Epiqraf:
Ər çirkin uşaqlara baxaraq arvadına deyir: yaxşı, bunları yuyaq, yoxsa yenilərini dünyaya gətirək?
Kəsmənin altında komanda liderimizin, eləcə də RAS-ın Məhsulların İnkişafı üzrə Direktoru İqor Marnatın proqramçıların həvəsləndirilməsinin xüsusiyyətləri haqqında məqaləsinin ikinci hissəsidir. Məqalənin birinci hissəsini burada tapa bilərsiniz -
Məqalənin birinci hissəsində Maslow piramidasının iki aşağı səviyyəsinə toxundum: fizioloji ehtiyaclar, təhlükəsizlik, rahatlıq və davamlılıq ehtiyacları və növbəti, üçüncü səviyyəyə keçin, yəni:
III - Aidiyyət və sevgi ehtiyacı
İtalyan mafiyasının “Cosa Nostra” adlandığını bilirdim, amma “Cosa Nostra”nın necə tərcümə olunduğunu biləndə çox təsirləndim. İtalyan dilindən tərcümə olunan "Cosa Nostra" "Bizim işimiz" deməkdir. Ad seçimi motivasiya üçün çox uğurludur (peşəni bir kənara qoyaq, bu halda bizi yalnız motivasiya maraqlandırır). İnsan adətən komandanın bir hissəsi olmaq, hansısa böyük, ümumi işimizi görmək istəyir.
Orduda, donanmada və istənilən iri hərbiləşdirilmiş birləşmələrdə mənsubiyyət və sevgi ehtiyacının ödənilməsinə böyük əhəmiyyət verilir. Və gördüyümüz kimi, mafiyada. Bu başa düşüləndir, çünki ortaq cəhətləri az olan, ilkin olaraq həmfikirlərdən ibarət komanda yaratmayan, hərbi xidmətə çağırışla (könüllü deyil) bir araya gətirilən, müxtəlif təhsil səviyyələri, müxtəlif şəxsi dəyərləri olan insanları məcbur etmək lazımdır. , həyatlarını sözün əsl mənasında, ölümcül risk altında, hansısa ümumi işə həsr etmək, həyatını silah yoldaşına əmanət etmək.
Bu, çox güclü motivasiyadır; insanların çoxu üçün özünü daha böyük bir şeyə aid hiss etmək, bir ailənin, ölkənin, komandanın bir hissəsi olduğunu bilmək son dərəcə vacibdir. Orduda hərbi geyimlər, müxtəlif rituallar, paradlar, yürüşlər, bayraqlar və s. bu məqsədlərə xidmət edir. Hər bir komanda üçün təxminən eyni amillər vacibdir. Rəmzlər, korporativ brend və korporativ rənglər, əşyalar və suvenirlər vacibdir.
Əhəmiyyətli hadisələrin əlaqələndirilə bilən öz görünən təcəssümü olması vacibdir. İndiki vaxtda bir şirkətin öz malları, gödəkçələr, köynəklər və s. olması daha çox normadır. Ancaq şirkət daxilində komandanı vurğulamaq da vacibdir. Biz tez-tez köynəkləri buraxılışın nəticələrinə əsasən buraxırıq, buraxılışda iştirak edənlərin hamısına verilir. Bəzi tədbirlər, birgə şənliklər və ya bütün komanda ilə fəaliyyətlər motivasiyanın digər vacib amilidir.
Xarici atributlarla yanaşı, bir sıra digər amillər komandaya aid olmaq hissinə təsir göstərir.
Birincisi, hər kəsin anladığı və onun əhəmiyyəti ilə bağlı qiymətləndirməni paylaşdığı ümumi məqsədin olması. Proqramçılar adətən gözəl bir şey etdiklərini başa düşmək istəyirlər və bu gözəl işi birlikdə, bir komanda olaraq edirlər.
