Прадстаўце, што вы разам са сваім калегам, кіроўным праграмістам, з якім працавалі апошнія 4 гады ў слоіку, прыдумалі нешта няўяўнае, так патрэбнае рынку. Вы выбралі добрую бізнес-мадэль і да вас далучыліся моцныя хлопцы ў каманду. Ваша ідэя набыла суцэль якія адчуваюцца рысы і бізнэс практычна пачаткаў прыносіць грошы.
Калі наогул не выконваць правілы гігіены, быць таксічным, не паслядоўным, карыслівым, ашукваць іншых, то да першых грошай наогул не дабрацца. Уявім, што ўсё добра, вы ўсе малайцы і не за гарамі час, калі пойдзе першы сур'ёзны прыбытак. Тут разбураюцца паветраныя замкі, якія былі так скрупулёзна выбудаваны кожным членам каманды. Першы думаў, што ён галоўны і ён забярэ 80% прыбытку, бо менавіта ён прадаў машыну і на яго грошы жыла першы час уся каманда. Другі думаў, што два заснавальнікі атрымаюць па 50%, бо ён праграміст і стварыў той самы дадатак, на якім усе зараз зарабляюць. Трэці і чацвёрты думалі, што яны атрымаюць долю ў бізнэсе, як толькі пойдуць грошы, бо яны працавалі амаль кругласутачна і атрымлівалі значна менш, чым маглі б у тым самым банку.
У выніку бізнэс пад пагрозай развалу. А ўсяго б гэтага можна было б пазбегнуць, правільна дамовіўшыся на беразе. Як? З дапамогай камунікацыі і сумеснай падрыхтоўкі партнёрскай дамовы.
Партнёрская дамова - гэта базіс адносін і аснова для падрыхтоўкі неабходных юрыдычных дакументаў. Я ў гэтым артыкуле не буду дакранацца юрыдычных момантаў, бо галоўнае дамовіцца, а ўжо падпісаць патрэбныя дакументы дапамогуць юрысты. На сваім досведзе распавяду, да чаго можа прывесці незахаванне правіл гігіены бізнэсу. Бо асноўная задача партнёрскага пагаднення - нагадаць аб дамоўленасцях. Калі нешта пачынае ісці не так, заўсёды можна будзе дастаць дакумент і пазначыць сваім партнёрам, як вы дамаўляліся. Звычайна гэтага дастаткова.
Усе, напэўна, чулі, што нельга пачынаць бізнэс з сябрамі, нельга не дамаўляцца на беразе, нельга наймаць сабе сяброў у супрацоўнікі і г.д. Дык вось, усе гэтыя памылкі я ўжо здзейсніў і магу сказаць, што гэта бясцэнны досвед, якім мне хацелася б падзяліцца з вамі.
Дзіма
Мы былі найлепшымі сябрамі. Разам вучыліся ў фізмат ліцэі, ездзілі на алімпіяды, хадзілі на канцэрты, слухалі Металіку. Ён паступіў у МФТІ, я ў МІФІ. Увесь гэты час размаўлялі, сябравалі, пісалі песні, смажылі шашлыкі на дачы. Скончыўшы інстытуты, абодва, дарэчы, з адзнакай, пайшлі разам у адну асьпірантуру. Але грошай у кішэні не было. У навуку ніхто з нас ісці не планаваў. І, седзячы ў мяне на дачы, і думаючы, як жа зарабіць грошай, застаўшыся вольным, мы вырашылі - трэба ісці ў бізнэс. Праз месяц было зарэгістравана ТАА, у 22 гады я стаў генеральным дырэктарам. Мы пачалі прадаваць свае кампетэнцыі па ўкараненні сістэм электроннага дакументазвароту малому бізнэсу, якія мы атрымалі, працуючы на апошніх курсах інстытута. Дакладней, гэта былі кампетэнцыі Дзімы, я на апошніх курсах працаваў мала, болей вучыўся.
