"Matrix" - Vaçovski bacılarının filmi - mənalarla doludur: fəlsəfi, dini və mədəni və bəzən orada tapırlar. . Başqa bir məna var - komanda. Komandada təcrübəli komanda rəhbəri və gənc mütəxəssis var ki, onu tez hazırlamaq, komandaya inteqrasiya etmək və tapşırığı yerinə yetirmək üçün göndərmək lazımdır. Bəli, qapalı məkanda dəri paltolar və gün eynəkləri ilə müəyyən xüsusiyyətlər var, amma əks halda film komanda işi və bilik haqqındadır.
Nümunə olaraq “Matrisa”dan istifadə edərək, komandada biliyi niyə idarə etməli olduğunuzu, biliklərin idarə edilməsini iş prosesinə necə inteqrasiya edəcəyinizi, “səriştə” və “səriştə modellərinin” nə olduğunu, təcrübəni necə qiymətləndirmək və ötürmək lazım olduğunu söyləyəcəyəm. təcrübə. Mən də halları təhlil edəcəyəm: dəyərli bir işçinin getməsi, daha çox qazanmaq istəyirəm, inkişaf prosesində biliklərin idarə edilməsi.
Komanda rəhbərlərini müxtəlif məsələlər narahat edir. Super komandanı necə daha sürətli və daha yaxşı qurmaq olar? Deyəsən büdcə var, layihələr var, amma adam yoxdur və ya yavaş-yavaş öyrənirlər. Dəyərli biliyi necə itirməmək olar? İnsanlar bəzən gedirlər, yaxud rəhbərlik gəlib deyir: “İşçilərin 10%-ni ixtisar etmək lazımdır. Amma heç nəyin qırılmasına imkan verməyin!” olacaq şənlikdən sonra? Bütün bu suallara bir intizam cavab verir - biliklərin idarə edilməsi.
Biliyin idarə edilməsi cavabların açarıdır
Şübhəsiz ki, komandanı necə böyütmək və ya insanları necə işdən çıxarmaq təcrübəniz var, lakin konfranslardan sonra partiyalar təşkil etmək təcrübəniz yoxdur. Bənzərliklər nələrdir, soruşursunuz? Hərəkətlərdən xəbərdar olmaqda.
HR-nin sözlərindən sonra insanlarla necə işləmək sualına daha mənalı yanaşdım:
— Sizə yüksək səviyyəli tərtibatçılar lazımdır, amma gəlin gəncləri işə götürək, siz isə yaşlıları özünüz yetişdirəcəksiniz?
Kiçik yaşdan yuxarı sinif şagirdi etmək nə qədər vaxt aparacaq? 2 il, 5 il, 25? Konfrans vebsaytını hazırlamaq nə qədər başa gəlir? ? Çox güman ki, bir neçə aydan çox olmayacaq. Belə çıxır ki, biz, tərtibatçılar, xüsusiyyətləri necə qiymətləndirməyi bilirik: biz proqram sistemlərinin parçalanması praktikasında təcrübəliyik. Amma biz insanları necə parçalayacağımızı bilmirik.
İnsanlar da parçalana bilər. Hər birimiz rəqəmsallaşdırıla və bilik, bacarıq və bacarıqların “atomlarına” bölünə bilərik. Bunu artıq 20 yaşı olan The Matrix filmindən bir hekayə nümunəsi ilə asanlıqla nümayiş etdirmək olar.
Matrixə xoş gəlmisiniz
Baxmayanlar və ya artıq unutmuşlar üçün süjetin qeyri-kanonik xülasəsi. Qəhrəmanlarla tanış olun.
Baş qəhrəman Morfeydir. Bu oğlan müxtəlif döyüş növlərini bilirdi və insanlara həblər təklif edirdi.
Qəribə bir qadın, Pythia, peçenyeləri var və o, kahindir. Amma indi Rusiyada moda idxalı əvəz etmək üçündür, ona görə də o, falçıdır. Pythia suallara birmənalı olmayan ifadələrlə cavab verməklə məşhur idi.
İki bouncer və komanda üzvləri - Neo və Trinity.