İkincisi, komandanın bütün komandanın iştirak etdiyi və yalnız ona aid olduğu bir ünsiyyət sahəsi olmalıdır (məsələn, messencerdə söhbət, komandanın dövri sinxronizasiyası). İş məsələlərinə əlavə olaraq, qeyri-rəsmi ünsiyyət, bəzən xarici hadisələrin müzakirəsi, işıq offtop - bütün bunlar icma və komanda hissi yaradır.
Üçüncüsü, komanda daxilində yaxşı mühəndislik təcrübələrinin tətbiqini, şirkətdə qəbul edilənlərlə müqayisədə standartları yüksəltmək istəyini qeyd edərdim. Sənayedə qəbul edilən ən yaxşı yanaşmaların əvvəlcə komandada, sonra isə bütövlükdə şirkətdə tətbiqi komandaya müəyyən mənada digərlərindən öndə olduğunu hiss etmək imkanı verir, öndə gedir, bu, aidiyyət hissi yaradır. sərin komandaya.
Aidiyyət hissinə komandanın planlaşdırma və idarəetmədə iştirakı da təsir edir. Komanda üzvləri layihənin məqsədlərini, iş planlarını, komanda standartlarını və mühəndislik təcrübələrini müzakirə etməkdə və yeni işçilərlə müsahibədə iştirak etdikdə, onlarda iştirak, ortaq mülkiyyət və işə təsir hissi inkişaf etdirir. İnsanlar özləri tərəfindən verilən və səslənən qərarları yerinə yetirməyə başqalarının təklif etdiyi qərarlardan daha çox hazırdırlar, hətta praktiki olaraq uyğun olsalar da.
Ad günləri, yubileylər, həmkarların həyatında əlamətdar hadisələr - birgə pizza, komandanın kiçik hədiyyəsi isti iştirak və minnətdarlıq hissi verir. Bəzi şirkətlərdə şirkətdə 5, 10, 15 illik iş üçün kiçik xatirə lövhələri vermək adətdir. Bir tərəfdən, bunun məni yeni nailiyyətlər üçün o qədər də həvəsləndirdiyini düşünmürəm. Ancaq açıq-aydın, demək olar ki, hər kəs onun haqqında unutmadıqlarından məmnun olacaq. Bu, faktın yoxluğunun onun mövcudluğundan daha çox motivasiya etdiyi hallardan biridir. Razılaşın, əgər LinkedIn səhər sizə xatırladıb 10 illik yubileyinizi iş yerinizdə təbrik etsə də, şirkətdən heç bir həmkarınız sizi təbrik etmədi və ya xatırlamadısa, bu çox ayıb ola bilər.
Təbii ki, önəmli məqam komandanın tərkibində dəyişiklikdir. Aydındır ki, kiminsə komandaya gəlişi və ya getməsi əvvəlcədən elan olunsa da (məsələn, şirkətdə və ya komandanın xəbər bülletenində və ya komanda iclasında) bu, heç kimi yeni nailiyyətlərə xüsusi həvəsləndirmir. Ancaq gözəl bir gün yanınızda yeni bir insan görsəniz və ya köhnəsini görməsəniz, bu, sürpriz ola bilər və ayrılsanız, tamamilə xoşagəlməz ola bilər. İnsanlar sakitcə yoxa çıxmamalıdır. Xüsusilə paylanmış komandada. Xüsusilə işiniz birdən-birə qalxıb yoxa çıxan başqa bir ofisdən olan həmkarınızdan asılıdırsa. Belə məqamlar mütləq komandaya əvvəlcədən ayrıca məlumat verməyə dəyər.
İngilis dilində adlanan mühüm amil sahiblik (“sahibi olmaq” sözünün hərfi tərcüməsi onun mənasını tam əks etdirmir). Bu, sahiblik hissi deyil, daha çox layihəniz üçün məsuliyyət hissi, özünüzü məhsulla və məhsulu özünüzlə emosional şəkildə əlaqələndirdiyiniz zaman o hissdir. Bu, təxminən "Tam Metal Gödəkçə" filmindəki dəniz piyadasının duasına uyğundur: "Bu mənim tüfəngimdir. Belə tüfənglər çoxdur, amma bu mənimdir. Tüfəngim mənim ən yaxşı dostumdur. O mənim həyatımdır. Həyatıma sahib olduğum kimi ona da sahib olmağı öyrənməliyəm. Mənsiz tüfəngim yararsızdır. Mən tüfəngsiz yaramazam. Mən tüfəngimi düz vurmalıyam. Məni öldürməyə çalışan düşməndən daha dəqiq atəş açmalıyam. O məni vurmazdan əvvəl mən onu vurmalıyam. Qoy belə olsun..."
