У свеце, дзе толькі свой бізнэс можа зрабіць цябе па-сапраўднаму багатым, людзі да гэтага часу ідуць працаваць па найму. Па-першае, не ўсе шчаслівыя быць бізнэсмэнамі, а жыць трэба. Па-другое, на працы ўсё зразумела і бяспечна - ты выконваеш сваю функцыю, а большасць рызык бяруць на сябе іншыя. Адгэтуль растуць старыя зашмальцаваныя канфлікты: уладальнікі жадаюць, каб супрацоўнікі былі матываваныя, як быццам праца - іх уласная справа; супрацоўнікі жадаюць рабіць тое, завошта ім плацяць, і не больш.
У гэтых класічных адносін ёсць варыяцыі - апцыёны, працэнты, бонусы, якія крыху нагадваюць, што ўладальнікі і супрацоўнікі ў адной лодцы. Але бываюць і больш нетыповыя сітуацыі.
Кампанія Флант складаецца з некалькіх каманд дэвапосаў, якія абслугоўваюць чужыя прадакшэны пад ключ. Яны выраслі з банды студэнтаў-энтузіястаў і фанатаў Linux, а цяпер пабудавалі структуру «бізнэсаў усярэдзіне бізнэсу», проста таму што так камфортней і сумленней. Дзіма Сталяроў і Саша Баталаў расказалі нам, як гэта зроблена.
Флянту патрапіў у лепшых ІТ-працадаўцаў 2018 са 4.68. Судзячы па ацэнках кампаніі на «Маім крузе», супрацоўнікі вераць, што кампанія робіць свет лепш, а яшчэ шануюць Флант за цікавыя задачы, добрыя адносіны ў калектыве, сучасныя тэхналогіі і сувязь з топ-мэнэджментам.
Банда студэнтаў-лінуксоідаў
Дзмітрый Сталяроў (тэхнічны дырэктар) падчас свайго даклада
- (Дзіма Сталяроў) Мы заўсёды займаліся Лінуксам і апенсорсам, але пачыналі з вельмі смешнай тэмы, за якую зараз крыху сорамна. Мы чамусьці думалі, што трэба ўкараняць Linux у офісы замест Windows. Першая назва ў кампаніі было TrueOffice – "праўдзівы офіс". Пасля мы зразумелі, што нікому гэта не трэба. Гэта было ў 2006 годзе, мне было 19 гадоў. Толькі годзе ў 2012-13 прыйшло ўсведамленне, як рабіць бізнес, якія тэхналогіі патрэбны свету.
Аляксандр Баталаў (генеральны дырэктар) у стэнда кампаніі на канферэнцыі
- (Саша Баталаў) Апроч тэхналогій ёсць велізарны пласт у выглядзе маркетынгу, продажаў і эканомікі, якім нас ніхто ніколі не вучыў, акрамя курсаў ва ўніверсітэце, але я не ведаю, наколькі яны наогул дастасавальныя і карысныя.
Спачатку нам здавалася, што ўсё гэта не трэба, але потым прыйшлося спасцігаць на практыцы, чытаць кніжкі, часам ужо пасля таго, як гузы набіты. Увогуле ішлі доўгім цярністым шляхам, спрабавалі кучу ўсяго няправільнага.
- (ДС) Але паступова, па меры росту кваліфікацыі, спецыялізаваліся ў Linux усё ўжо, і цяпер займаемся толькі хайлаадам, высоканагружанымі вэб-праектамі. І калі з'явіўся Kubernetes, мы хутка зразумелі, што гэта той самы падмурак, якога так бракавала.
- Чаму была такая цікавасць да Лінукса? Ідэалагічны ці тэхналагічны?
- (ДС) У кампаніі два заснавальніка - Дзіма Шурупаў і я. У Дзімы Шурупава было больш цікавасці да апенсорсу. А мне падабаўся менавіта Лінукс, тэхналагічна, як тамака ўсё ўладкавана. І атрымалася спалучэнне: Дзіму падабаецца ідэалогія, а мне тэхналогія. Я люблю апенсорс як ідэю, але мне заўсёды быў важней тэхналагічны бок.
Эйнштэйн казаў: "Рабіць трэба наколькі магчыма проста, але не прасцей". Вось Лінукс пабудаваны так проста, надзейна і празрыста, што я атрымліваю асалоду ад ім. Нам усім гэта падабалася, і мы ператвараліся з банды студэнтаў у вялікую кампанію. Цяпер нас ужо 70. Для ІТ, для спецыялізаваных паслуг – гэта дастаткова шмат.
- Як усё было ў часы банды студэнтаў?
- (ДС) Ну а як звычайна ў студэнтаў бывае - весяла і забіяцка.