Bir gün Morfey həb ilə tutuldu və "gizli polis agenti" Smit tərəfindən "Elf" çağırış işarəsi ilə qərargahına sürükləndi. Trinity və Neo Morfeyi həbsdən çıxarmağa başladılar. Bunu necə edəcəyini başa düşmədilər, ona görə də ağıllı adamdan soruşmağa qərar verdilər. Pifiyə gəldik:
NiT: - Morfeyi necə əldə edə bilərik?
P: - Bunun üçün nəyin var, nə bilirsən?
Problemi həll etmək üçün müəyyən bacarıq və ya bacarıqlara ehtiyacınız var - müəyyən bir sinif problemləri həll etmək bacarığı. Məqsədlərinə çatmaq üçün komanda hansı bacarıqlara ehtiyac duyur?
Yetkinlik
Hər birimizin çoxlu sayda səlahiyyətləri var, hər biri üç komponentin birləşməsidir.
Bacarıq bilik, bacarıq və xarakterdir.
İlk iki şərtdir bacarıqlarımız və ya Çətin Bacarıqlarımız. Biz bilirik və bir şey edə bilərik - biri Sankt-Peterburqdan Moskvaya necə getməyi bilir, digəri lyukların niyə yuvarlaq olduğunu bilir. Sürətli yazmaq və ya tıklayıcıdan istifadə etmək bacarığı kimi praktik bacarıqlar da var. Hər birimizdə var xarakter xüsusiyyətləri yumşaq bacarıqlardır. Hamısı birlikdə səlahiyyətlərdir. Neo və Trinity öz bacarıqlarına malikdir: Neo uça bilər və Trinity yaxşı vura bilər.
Bacarıqlar toplusu daha mənalı, bacarıqlı və uğurla hərəkət etməyə imkan verir.
Bacarıq modeli
Tərtibatçıların nümunəsindən istifadə edərək, bir səriştə modelinin nədən ibarət olduğuna baxaq.
Təcrübələr və alətlər. Proqramlaşdırmaq üçün ən azı bir proqramlaşdırma dilini, mürəkkəb sistemlərin qurulması prinsiplərini bilməli və test etməyi bacarmalısınız. Biz həmçinin müxtəlif inkişaf alətlərindən necə istifadə edəcəyimizi bilirik - versiyaya nəzarət sistemləri, IDE-lər və idarəetmə təcrübələri ilə tanışıq - Scrum və ya Kanban.
Kadrlar və onlarla işləmək. Bunlar komandanın formalaşdırılması və onun daxilində işləmək, rəy bildirmək və işçilərin motivasiyası ilə bağlı səlahiyyətlərdir.
Mövzu sahəsi. Bu, müəyyən bir mövzu sahəsində bilik və bacarıqlardır. Hər kəsin böyük və ya kiçik öz var: fintech, pərakəndə satış, blokçeyn və ya təhsil və s.
Qayıdaq Matrisa. Neo və Trinity komandasının malik olduğu bütün bacarıqlar üç sadə suala cavab verir: nə edirik, necə edirik и kim edir. Pythia Neo və Trinity-ə bu barədə danışanda, onlar əsaslı şəkildə qeyd etdilər: "Bu, gözəl hekayədir, lakin biz səlahiyyətlərimizin modelini necə quracağımızı heç anlamırıq."
Bir bacarıq modelini necə qurmaq olar
Bir səriştə modeli qurmaq və sonra onu fəaliyyətinizdə istifadə etmək istəyirsinizsə, nə etdiyinizi dərk etməklə başlayın.
Proseslərdən bir model yaradın. Addım-addım, işinizin növbəti mərhələsini yerinə yetirmək üçün hansı bacarıqların, qabiliyyətlərin və biliklərin lazım olduğunu ayırın.
Prosesi uğurla başa çatdırmaq üçün nə lazımdır
Neo və Trinity-nin Morfeyi azad etmək üçün tələb etdiyi bacarıqlar arasında atəş bacarıqları, kaskadyorlar, atlamalar və müxtəlif əşyalarla mühafizəçiləri döymək daxildir. Sonra onlar hara getməli olduqlarını - binada naviqasiya və liftdən istifadə bacarığını anlamalı idilər. Sonda helikopter idarə etmək, pulemyotdan atəş açmaq, kəndirdən istifadə etmək faydalı oldu. Addım-addım Neo və Trinity tələb olunan bacarıqları müəyyənləşdirdi və bir səriştə modeli qurdu.