İnsan məhsul üzərində uzun müddət işlədikdə, onun yaradılması və inkişafı üçün tam məsuliyyət daşımaq imkanı əldə etdikdə, işləyən bir şeyin “heç nədən” necə yarandığını, insanların ondan necə istifadə etdiyini görəndə bu güclü hiss yaranır. Bir layihədə uzun müddət birlikdə işləyən məhsul komandaları, adətən, qısa müddət ərzində yığılan və montaj xətti rejimində işləyən, bir layihədən digərinə keçən, bütün məhsul üçün tam məsuliyyət daşımayan komandalara nisbətən daha motivasiyalı və vahiddir. , əvvəldən axıra qədər.
IV. Tanınma ehtiyacı
Xoş söz də pişiyi sevindirir. Hər kəs gördüyü işin əhəmiyyətinin etiraf edilməsi və onun müsbət qiymətləndirilməsi ilə motivasiya olur. Proqramçılarla danışın, onlara vaxtaşırı rəy bildirin, yaxşı görülən işi qeyd edin. Böyük və paylanmış komandanız varsa, dövri görüşlər (bir-bir adlanır) bunun üçün mükəmməldir; komanda çox kiçikdirsə və yerli olaraq birlikdə işləyirsə, bu fürsət adətən təqvimdə xüsusi görüşlər olmadan verilir (baxmayaraq ki, dövri görüşlər). yalnız birinə ehtiyac var, sadəcə bunu daha az edə bilərsiniz). Bu mövzu manager-tools.com saytında menecerlər üçün podkastlarda yaxşı işıqlandırılır.
Bununla belə, mədəni fərqləri nəzərə almağa dəyər. Amerikalı həmkarlarına tanış olan bəzi yanaşmalar həmişə rusiyalılarla işləməyəcək. Qərb ölkələrində komandalarda gündəlik ünsiyyətdə qəbul edilən nəzakət səviyyəsi ilkin olaraq Rusiyadan olan proqramçılara həddindən artıq görünür. Rusiyalı həmkarlarına xas olan bəzi düzlük digər ölkələrdən olan həmkarları tərəfindən kobudluq kimi qəbul edilə bilər. Millətlərarası komandada ünsiyyətdə bu çox vacibdir, bu mövzuda çox yazılıb, belə bir komandanın meneceri bunu yadda saxlamalıdır.
Proqramçıların sprint zamanı inkişaf etdirilən xüsusiyyətləri göstərdiyi xüsusiyyət nümayişləri bu ehtiyacı həyata keçirmək üçün yaxşı təcrübədir. Bunun komandalar arasında ünsiyyət kanallarını təmizləmək, məhsul menecerlərini və testçiləri yeni xüsusiyyətlərlə tanış etmək üçün əla fürsət olması ilə yanaşı, həm də tərtibatçılar üçün işlərinin nəticələrini göstərmək və müəllifliklərini göstərmək üçün yaxşı fürsətdir. Yaxşı, və ictimai danışma bacarıqlarınızı cilalayın, əlbəttə ki, bu heç vaxt zərərli deyil.
Xüsusilə fərqlənən həmkarların əhəmiyyətli töhfələrini birgə komanda görüşlərində sertifikatlar, xatirə lövhələri (ən azı xoş söz) ilə qeyd etmək yaxşı olardı. İnsanlar adətən bu cür sertifikatları və xatirə nişanlarını çox yüksək qiymətləndirir, köçərkən onları özləri ilə aparır, ümumiyyətlə, hər cür qayğı göstərirlər.