Першы год прайшоў добра, а вось другі падарыў нам крызіс восьмага-дзевятага года і рэзкае зніжэнне попыту на дакументаабарот, асабліва ў малым бізнэсе. Добра, што ў нас у штаце быў праграміст і сеошнік, і мы цалкам пераключыліся на распрацоўку сайтаў і на інтэрнэт-маркетынг. У крызіс рэклама расла добра, і заказаў было дастаткова шмат. Але вось аднойчы Дзіма да мяне прыходзіць і кажа: "Коля, я зарэгістраваў сваю кампанію, мы падзяляемся". Для мяне тады гэта было шокам. Як каханая дзяўчына сказала: "Коля, я знайшла іншага, давай разыйдземся!". Спрачацца было бескарысна. Мы зрабілі ўсё цывілізавана і без асаблівых трагедый. Сядзелі ў мяне дома, пісалі на паперцы што адыходзіць мне, а што яму. Цяпер у Дзімы паспяховы бізнэс, які выходзіць за межы краіны, і мы з ім працягваем сябраваць, чаму я вельмі рады.
Вынік: мінус 5 чалавек з 9, мінус 5 буйных кліентаў з 8 і мінус увесь напрамак інтэрнэт-маркетынгу, засталася толькі распрацоўка сайтаў.
Выснова: мы з ім мала размаўлялі па душах, што каму важна. Я не ведаў, што Дзіму важна быць першым, быць тварам брэнда і поўнасцю адказваць за свой напрамак. Калі б тады загадзя мы з ім пагаварылі, дамовіліся куды ідзем, як і ў якім партнёрскім звязку, то разрыву б не было. Мы працягвалі размаўляць як сябры, а трэба было мець зносіны як партнёры. Камунікацыя - ключ да ўсяго.
Саша
Пасля «разводу» з Дзімам мне пашчасціла папрацаваць з цудоўнай вэб-студыяй, кіраўніком і саўладальнікам якой быў Саша. Мы селі разам у адным офісе, у іх 10 чалавек, у мяне 4, і пачалі рабіць сумесныя праекты. Я прадаваў і кіраваў праектамі. Рэсурсы распрацоўшчыкаў і дызайнераў у нас былі па сутнасці агульнымі. У мяне - праграмісты, якія робяць сайты на MODx, у іх - на Битриксе. Не скажу, што мы былі неразлучнымі сябрамі, але рэгулярна арганізоўвалі сумесныя гулянкі і карпаратывы. Як я тады лічыў, мы былі добрымі партнёрамі і добра адно аднаго разумелі. Тады мы зрабілі некалькі цікавых праектаў: сістэму дыстанцыйнага навучання, сістэму відэаперамовак для мінабра Маскоўскай вобласці, інтэрнэт-крама для найбуйнага пастаўшчыка сувенірнай прадукцыі ў Расіі. Апроч гэтага, я пачаў працаваць з Масквой і аказваць паслугі па падтрымцы іх сайтаў. Гэта займала 110% майго часу і накіраванне па вытворчасці сайтаў на MODx прыйшлося закрыць. Я думаў, што мы робім адзін бізнэс, дзе ёсць і падтрымка і распрацоўка, што яны мае партнёры, і вось-вось пойдуць нармальныя грошы і мы пачнем іх сумесна дзяліць. Але неяк пагаварыўшы з Сашам, я зразумеў, што насамрэч мы дзве незалежныя арганізацыі. Абедзве кампаніі раслі, і аднаго офіса стала мала, мы раз'ехаліся.
Вынік: мінус напрамак распрацоўкі сайтаў, плюс расце бізнес па эксплуатацыі інфармацыйных сістэм.
Выснова: зноў праблема была недакамунікацыі, мае чаканні адрозніваліся ад таго, што было насамрэч. Плюс да гэтага, мы ніколі нічога не абгаворвалі наперад. І гэта было крыніцай невялікіх канфліктаў.