Bütün fəaliyyətlər müəyyən bir problemi həll etmək üçün lazım olan bilik və bacarıqlara bölünür.
Lakin biliyin idarə edilməsində ondan istifadə etmək üçün təkcə model kifayətdirmi? Əlbəttə yox. Tələb olunan bacarıqların siyahısı özlüyündə faydasız bir mövzudur. Hətta CV-də.
Biliyi daha yaxşı idarə etməyi başa düşmək üçün sizə lazımdır komandanızda bu bilik səviyyəsini anlayın.
Bilik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi
Xilasetmə missiyası zamanı hər kəsin nə edəcəyinə qərar vermək üçün Neo və Trinity kimin hansı bacarıqlarda daha yaxşı olduğunu müəyyən etməlidir.
İstənilən sistem qiymətləndirmə üçün uyğundur. Yalnız bir sistem olduğu müddətcə onu hətta çəhrayı fillərdə də ölçün. Bir komandada bəzi işçiləri boas, digərlərini isə tutuquşu kimi qiymətləndirsəniz, onları bir-birinizlə müqayisə etmək sizin üçün çətin olacaq. Hətta x38 əmsalı ilə.
Vahid reytinq sistemi ilə gəlin.
Məktəbdən bizə tanış olan ən sadə sistem 0-dan 5-ə qədər olan qiymətlərdir. Sıfır tam sıfır deməkdir - başqa nə demək olar? Beş - bir insan bir şey öyrədə bilər. Məsələn, mən səriştə modellərini necə qurmağı öyrədə bilərəm - A aldım. Bu mənalar arasında başqa mərhələlər də var: konfranslarda iştirak etmək, kitab oxumaq, tez-tez məşq etmək.
Başqa reytinq sistemləri də ola bilər. Daha sadə birini seçə bilərsiniz.
Cəmi 4 variant var, çaşdırmaq çətindir.
- Nə bilik, nə təcrübə - bu bizim adam deyil, çətin ki, biliyini paylaşsın.
- Bilik və təcrübə var - biliklərini yaxşı paylaşa bilər. Gəlin götürək!
- İki ara nöqtə - bir insanı harada istifadə edəcəyinizi düşünmək lazımdır.
Bu mürəkkəb ola bilər. Cloveridə etdiyimiz kimi dərinliyi və eni ölçün.
Tərəzi haqqında qərar verdinizmi? Bəs sizin və ya komandanızın malik olduğu səriştələrin səviyyəsini necə qiymətləndirmək olar?
Ümumi qiymətləndirmə üsulları
Self-konsepsiyası. Ən asan yol Neo tərəfindən icad edilmişdir. Dedi: "Mən kunq-fu bilirəm!" və çoxları inandı - o dediyinə görə, o, bilir - hər şeydən sonra seçilmişdir.
Özünü qiymətləndirmə metodu işləyir, lakin nüanslar var. İşçidən müəyyən bir bacarıqda nə qədər bacarıqlı olduğunu qiymətləndirməyi xahiş etmək olar. Ancaq bu qiymətləndirmənin pula təsiri görünən kimi - Nədənsə bilik səviyyəsi artır. Vay! Və bütün mütəxəssislər. Buna görə də, qiymətləndirmənizin yanında pul görünən kimi, özünüzə hörmətinizi dərhal kənara qoyun.
İkinci nöqtə - Dunning-Kruger effekti.
Bacarıqsızlar öz səriştəsizliyini başa düşmürlər.
Mütəxəssislərlə müsahibələr. Şirkət inkişaf planlarını daha da qurmaq üçün bizi işçilərin səviyyəsini qiymətləndirməyə çağırır. İşçilər özləri haqqında sorğu anketlərini doldururlar , biz onlara baxırıq: "Əla, başqa bir mütəxəssis, indi danışaq." Ancaq danışanda insan tez bir mütəxəssis kimi görünməyi dayandırır. Çox vaxt bu hekayə kiçiklərlə, bəzən ortalarla olur. Yalnız bir mütəxəssisin müəyyən bir inkişaf səviyyəsində özünə hörmətə inamla etibar etmək olar.