Komandanın işinə daha əhəmiyyətli, uzunmüddətli töhfəni, toplanmış təcrübəni və təcrübəni qeyd etmək üçün tez-tez bir dərəcə sistemi istifadə olunur (yenə də ordudakı hərbi rütbələr sistemi ilə bir bənzətmə çəkmək olar, bundan əlavə tabeliyini təmin etmək, bu məqsədə də xidmət edir). Çox vaxt gənc tərtibatçılar çiyin qayışlarında yeni ulduzlar əldə etmək üçün iki dəfə çox çalışırlar (yəni kiçik tərtibatçıdan tam zamanlı tərtibatçıya keçmək və s.).
İnsanların gözləntilərini bilmək çox vacibdir. Bəzilərini yüksək qiymət, məsələn, memar adlandırmaq imkanı daha çox motivasiya edir, digərləri isə əksinə, dərəcələrə və titullara laqeyd yanaşır və əmək haqqının artırılmasını şirkət tərəfindən tanınma əlaməti hesab edəcəklər. . Nə istədiklərini və gözləntilərini başa düşmək üçün insanlarla ünsiyyət qurun.
Tanınma nümayişi, komanda tərəfindən daha yüksək etimad səviyyəsi daha çox fəaliyyət azadlığı verməklə və ya yeni iş sahələrində iştirak etməklə verilə bilər. Məsələn, proqramçı müəyyən təcrübə qazandıqdan və müəyyən nəticələr əldə etdikdən sonra spesifikasiyaya uyğun olaraq öz xüsusiyyətlərini həyata keçirməklə yanaşı, yeni şeylərin arxitekturası üzərində də işləyə bilər. Və ya inkişafla birbaşa əlaqəli olmayan yeni sahələrə - testlərin avtomatlaşdırılmasına, ən yaxşı mühəndislik təcrübələrinin tətbiqinə, buraxılışların idarə olunmasına köməklik göstərilməsi, konfranslarda çıxışlara və s.
V. İdrak və özünü aktuallaşdırma ehtiyacı.
Bir çox proqramçılar həyatlarının müxtəlif mərhələlərində müxtəlif proqramlaşdırma fəaliyyətlərinə diqqət yetirirlər. Bəzi insanlar maşın öyrənməyi, yeni məlumat modelləri hazırlamağı, iş üçün çoxlu elmi ədəbiyyat oxumağı və sıfırdan yeni bir şey yaratmağı xoşlayır. Digəri, mövcud koda dərindən qazılmalı, jurnalları öyrənməli, günlər və həftələr boyu izləri və şəbəkə captchalarını öyrənməli və demək olar ki, heç bir yeni kod yazmalı olan mövcud tətbiqi sazlamaya və dəstəkləməyə daha yaxındır.
Hər iki proses böyük intellektual səy tələb edir, lakin onların praktiki nəticəsi fərqlidir. Hesab edilir ki, proqramçılar mövcud həlləri dəstəkləməkdən çəkinirlər; onlar yenilərini inkişaf etdirməyə həvəslidirlər. Bunda bir hikmət dənəsi var. Digər tərəfdən, indiyə qədər işlədiyim ən motivasiyalı və vahid komanda, dəstək qrupu onlarla əlaqə saxladıqdan sonra mövcud məhsulu dəstəkləməyə, səhvləri tapmaq və düzəltməyə həsr olunmuşdu. Uşaqlar sözün əsl mənasında bu iş üçün yaşayırdılar və şənbə və bazar günləri çıxmağa hazır idilər. Biz bir dəfə daha bir aktual və mürəkkəb problemlə ya dekabrın 31-də axşam, ya da yanvarın 1-də günortadan sonra həvəslə məşğul olduq.
