhatəsinin" hesablanması avtomatik olaraq həyata keçirilir. "Başlat" (yuxarıya bax) və "Sinxronizasiya" " (aşağıya bax) haqqında məlumatın vizuallaşdırılması. Həmçinin, bu halda hər hansı bir ifaçı növbə üçün nə edildiyini və nəticədə bir gündə qazanılan pulu dərhal görür (yapılan və ya vaxt-bonus əmək haqqı sistemi vəziyyətində).
7. Monitorinq.
a. İstehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi faktı əsasında hər gün istehsal planının “hesablanmış” variantı prinsipə uyğun olaraq formalaşır: fakt + işin qalan həcmi (vaxt).
b. Mağazaların iş dövrünə nəzarət etmək üçün əsas alət olan "mütənasiblik qrafiki", bu "Sinxronluq" - "mütənasiblik qrafiki"nin (aşağıda) "direktiv" və "hesablanmış" planının müqayisəsi yolu ilə qurulur.
c. Və tədarüklərin ümumi təhlili üçün daha incə bir vasitə olaraq, daxil olmaqla. və bir-birinə, istehsal təchizat zəncirinin daxili təchizatçıları - "Təchizatçı statusu".
Nəticə
Planlaşdırma və Monitorinq Sistemi adlanan bu sistem komandamız tərəfindən bir neçə il ərzində yaradılmış və 2009-cu ilə qədər tam forma və metodologiya əldə etmişdir. Növbəti il istehsalın planlaşdırılması problemlərinə daha yaxşı həll yolları üçün davamlı axtarışda biz Ümumi Sistemi yenidən kəşf etdik. Bundan sonra konsepsiya işə salınma və monitorinq prinsipləri ilə genişləndirildi: “Başla” (“Proporsionallıq Kartı İndeksi”), seminar və rayon, “Sinxronluq” (“Proporsionallıq Qrafiki”). Bu müddət ərzində təsvir olunan konsepsiya həm keçmiş seriyalı zavodlarda, həm də yeni zavodlarda uğurla həyata keçirildi: NAZ im. V.P.Çkalov və Yu.A.Qaqarin adına KnAAZ (Suxoy), KVZ (Rusiya Helikopterləri), GSS (planlaşdırma və monitorinq təchizatı və çox səviyyəli təchizat zənciri baxımından) və bəziləri. Bunlardan birincisi Ümumi Sistemdən fəal istifadə edirdi.
Təcrübə göstərdi ki, yuxarıda təqdim olunan planlaşdırma və monitorinq konsepsiyası, yeni həyata keçirilən və yeni idarəetmə metodlarına əsaslanan Genera Sisteminin elementləri ilə ən mürəkkəb sənayelər üçün tez bir zamanda həyata keçirilə və uğurla istifadə edilə bilər. Daha sadə olanlar üçün həll daha sadə, daha sürətli və ideal olaraq “qutudan kənarda” olacaq (hazırda bu məqsədə doğru irəliləyirik). Üstəlik, bu, Rodovun orijinal sistemi kimi müəssisələrin qüvvələri tərəfindən həyata keçirilə bilər. Ancaq burada əyləc, ənənəvi olaraq, gücə və anlayışa malik olan Müştərinin müəssisədə olması, orta rəhbərlik səviyyəsində beyinlərin və yaxşı ambisiyaların olması və nəhayət, istehsal mədəniyyətinin ümumi səviyyəsidir. İlk iki şərt uğur üçün zəruri və kifayətdir, sonuncusu isə yeni sistemə keçid üçün müəyyənedici vaxtdır.
Təəssüf ki, həm birincinin, həm ikincinin, həm də üçüncünün səviyyəsi hazırda Rodov və Krutyanskinin təsvir etdiyi 1961-ci il səviyyəsindən (sətirlər arasında) xeyli aşağıdır. Əlbəttə ki, avadanlıqların çoxu yenidir, lakin tamamilə kifayət qədər beyin və səlahiyyətli menecerlər yoxdur. Eləcə də anbarlarda/istehsalatda məhsulların tərkibinin və elementar uçotunun aparılmasından tutmuş, sex və ümumi istehsalat idarəetmə üsullarına qədər cüzi istehsal mədəniyyəti yoxdur. Ümid edək və bu istiqamətdə çalışaq ki, bu vəziyyət yaxşılığa doğru dəyişsin. O cümlədən və yuxarıda təsvir olunan üsulların canlandırılması ilə.
Mənbə: www.habr.com