- (СБ) Вялікая колькасць альтруізму, жаданне заваяваць інтэрнэт, заваяваць тэхналагічныя вяршыні. Мы ўвязваліся ў вельмі складаныя задачы - хаджала, браліся за сур'ёзныя (але вельмі цікавыя!) праекты з вобласці сістэмнай інтэграцыі, робячы іх за капейкі. Спрабавалі рабіць свае фрэймворкі, паглыналі ўсе тэхналогіі, якія даведваліся, і адразу шукалі ім ужыванне.
- А камерцыйна ўсё атрымлівалася?
- (ДС) Так, але на ранніх стадыях нам нічога не было патрэбна. У тыя часы для мяне 40 тысяч рублёў былі абсалютна нармальным даходам, я шыкаваў на іх.
- (СБ) А я думаў, што за тысячу долараў можна зрабіць любы сайт, які толькі прыдумаеш.
- (ДС) У 2013 годзе ў нас не было грошай, каб свабодна наймаць у Маскве. Усіх знаёмых, каго маглі ўзяць, мы ўжо ўзялі. Вырашылі адкрыць офіс у Ніжнім Ноўгарадзе. Паехалі туды, адчынілі, пачалі наймаць. Потым зразумелі, што жыць на два офісы цяжка, і вырашылі жыць увогуле без офісаў.
Вядома, набілі кучу гузоў. Толькі ў 2016 годзе да майго сораму я прачытаў Remote. Я плакаў і смяяўся, таму што мы прайшлі шлях адзін у адзін. Кожны абзац перасякаўся з маім асабістым досведам.
- (СБ) У кожным абзацы былі нашы шнары.
Што робіць Flant
Мы пад ключ абслугоўваем высоканагружаныя прадакшэны. Гэта адрозніваецца ад звычайнага аўтсорсінгу, таму што мы жывем з кліентамі вельмі доўга і вельмі цесна ўзаемадзейнічаем, людзі нам давяраюць адну са сваіх найважнейшых рэчаў. Ад таго, як мы працуем, шмат у чым залежыць іх бізнэс.Каб сфарміраваць у сябе якасную эксплуатацыю прадакшэна, трэба 15-20 дэвапсаў, спецыялістаў па базах даных, па Kubernetes, службу падтрымкі і гэтак далей. І калі кампанія невялікая, дзе распрацоўшчыкаў толькі два-тры дзесяткі - там гэта немагчыма. І тут прыходзім мы і ратуем. Тысяч за 150.
Раней у нас была місія зрабіць кампанію, у якой нам самім было б камфортна працаваць, як бы гэта недарэчна ні гучала. Цяпер, калі гэта атрымалася, місія – рабіць тэхналогіі ўзроўню Google і Facebook даступнымі малому бізнэсу, стартапам на ранніх стадыях.
Людзі могуць сфакусавацца на сваім прадукце, а не на пераадоленні праблем, якія можна не пераадольваць.
Многія хлопцы, якія прыходзяць да нас, здзіўляюцца - колькі ўсяго рознага, якія ўсюды нагрузкі. У нас больш за 50 праектаў у прадакшэне, больш за 70 кластараў Куебрнэтэса. Навярнуць пры гэтым заўсёды можна. Адкрыў малявалку, накрэсліў мікрасэрвісную архітэктуру, склаў спіс з 200 тэхналогій і паехалі. Але гэта заўсёды прыводзіць да праблем і наступстваў.
Фішка ў тым, каб з аднаго боку забяспечваць максімальную стабільнасць, надзейнасць і прастату, з другога - высокі ўзровень інавацый. Ну вось мы ганарымся, што ўмеем гэта. Мы гэта робім усюды і масава, як умоўная Ікеа.
Каму патрэбны дэвопсы на аўтсорсе
- Мне здаецца, вялікія кампаніі аддаюць перавагу трымаць дэвапсаў у штаце.
- (СБ) Зразумела, што буйныя гульцы, накшталт Avito ці Badoo, могуць набраць сабе штат дэвопсаў. Невялікія кампаніі з велізарнымі інвестыцыямі таксама могуць - але набраць яны набяруць, а не факт, што хопіць сіл справіцца.
Мы лічым, што нават вялікім кампаніям лепш звяртацца да экспертаў, якія на гэтым сабаку з'елі. Маленькім кампаніям, у якіх бізнэс у вэб-рашэнні, проста неабходна звяртацца да дасведчаных людзей. Таму што любы просты ў ключавой сістэме - гэта страта грошай.
- (ДС) Мы ведаем, што людзі ў Расіі баяцца аўтасінгу - па негатыўным вопыце, па іншых сваіх прычынах. Але ад нас кліенты не адыходзяць. За дзесяць гадоў адыходзілі толькі па дзвюх прычынах. Ці яны нас перараслі (напрыклад, іх купілі і ўсё перабудавалі), ці зачыніліся, бо ідэя не спрацавала.