Bu yüksək motivasiyaya bir neçə amil təsir etdi. Birincisi, bu, sənayedə böyük adı olan bir şirkət idi, komanda özlərini onunla əlaqələndirirdi (bax: “Mənbəyə ehtiyac”). İkincisi, onlar son sərhəddi, onların arxasında heç kim yox idi, o vaxt məhsul komandası yox idi. Onlarla müştərilər arasında iki səviyyəli dəstək var idi, lakin problem onlara çatsa, geri çəkiləcək yer yox idi, onların arxasında heç kim yox idi, bütün korporasiya onların üzərində idi (dörd gənc proqramçı). Üçüncüsü, bu böyük şirkətin çox böyük müştəriləri (ölkə hökumətləri, avtomobil və aviasiya konsernləri və s.) və bir neçə ölkədə çox iri miqyaslı qurğuları var idi. Nəticədə, həmişə mürəkkəb və maraqlı problemlər, sadə məsələlər əvvəlki səviyyələrin dəstəyi ilə həll edilirdi. Dördüncüsü, komandanın motivasiyasına qarşılıqlı əlaqədə olduqları dəstək qrupunun peşəkar səviyyəsi (çox təcrübəli və texniki cəhətdən bacarıqlı mühəndislər var idi) çox təsir etdi və biz onların hazırladıqları məlumatların keyfiyyətinə, apardıqları təhlillərə həmişə arxayın idik. və s. Beşincisi, məncə, bu, ən vacib məqamdır - komanda çox gənc idi, bütün uşaqlar karyeralarının başlanğıcında idilər. Onlar iri və mürəkkəb məhsulun öyrənilməsinə, yeni şəraitdə onlar üçün yeni olan ciddi problemlərin həllinə maraq göstərir, ətrafdakı komandaların, problemlərin, müştərilərin səviyyəsinə peşəkarcasına uyğun gəlməyə çalışırdılar. Layihə əla məktəb oldu, hər kəs sonradan şirkətdə yaxşı karyera qurdu və texniki liderlər və yüksək səviyyəli menecerlər oldu, uşaqlardan biri indi Amazon Web Services-də texniki menecerdir, digəri sonda Google-a keçdi və hamısı onlardan hələ də bu layihəni hərarətlə xatırlayırlar.
Bu komanda arxasında 15-20 illik təcrübəyə malik proqramçılardan ibarət olsaydı, motivasiya fərqli olardı. Yaş və təcrübə, əlbəttə ki, 100% müəyyən edən amillər deyil, hamısı motivasiya strukturundan asılıdır. Bu konkret halda gənc proqramçıların bilik və böyümə arzusu əla nəticələr verdi.
Ümumiyyətlə, artıq bir neçə dəfə qeyd etdiyimiz kimi, siz proqramçılarınızın gözləntilərini bilməli, onlardan hansının fəaliyyət sahəsini genişləndirmək və ya dəyişmək istədiyini anlamalı və bu gözləntiləri nəzərə almalısınız.
Maslow piramidasından kənarda: nəticələrin görünməsi, oyunlaşdırma və rəqabət, boşboğazlıq yoxdur
Proqramçıların motivasiyası ilə bağlı daha üç vacib məqam var ki, onları mütləq qeyd etmək lazımdır, lakin onları Maslowun ehtiyac modelinə çəkmək çox süni olardı.
Birincisi, nəticənin görünməsi və yaxınlığıdır.
Proqram təminatının inkişafı adətən bir marafondur. Ar-Ge səylərinin nəticələri aylar, bəzən illər sonra görünür. Üfüqdən çox-çox uzaqda olan bir məqsədə getmək çətindir, işin həcmi dəhşətli, məqsəd uzaqda, aydın və görünməyən, “gecə qaranlıq və dəhşətlərlə doludur”. Yaxşı olar ki, ona gedən yolu hissə-hissə sınsın, görünən, əlçatan, konturları aydın olan və bizdən çox da uzaq olmayan ən yaxın ağaca cığır salıb bu yaxın hədəfə doğru getsin. Biz bir neçə gün və ya həftə ərzində səy göstərmək, nəticə əldə etmək və qiymətləndirmək, sonra davam etmək istəyirik. Buna görə işi kiçik hissələrə ayırmağa dəyər (çevik sprintlər bu məqsədə yaxşı xidmət edir). Biz işin bir hissəsini başa vurduq - onu qeyd etdik, nəfəs aldıq, müzakirə etdik, günahkarları cəzalandırdıq, günahsızları mükafatlandırdıq - növbəti dövrəyə başlaya bilərik.