Neo kunq-fu bildiyini deyəndə, Morfey kimin kunq-funun daha sərin olduğunu yoxlamağı təklif etdi. praktikada. Dərhal aydın oldu ki, Neo yalnız sözdə və ya əməldə Brüs Li idi.
Təcrübə ən çətin yoldur. Praktik hallarda səriştə səviyyəsini müəyyən etmək müsahibədən daha çətin və uzun müddətdir. Məsələn, mən “Rusiyanın liderləri” müsabiqəsində iştirak etdim və ümumilikdə 5 gün ərzində 10 kompetensiya üzrə səviyyəmizi müəyyən etmək üçün sınaqdan keçirildik.
Praktik işlərin inkişafı bahalıdır, buna görə də onlar çox vaxt ilk iki üsulla məhdudlaşır: özünə hörmət и ekspertlərlə müsahibələr. Bunlar xarici ekspertlər ola bilər və ya öz komandanızdan ola bilər. Axı, hər bir komanda üzvü bir şeyin mütəxəssisidir.
Bacarıq matrisi
Beləliklə, Neo və Trinity Morpheusu xilas etməyə hazırlaşarkən, əvvəlcə iş prosesini həyata keçirmək üçün hansı səlahiyyətlərə ehtiyac olduğunu anladılar. Sonra bir-birlərini qiymətləndirdilər və Neonun çəkəcəyinə qərar verdilər. Trinity əvvəlcə ona kömək edəcək, lakin Neo helikopterlərlə dost olmadığı üçün vertolyot onu daha da irəli aparacaq.
Model, qiymətləndirmələrlə birlikdə bizə bir səriştə matrisi verir.
Bacarıqlı bilik idarəçiliyi Neo və Trinity-ni qələbəyə apardı və onlar Morfeyi xilas etdilər.
Modellərlə necə idarə etmək olar
Eynəkli və dəri şalvarlı balaca kişilər haqqında hekayə maraqlıdır, amma inkişafın bununla nə əlaqəsi var? Gəlin proseslərinizdən qurulmuş səriştə modelinin real həyatda tətbiqi hallarına keçək.
Seçim
Yeni işçi üçün HR-ə müraciət edən hər kəs “Sənə kimə lazımdır?” sualını eşidir. Tez cavab vermək üçün əvvəlki şəxsin iş təsvirini götürüb eyni adamı axtarmağa göndəririk. Bunu etmək düzgündürmü? Yox.
Menecerin vəzifəsi komandadakı darboğazların sayını azaltmaqdır. Yalnız bir insanın sahib olduğu səlahiyyətlər nə qədər azdırsa, komanda bir o qədər yaxşıdır. Daha az darboğaz = daha çox komanda məhsuldarlığı = iş daha sürətli gedir. Buna görə də, bir insanı axtararkən, səriştə matrisindən istifadə edin.
Seçərkən əsas meyar bu şəxsin komandanız üçün hansı bacarıqlara ehtiyacı olmasıdır.
Bu, komandanızın ötürmə qabiliyyətini artıracaq.
Yeni vakansiya yaratarkən cavab veriləcək əsas sual: "ÜST əslində ehtiyacımız var?" Aydın cavab həmişə düzgün deyil. Sistemin işləməsi ilə bağlı problemlərimiz olduğunu deyəndə, bunun həlli üçün bir memar işə götürmək lazımdırmı? Xeyr, bəzən avadanlıq almaq və konfiqurasiya etmək kifayətdir. Və bunlar tamamilə fərqli bacarıqlardır.
Uyğunlaşma
Komandaya yeni qoşulmuş və hələ də sınaq müddətində olan mütəxəssisləri necə tez adaptasiya etmək olar? Bilik bazası olduqda yaxşıdır və uyğun olduqda, ümumiyyətlə əladır. Ancaq bir nüans var. Bu, insanın üç yolla öyrənməsi ilə bağlıdır.
- Nəzəriyyə vasitəsilə — Habre haqqında kitablar, məqalələr oxuyur, konfranslara gedir.
- Müşahidələr vasitəsilə. Əvvəlcə biz sürü heyvanlarıyıq - birinci meymun çubuq götürdü, ikincisini vurdu, üçüncüsü isə "Çubuqdan istifadə etməyin yeddi effektiv yolu" mövzusunda kurs təşkil etdi. Buna görə də kimisə müşahidə etmək ümumi öyrənmə üsuludur.