- І хто ж да вас прыходзіць часцей - маленькія кампаніі або вялікія?
- (ДС) Цяпер аднолькава. Але маленькія проста нас баяцца, думаюць, што мы...
- (СБ)… вялікія, складаныя, недасягальныя і лунае ў аблоках.
- (ДС) Ну так, вы ходзіце міма салона з Майбахам і не заходзіце ўнутр, не пытаецеся кошт, таму што ну не можа ж Майбах каштаваць 500 тысяч рублёў.
- Вядома, не можа.
- (СБ) Але як толькі ён з'яўляецца ў каршэрынгу, можна дазволіць сабе на ім праехаць.
- (ДС) Так, мы, вядома, не Майбах - мы Ікеа. У нас таксама атрымалася проста, надзейна і даступна. Увогуле, колькасць якія звяртаюцца да нас кампаній з ТОП-50 і маленькіх кампаній - у нас аднолькавае. Але разлічваем мы пераважна на малы бізнэс і працуем у асноўным менавіта з імі, а з буйнымі імкнемся не супрацоўнічаць.
- Чаму?
- (ДС) Шмат бюракратыі.
- (СБ) У вялікай кампаніі шмат узроўняў, па якіх размеркавана адказнасць, зваротная сувязь вельмі доўгая, і часта людзі пачынаюць гуляць у тэхналогіі: «А давайце ўзважым, давайце напішам стратэгію, план на год наперад, давайце будзем лепш рабіць так, гэта прыгажэй для энтэрпрайз-культуры. , так склалася наша практыка». І вось яны пачынаюць ускладняць рэчы, якія можна вырашыць простым кароткім шляхам так, што 80 працэнтаў выніку будзе ўжо заўтра. Ідуць доўгім шляхам, дзе невядома, заробіць гэта ўвогуле ці не.
У выніку замест адладжаных практык мы зноўку вынаходзім ровар, і кошт тэхналагічнага рашэння становіцца несупаставіма вышэй. Пры гэтым якасць не факт, што будзе лепш.
Плата за аўтсорс
У нас на Гітхабе куча праектаў, мы ўсе гісторыю актыўна кантрыб'юцім у апенсорс. Не толькі ў свае - у чужыя таксама. Мы стараемся дзяліцца інструментамі, якія выкарыстоўваем кожны дзень. Лічым, што гэта наш абавязак і нам гэта вельмі прыемна рабіць.Усе хлопцы ў кампаніі так ці інакш кантрыб'ют - або водгукамі, або дакументацыяй, або кодам. Мы лічым, гэта наша плата за ўвесь той багаты свет апенсорс-утыліт, якімі мы карыстаемся. І я лічу, мы годна гэтую плату ўносім.
Мы называем гэта кандэнсацыяй досведу. Першапачаткова адзін чалавек нечаму навучыўся, пашнарыў з калегамі, вопыт стаў фальклорным. Потым мы запісалі дакументацыю, а потым выцягнулі яго ва ўтыліты і забыліся на існаванне, таму што ўжо не думаем — усё ўлічваецца аўтаматычна.
Папулярнасць тэхналогій і таксічнасць распрацоўшчыкаў
- Чаму менавіта Ubuntu? Перад тым, як яе выбралі, што яшчэ разглядалі?
- (ДС) Мы ж былі бандай студэнтаў, якім падабаецца Лінукс. І мы доўга выкарыстоўвалі Gentoo – гэта source-based дыстрыбутыў, і яго кожны раз трэба кампіляваць з нуля. Калі ў нас з'явілася пара сотняў сервераў, абнаўленне займала месяцы. Мы, вядома, спачатку ўсё аўтаматызавалі і аптымізавалі, але ў рэшце рэшт зразумелі, што трэба нешта мяняць, і, ведаючы пра плюсы-мінусы розных рашэнняў, проста ўзялі самае папулярнае. Тады гэта было інтуітыўна - раз самае папулярнае, значыць будзе лепш за ўсё развівацца, і ўсе недахопы рана ці позна выправяцца.
Была такая база дадзеных Resync DB. Яны канкуравалі з MongoDB і пачыналі прыкладна ў адзін і той жа час. І доўгі час Resync былі тэхналагічна лепш.
Калі прыходзілі карыстачы, яны імкнуліся вырашаць унутраныя сістэмныя праблемы, а ў MongoDB іх вырашалі значна менш, але маглі ўмоўна наставіць if, каб быць лепш у сінтэтычных тэстах. Таму папулярнасць MongoDB расла. На самых простых кейсах яны паказвалі сябе лепш, але ўсярэдзіне былі фігавыя. А Resync DB усярэдзіне быў добры, але ў яго не расла папулярнасць.