Арцём
Мы з Арцёмам сябравалі, разам фатаграфавалі, былі актыўнымі ўдзельнікамі фотаклуба. У яго быў свой "выбудаваны" бізнэс, у мяне свой. Я лічыў Арцёма вельмі крутым кіраванцам. І я шчыра зайздросціў яму, што ў яго дзесьці ёсць сталая крыніца прыбытку, дзе ён амаль нічога не робіць, дзе яму дапамагае жонка, дзе на выдаленні ў яго працуе пару праграмістаў і сісадмін, і бізнэс прыносіць нядрэнны прыбытак. У мяне тады бізнэс рос вельмі хутка і мне патрэбна была дапамога. Ён мне яе прапанаваў "па-сяброўску". Маўляў, мне нічога не трэба, грошы ў мяне ёсць, фірма свая ў мяне ёсць, я папрацаваць разам хачу і хачу табе дапамагчы. Вядома ж, на беразе мы нічога не абгаварылі. Мінуў год. У кампаніі працавала ўжо больш за 30 чалавек. Абарачэнні былі пад 50 млн. у год. І тут нас наведалі спадарожнікі хуткага росту - касавыя разрывы. Мы бралі новыя абавязацельствы, але грошы па іх мы не атрымлівалі, бо плацілі нам з затрымкай да года. Сапраўды тады ў кампаніі быў крызіс, і я палічыў, што я вінаваты ў ім. Мы не маглі плаціць заработную плату своечасова. Было вельмі балюча і цяжка. Цяжар фінансавання выплаты заработнай платы лёг на мяне, круціўся я як мог, сябры ведаюць. У выніку я пакінуў бізнэс, Арцём стаў яго генеральным дырэктарам. Я выйшаў з аперацыйнай дзейнасці. Я шчыра меркаваў, што Арцём зможа выправіць сітуацыю, супакоіць людзей, дыверсіфікаваць бізнэс. Але здарылася інакш. Арцём з некалькімі людзьмі стварыў новую кампанію, без крывавых дзяржкантрактаў, без праблем і лішняга баласта. Атрымаўся яшчэ адзін невялікі "выбудаваны" бізнэс, здольны працаваць стабільна і здольны прыносіць пастаянны даход.
Вынік: мінус 15 чалавек, мінус аддзел распрацоўкі, мінус уся кіраўнічая каманда, у мяне застаўся практычна загублены бізнес і невялікі спін-оф з нашай распрацоўкай унутры
Выснова: мой давер, эгацэнтрызм і ружовыя акуляры не дазволілі распазнаць выразныя сімптомы. Таксама я не бачыў, што каманда тады рэальна хацела толькі аднаго - грошай тут і цяпер. Я будаваў бізнэс у будучыні, яны ў сучаснасці. У нас былі моцна розныя інтарэсы і зноў ніякіх дамоўленасцей, замацаваных дзе-небудзь.
Іван
Працуючы з Масквой з іх парталамі і інфармацыйнымі сістэмамі, я заўсёды марыў зрабіць нешта падобнае і не менш значнае для іншых абласцей. Я некалькі разоў на выставах сустракаўся з губернатарамі і іх намеснікамі, прапанаваў нашу тэхналогію. Тады мы ўнутры кампаніі распрацавалі платформу з кодавай назвай "АИСТ" на базе фрэймворка Java Spring і рознай іншай папулярнай у той час абвязкай для Java, атрымалі на яе пасведчанне. У 2013 годзе мы правялі паспяховае пілотнае ўкараненне ў Дубне, запусціўшы аўтаматызацыю некаторых працэсаў дзяржкіравання. Прычым мы свядома рабілі ўсё на свае грошы. Праз некалькі месяцаў мы атрымалі падзяку кіраўніка і грамату губернатара. Але грошай на ўкараненне тады ў горадзе не было. Я адчуваў сябе заўсёды як тэхнар, які не ўмее прадаваць, асабліва чыноўнікам, але ўмее добра рабіць праекты. Мой сябар Іван вырашыў мяне падтрымаць, і разам з ім мы стварылі кампанію, куды я ўклаў тэхналогію, ён уклалі свае сілы, досвед, час. Разам з ім мы рэалізавалі вялікі праект у адной з абласцей. Тады было шмат нерваў і сілаў патрачана, былі і нармальныя працоўныя канфлікты з ім. Мне асабіста з Іванам было вельмі цяжка працаваць у сілу нашых міжасобасных адрозненняў. Абодва моцныя лідэры са сваім меркаваннем. Мы вінавацілі адзін аднаго ў няўдачах, і рэдка цешыліся перамогам. У выніку я здаўся. Праект быў выкананы, і я пачаў паралельна працаваць у іншым месцы. Час было раставацца. На гэты раз усё было выканана бездакорна. Мы селі ў рэстаране на Новаслабодскай, паглядзелі на паперку, якую падпісалі год таму. Дасталі кіраўнічую справаздачнасць і палічылі што каму хто павінен.