- Təcrübə vasitəsilə. Koqnitiv sistemləri tədqiq edən alimlər deyirlər ki, birinci yol yaxşıdır, ikinci yol əladır, lakin ən təsirlisi təcrübədir. Təcrübə olmadan uyğunlaşma daha yavaş olur.
Təcrübə? Adamı düz döyüşə atacağıq? Ancaq o, təkbaşına bunun öhdəsindən gələ bilməyəcək.
Ona görə də adətən ona mentor veririk. Bəzən bu işləmir:
"Mənim çox işim var və onlar da bu yükü mənim üzərimə qoydular." Sən komandanın liderisən, bunun üçün pul alırsan, onunla özün işlə!
Buna görə komandanın inkişaf planını qurarkən istifadə etdiyimiz seçimdir müxtəlif bacarıqlar üçün çoxlu müxtəlif mentorlar. Prototipləmə üzrə mütəxəssis qabaqcıl tərtibatçıya prototipləri necə yaratmağı öyrənməyə kömək edir, test üzrə mütəxəssis testləri necə yazmağı öyrədir və ya ən azı hansı alətlər və yoxlama siyahıları ilə adətən nə etdiyini göstərir.
Çoxlu sayda mütəxəssis tərəfindən mikrotəlim və mentorluq bir mentordan daha yaxşı işləyir.
O, həm də daha yaxşı işləyir, çünki şirkətlərdəki problemlərin əksəriyyəti rabitə ilə bağlıdır. Dərhal bir insana çox ünsiyyət qurmağı və məlumat mübadiləsini öyrətsəniz, bəlkə də şirkətdə ünsiyyətdə heç bir problem olmayacaq. Buna görə də, insanın uyğunlaşması ilə nə qədər çox insan məşğul olsa, bir o qədər yaxşıdır.
İnkişaf
- Oxumağa haradan vaxt tapa bilərəm? İşləmək üçün vaxt yoxdur!
Bacarıq modellərindən istifadə etdiyiniz zaman işdə necə öyrənəcəyinizi başa düşmək daha asandır. Nə əməli tapşırıq vermək lazımdır ki, insan bilik qazansın.
Çoxlarınız bilirsiniz Eyzenhauer matrisi, bu sizə nəyi həvalə edə biləcəyinizi və özünüz nə edə biləcəyinizi söyləyir. Budur biliklərin idarə edilməsi üçün onun analoqu.
Bir komandada daim bilik inkişaf etdirmək istəyirsinizsə, bunu ən azı bəzən cütlərlə edin - insanları bir anda bir şey etməyə məcbur edin. Təcili və vacib olsa belə, qoy yeni başlayan şəxs bunu ekspertlə birlikdə həll etsin - heç olmasa mütəxəssisin bu problemi niyə bu şəkildə həll etdiyini yazın, aydın olmayanı soruşsun - server niyə bu dəfə yenidən işə salınıb, amma əvvəlki dəfə deyil.
Matrisin hər kvadratında həmişə ikinci şəxs üçün ediləcək bir şey var. Bir başlanğıc demək olar ki, həmişə hər şeyi öz başına edə bilər, lakin bəzən ona nəzarət etmək lazımdır, bəzən də fəal kömək etmək lazımdır.
Bu, məşq üçün vaxt olmadıqda, ancaq işə vaxt ayırmaq üçün insanlara öyrətməyin bir yoludur. İşçiləri hazırda bacardıqları şeylərə cəlb edin və onları bu prosesdə inkişaf etdirin.
karyera
Bir işçi bir dəfə hər komanda rəhbərinin yanına gəlir və sual verir: “Daha çoxunu necə əldə edə bilərəm? Və işçinin maaşının üç aydan sonra artırılması üçün nə etməli olduğunu təcili olaraq müəyyənləşdirməliyik.
Bacarıq matrisi ilə cavablar cibinizdədir. Xatırlayırıq ki, komandanın təkrarlanması və biliklərin müxtəlif insanlar arasında mümkün qədər yayılması lazımdır. Əgər komandada problemin nə yerdə olduğunu başa düşsək, təbii ki, sual verənin ilk işi bu sahəni təkmilləşdirməkdir.