Bu motivasiya müəyyən dərəcədə oyunçuların kompüter oyunlarını bitirərkən yaşadıqlarına bənzəyir: onlar vaxtaşırı hər səviyyəni başa vurduqca medallar, xallar, bonuslar alırlar; bunu “dopamin motivasiyası” adlandırmaq olar.
Eyni zamanda, nəticənin görünməsi sözün həqiqi mənasında vacibdir. Siyahıdakı qapalı xüsusiyyət yaşıl rəngə çevrilməlidir. Əgər kod yazılıbsa, sınaqdan keçirilibsə, buraxılıbsa, lakin proqramçıya görünən vizual statusda heç bir dəyişiklik yoxdursa, o, özünü natamam hiss edəcək, tamamlanma hissi olmayacaq. Versiyaya nəzarət sistemimizdəki komandalardan birində hər bir yamaq üç ardıcıl mərhələdən keçdi - qurulma yığıldı və sınaqlar keçdi, yamaq kod nəzərdən keçirildi, yamaq birləşdirildi. Hər bir mərhələ vizual olaraq yaşıl gənə və ya qırmızı xaç ilə qeyd edildi. Tərtibatçılardan biri kodun nəzərdən keçirilməsinin çox uzun sürdüyündən şikayətləndikdən sonra həmkarları sürətləndirməyə ehtiyac duydular, yamaqlar bir neçə gün asıldı. Soruşdum ki, bu, əslində onun üçün nəyi dəyişir? Axı kod yazıldıqda, konstruksiya yığılır və sınaqlardan keçdikdə, şərhlər olmadıqda göndərilən yamaya diqqət yetirməyə ehtiyac yoxdur. Həmkarlar özləri bunu nəzərdən keçirəcək və təsdiq edəcəklər (yenidən şərhlər yoxdursa). O, cavab verdi: "İqor, üç yaşıl gənəmi mümkün qədər tez almaq istəyirəm."
İkinci məqam oyunlaşdırma və rəqabətdir.
Məhsullardan birini inkişaf etdirərkən, bizim mühəndis komandamız açıq mənbə məhsullarından birinin icmasında görkəmli mövqe tutmaq, ilk 3-ə daxil olmaq məqsədi daşıyırdı. O dövrdə kiminsə cəmiyyətdə görünməsini qiymətləndirməyin obyektiv yolu yox idi; iri iştirakçı şirkətlərin hər biri onun bir nömrəli töhfə olduğunu iddia edə bilər (və vaxtaşırı iddia edirdi), lakin iştirakçıların töhfələrini müqayisə etmək üçün real yol yox idi. öz aralarında, onun dinamikasını vaxtında qiymətləndirmək. Müvafiq olaraq, bəzi tutuquşularda ölçülə bilən komanda üçün bir məqsəd təyin etmək, onun nailiyyət dərəcəsini qiymətləndirmək və s. Bu problemi həll etmək üçün komandamız şirkətlərin və fərdi töhfə verənlərin töhfəsini ölçmək və vizuallaşdırmaq üçün alət hazırlamışdır. . Motivasiya baxımından bunun sadəcə bomba olduğu ortaya çıxdı. Onların tərəqqisini, həmkarlarının və rəqiblərinin tərəqqisini daim izləyən təkcə mühəndislər və komandalar deyildi. Şirkətimizin top menecmenti və bütün əsas rəqibləri də günə stakalitika ilə başladılar. Hər şey çox şəffaf və vizual oldu, hər kəs öz tərəqqini diqqətlə izləyə, həmkarları ilə müqayisə edə və s. Mühəndislər, menecerlər və komandalar üçün məqsəd təyin etmək rahat və asan oldu.