Вынік: мінус доля ў кампаніі, плюс нядрэнны кэш, і мы засталіся сябрамі.
Выснова: першы раз тады мы ўсё зрабілі правільна. Мы падпісалі партнёрскую дамову. У ім мы апісалі ў каго якая зона адказнасці і што нехта атрымлівае ў выпадку выхаду з кампаніі.
асноўныя высновы
Калі б на беразе, перад пачаткам сумеснага бізнесу кожны раз я падпісваў паняційнае пагадненне, праблем у жыцці было б значна менш. Ужо значна пазней я праслухаў лекцыю Гара Нахапецяна ў Сколкава аб тандэмах і партнёрствах у бізнэсе, прачытаў кніжку Дэвіда Гейджа “Партнёрская дамова. Як пабудаваць сумесны бізнэс на надзейнай аснове”. Мае гісторыі толькі пацвярджаюць, што ёсць некалькі абавязковых раздзелаў у партнёрскай дамове і не варта ім грэбаваць.
Далей я апішу асноўныя раздзелы партнёрскай дамовы, у якасці базы я ўзяў партнёрскую дамову з кнігі Дэвіда Гейджа. Таксама я прывяду асноўныя пытанні, якія я рэкамендую задаць адзін аднаму пры падрыхтоўцы пагаднення, каб далей, задаўшы іх, было прасцей скласці гэтую дамову.
Гайд па падрыхтоўцы партнёрскай дамовы
прэамбула
- Навошта вам партнёрская дамова?
- Што было да таго, як вы вырашылі яго скласці?
- Што можа змяніцца пасля яго складання?
- Як часта мы будзем пераглядаць партнёрскую дамову?
Раздзел першы: дзелавыя аспекты
1. Бачанне і стратэгічны напрамак
- Што наш бізнэс?
- Якую асноўную каштоўнасць мы нясем?
- На чым мы факусуемся?
- Чаго мы хочам дабіцца?
- Навошта гэта кожнаму з нас?
- Якія праблемы нам неабходна вырашыць?
- Што з'яўляецца крытэрам дасягнення мэты?
- Які будзе экзіт для кожнага з нас?
- Ці будзем мы купляць іншыя бізнэсы?
- Ці будзем мы расці арганічна ці не?
- Ці гатовыя мы далучыцца да буйнейшага бізнэсу?
2. Валоданне
- Хто якія долі атрымлівае ў бізнэсе?
- Хто чым укладваецца (грошы, час, досвед, сувязі і г.д.)?
- Як адбываецца ацэнка кошту кампаніі?
- Ці з'яўляецца трымальнік апцыёна уладальнікам і партнёрам?
- Якія правілы перадачы долі ў выпадку сыходу з кампаніі (разгледзець розныя варыянты)?
- Якія мэты валодання бізнесам мы ідзем у святле дасягнення агульнай мэты?
- Якія правілы апцыйнае праграмы, калі яна ёсць?
- Хто займаецца фінансаваннем, калі надыходзіць касавы разрыў?
- Па якіх правілах?
- Як уносяцца ўклады новых удзельнікаў?
- Хто мае якія прэферэнцыі?
- Хто выступае даверанай асобай у перамовах з фундатарамі?
3. Аперацыйнае кіраванне: пасады, ролі і прынцыпы
- Хто завошта адказвае і што робіць?