Siz səriştə əsaslı yanaşmadan istifadə etdikdən sonra işçilərin inkişafı üçün daha mənalı istiqamət dərhal başlayır. Bir səriştə matrisi ilə daha çoxunu necə əldə etmək sualına həmişə cavab var.
Daha çox qazanmaq üçün komandanızın ehtiyac duyduğu səlahiyyətləri inkişaf etdirin.
Amma diqqətli olun. Şirkətlərə məsləhət verərkən gördüyümüz ümumi səhv, insanın ora getmək istəyini soruşmadan hərəkət istiqamətini təyin etməkdir. Motivasiya varmı? O, yük testində inkişaf etmək istəyir, yoxsa sınaq avtomatlaşdırması ilə məşğul olmaq istəyir?
İnsan inkişafı haqqında danışarkən vacib bir məqamdır motivasiyasını başa düş: nə öyrənmək istəyir, onu nə maraqlandırır. İnsan maraqlanmasa, bilik girməz. Beynimiz elə qurulub ki, dəyişiklikdən çox qorxur. Dəyişiklik bahalı, ağrılı və enerji xərcləri tələb edir. Beyin sağ qalmaq istəyir, ona görə də hər hansı yolla yeni biliklərdən qaçmağa çalışır. Nahara gedin və ya siqaret çəkin. Və ya oynamaq. Və ya sosial şəbəkələri oxuyun. Bəli, bəli, bir şey öyrənmək lazım olanda adətən etdiyimiz şeyi edin.
Əgər motivasiya yoxdursa, öyrətmək faydasızdır. Buna görə də, bir az öyrənmək daha yaxşıdır, ancaq maraqlı olanı. Beyin maraqlandıqda, yeni biliklər naminə enerjini bölüşməkdən çəkinmir.
Nursing
İşdən çıxan işçilərin məlumatı ilə nə etməli? İnsanın şirkətdən ayrıldığı vaxtlar olur. Çox vaxt ərizəyə imza atıb qapını döyəndən sonra məlum olur ki, o, vacib bir iş görür, amma unudulub. Bu problemdir.
Bir səriştə matrisinə sahib olduqda, orada darboğazların harada olduğunu, vertolyot vura və ya idarə edə bilən yeganə insanın kim olduğunu başa düşürsən. Bir komanda lideri olaraq, etməlisiniz problemləri baş verməzdən əvvəl həll edin: Əgər vertolyotu necə idarə etməyi bilən yalnız bir adamınız varsa, bunu başqasına öyrədin.
İnsanları tərk etməzdən əvvəl təkrarlayın yoxsa onları avtobus vuracaq. Ən əsası, unutmayın ki, özünüz də dublikat etməlisiniz. Yaxşı komanda lideri odur ki, tərk edə bilər və komanda işləməyə davam edəcək.
Və nəhayət.
Başa düşmədiklərimiz bizi qorxudur. Bizi qorxudan, əlimizdən gələni etməməyə çalışırıq.
Bir təşkilatda idarəetmə ilə daha mənalı məşğul olmağa imkan verən vasitələr var. Onlardan biri idarəetmə modeli əsaslı prosesin və insanların rəqəmsallaşdırılması menecerlərin daha mənalı hərəkətləri üçün. Bu model əsasında biz insanları daha yaxşı işə götürür, inkişaf etdirir və idarə edir, məhsul və xidmətlər yaradırıq.
Bacarıq modellərini tətbiq edin, daha mənalı idarəçilər olun.
Əgər məqalənin mövzusu ilə maraqlanırsınızsa və şirkətdə strukturlaşdırılmış biliklərin idarə edilməsinə ehtiyac hiss edirsinizsə, sizi dəvət edirəm — İT sahəsində biliklərin idarə edilməsi üzrə Rusiyada ilk konfrans. İçəri yığdıq Bir çox vacib mövzular var: yeni gələnlərin işə qəbulu, bilik bazaları ilə işləmək, işçilərin bilik mübadiləsinə cəlb edilməsi və daha çox. Gündəlik problemləri həll etmək üçün iş təcrübəsi üçün gəlin.
Mənbə: www.habr.com