İstənilən kəmiyyət göstəriciləri sistemini həyata keçirərkən ortaya çıxan mühüm məqam ondan ibarətdir ki, siz onları həyata keçirən kimi sistem avtomatik olaraq keyfiyyət göstəricilərinin zərərinə bu kəmiyyət göstəricilərinə nail olmağı prioritetləşdirməyə çalışır. Məsələn, ölçülərdən biri kimi tamamlanmış kod baxışlarının sayı istifadə olunur. Aydındır ki, kodun nəzərdən keçirilməsi müxtəlif yollarla həyata keçirilə bilər, siz bir neçə saat ərzində kompleks yamağı hərtərəfli nəzərdən keçirə və yoxlaya bilərsiniz, testlər, onu öz dəzgahınızda işə salmaq, sənədlərlə yoxlamaq və karmanızda üstəgəl bir baxış əldə edə bilərsiniz və ya bir neçə dəqiqə ərzində kor-koranə bir neçə onlarla yamaq vurun, hər birinə +1 verin və karmada üstəgəl iyirmi əldə edin. Mühəndislərin yamaqları o qədər tez kliklədiyi komik hallar var idi ki, CI sistemindən avtomatik yamaqlara +1 verdilər. Daha sonra zarafatlaşdığımız kimi, “get, get, jenkins”. Təhlükəsizliyə gəldikdə, kod formatlaşdırma alətləri ilə koddan keçən, şərhləri redaktə edən, nöqtələri vergüllərə dəyişdirən və beləliklə, karmalarını artıran çoxlu insanlar var idi. Bununla məşğul olmaq olduqca sadədir: biz sağlam düşüncədən istifadə edirik və kəmiyyət göstəricilərinə əlavə olaraq, vacib, keyfiyyət göstəricilərindən də istifadə edirik. Komandanın işinin nəticələrindən istifadə dərəcəsi, xarici töhfəçilərin sayı, sınaq əhatə səviyyəsi, modulların və bütün məhsulun sabitliyi, miqyas və performans testinin nəticələri, əsas rəyçi çiynini almış mühəndislərin sayı kəmərlər, layihələrin əsas layihələr icmasına qəbul edilməsi, mühəndislik prosesinin müxtəlif mərhələlərinin meyarlarına uyğunluq - bütün bunlar və bir çox digər amillər sadə kəmiyyət göstəriciləri ilə birlikdə qiymətləndirilməlidir.
Və nəhayət, üçüncü nöqtə - boşboğazlıq yoxdur.
Tərtibatçılar çox ağıllı insanlardır və işlərində son dərəcə məntiqlidirlər. Uzun və mürəkkəb məntiqi zəncirlərin qurulmasına gündə 8-10 saat sərf edirlər, buna görə də onlarda zəiflikləri tez görürlər. Bir işi görəndə onlar da hamı kimi bunu niyə etdiklərini, nəyin yaxşılığa doğru dəyişəcəyini anlamaq istəyirlər. Komandanız üçün qarşıya qoyduğunuz məqsədlərin dürüst və real olması son dərəcə vacibdir. Pis ideyanı proqramlaşdırma komandasına satmağa çalışmaq pis fikirdir. Əgər siz özünüz buna inanmırsınızsa və ya ekstremal hallarda razılaşmırsınızsa və öhdəliyiniz yoxdursa, fikir pisdir (razı deyiləm, amma bunu edəcəyəm). Biz bir dəfə şirkətdə motivasiya sistemi tətbiq etdik ki, onun elementlərindən biri də rəy bildirmək üçün elektron sistem idi. Xeyli pul qoydular, insanları Amerikaya təlim üçün apardılar, ümumiyyətlə, sərmayəni sonuna qədər qoydular. Bir dəfə məşqdən sonrakı söhbətdə müdirlərdən biri tabeliyində olanlara dedi: “İdeya pis deyil, deyəsən işləyəcək. Mən sizə elektron rəy verməyəcəyəm, amma siz bunu öz xalqınıza verirsiniz və onlardan tələb edirsiniz”. Budur, bundan sonra heç nə həyata keçirilə bilməz. İdeya, əlbəttə ki, heç bir nəticə vermədi.
Mənbə: www.habr.com