- Якія выразныя размежаванні зоны адказнасці?
- Якая структура кіравання арганізацыяй (кіраванне, генеральны дырэктар, формы галасавання і прыняцці рашэнняў)?
- Якімі прынцыпамі мы будзем кіравацца ў пабудове кіраўніцкай структуры?
4. Працоўная дзейнасць і кампенсацыі
- Хто як і колькі працуе?
- Дапускаецца праца яшчэ недзе на баку ці фрыланс?
- Што неабходна ўзгадняць з партнёрамі, а што не?
- Ці дапускаецца работа на канкурэнта, калі чалавек сыходзіць з партнёрства?
- У каго які заробак і іншыя выплаты?
- Як лічацца прэміі?
- Якія ёсць у каго прывілеі (напрыклад, карыстанне карпаратыўным аўтамабілем)?
5. Стратэгічнае кіраванне
- Як уладальнікі могуць уплываць на прыняцце рашэнняў у кампаніі?
- Дзе межы зон адказнасці?
- Якія пытанні адносяцца да кампетэнцыі ўладальнікаў у рамках савета дырэктараў?
- Якая перыядычнасць сустрэч?
- Якімі формамі стратэгічнага кіравання мы карыстаемся?
Раздзел другі: адносіны паміж партнёрамі
6. Нашы асабістыя стылі і эфектыўная сумесная праца
- Хто мы па тыпалогіі DISC?
- Хто мы па тыпалогіі Майерс - Брыгс?
- Які ў кожнага з нас стыль кіравання?
- Якія ў каго страхі?
- Якія ў каго моцныя бакі?
- Якія ў каго слабыя бакі?
- Як лепш за ўсё з кожным камунікаваць і якія сродкі пераканання выкарыстоўваць?
7. Каштоўнасці
- Што важна для нас зараз?
- Што важна ў доўгатэрміновай перспектыве?
- Які ў каго баланс я-сям'я-праца?
- Якія асабістыя каштоўнасці ў кожнага?
- Якія ў нас агульнакарпаратыўныя каштоўнасці?
8. Партнёрская міжасобасная справядлівасць
- Які ўклад у бізнэс уносіць кожны з нас?
- Што зменіцца з часам?
- Што партнёрства і кампанія дасць кожнаму з нас?
9. Чаканні партнёраў
- Што мы чакаем кожны ад кожнага?
- Што мы чакаем ад саміх сябе?
Раздзел трэці: будучыня бізнесу і партнёрства
10. Распрацоўка правіл паводзін у нестандартных сітуацыях
- Што будзе, калі прыйдзе шалёны поспех?
- Што будзе, калі пачнуцца сур'ёзныя страты?
- Што будзе, калі нам зробяць прапанову аб куплі кампаніі раней запланаванай адзнакі?
- Што будзе, калі адзін з нас сур'ёзна захварэе?
- Што будзем рабіць у выпадку смерці партнёра?
- Што будзем рабіць, калі адзін партнёр уступіць у міжасобасны канфлікт з іншым партнёрам?
- Што калі ў партнёра пачнецца крызіс у сям'і ці сямейныя праблемы?
- Што будзе, калі заснавальнік вырашыць выйсці з бізнэсу?
11. Дазвол канфліктаў і эфектыўная камунікацыя
- Як мы будзем уладжваць канфлікты?
- Дзе мяжа працоўнага канфлікту і міжасобаснага канфлікту?
Я вельмі рэкамендую, перш чым уступаць у партнёрства ў новым ці наяўным бізнэсе, сесці ўсім разам і задаць адзін аднаму гэтыя ці падобныя пытанні. На аснове адказаў можна стварыць партнёрскую дамову. Паўтаруся, гэта не юрыдычны дакумент. Для кожнага бізнэсу ён будзе ўнікальны. Пытанні вышэй - гэта ўсяго толькі мой прыклад. І памятайце - галоўнае камунікацыя.
Карысныя спасылкі:
Крыніца: habr.com