У выніку ў MongoDB усярэдзіне ўсё стала добра, а Resync DB ніхто не памятае. Кампанія збанкрутавала. Вось з Ubuntu прыкладна такая гісторыя. На гэтым дыстрыбутыве шмат фокусу, таму мы вырашылі выкарыстоўваць яго.
- Як вам апошнія палітычныя змены, CoC і ўсё такое?
- (ДС) Ну… ніякага негатыву няма, усё нармальна, усё зразумела. Я сам пакутую тым, што часам крыўджу людзей. Мне, напрыклад, рэч здаецца відавочнай, і мяне пачынае жудасна злаваць, што людзі яе не разумеюць. Я злуюся, і атрымліваецца адзін негатыў (але працую над гэтым).
Лінус вельмі разумны, у рэшце рэшт ён з гэтым 30 гадоў працуе. Зразумела, што ён рэзкі чувак, у кішэню па слова не лезе. Ветлівасць у яго пакутуе, і кам'юніці над гэтым працуе. Ён сам усё разумее і прызнае.
- Але, як я зразумеў па рэакцыі ў абмеркаваннях, шмат людзей падтрымліваюць ідэю казаць прама і жорстка, і калі камусьці гэта не падабаецца - не цукровыя, не растануць.
- (ДС) Не, гэта не так. Я, як чалавек які пакутуе адсутнасцю ветлівасці, разумею, што гэта вельмі дрэнна. Гэта псуе кам'юніці. Ёсць людзі, якім пофіг, але большасці людзей усё ж такі важна, каб быў эмацыйны камфорт.
Вось у кодзе ёсць дурная памылка. Можна напісаць: "Хлопцаў, дрэнна што мы такія простыя рэчы прапускаем, трэба выправіць". А можна напісаць: "Які ідыёт гэта зрабіў?!". Адна фраза. Той чалавек, які дапусціў гэтую памылку, можа быць нават разумнейшы і больш вопытны за цябе, але проста быў не ў гуморы, калі памыліўся - ці мала што ў яго здарылася. І для яго гэта будзе простая крыўда. Навошта гэта патрэбна?
Трэба казаць рэчы прама, але не трэба казаць "Які ідыёт гэта напісаў". Хаваць і ахутваць таксама няма сэнсу, але і крыўдзіць людзей не трэба.
Навошта дэвапсам тэлефанаваць кожны дзень
- (ДС) Цяпер у нас ёсць адзін маленькі офіс, дзе ляжаць дакументы і сядзіць офіс-мэнэджар, які гэтымі дакументамі займаецца.
У кампаніі 70 чалавек. 20 чалавек - гэта каманда OPS. 30 чалавек - гэта тры DevOps-каманды прыкладна па 10 чалавек. Астатнія 20 - гэта распрацоўшчыкі і продажу. 8 распрацоўшчыкаў, аддзел rnd - 4 чалавекі. Нетэхнічных людзей на ўсю кампанію 5-6 чалавек.
Ключавыя грошы зарабляюць тры DevOps каманды. Працэсы ўсюды аднолькавыя - кожны дзень доўгі мітынг, на гадзіну-паўтары. Але там разбіраюць усе тэхнічныя пытанні, і хлопцы вырашаюць, што рабіць далей. І паколькі ўсё на аддаленні - гэта магчымасць нармальна пагутарыць.
- Гэта рэальна трэба кожны дзень?
- (ДС) Да.
- З гэтым усё згодны?
- (ДС) Так, усё згодны, усім камфортна. Але нейкімі днямі мітынг можа ісці і 30 хвілін. Нягледзячы на вельмі інтэнсіўныя зносіны ў Слаку, усё роўна хочацца добра сінхранізавацца, зразумець, што было ўчора. Мы жадаем разумець адзін аднаго, а не проста задачы пстрыкаць. Гэта культурна важны момант.
- (СБ) У кожны момант можа нешта здарыцца, сітуацыя можа змяніцца. Неабходна пастаянная карэкціроўка.
- (ДС) У цябе ёсць добры анекдот на гэтую тэму.
- (СБ) Так. Кардыяхірург прыязджае ў аўтацэнтр, і механік яму кажа: «Слухай, займаемся адным і тым жа, толькі ты сэрца чалавека аперуеш, а я – сэрца аўтамабіля. Ты за аперацыю 10 000$ атрымліваеш, а я за абслугоўванне - 100 рублёў.
Хірург пытаецца: "Хочаш таксама 10 тысяч атрымліваць за рамонт?" Механік такі - вядома. Хірург садзіцца ў машыну, заводзіць і кажа - "перабірай".
Таксама і ў нас. У распрацоўцы ты можаш узяць задачу і праз два тыдні прынесці вынік. Потым усё можна паправіць, бо плюс-мінус тры дні ні на што не ўплываюць.
А ў нашым выпадку кожны прапушчаны алерт ці няправільнае рашэнне па алерце можа абярнуцца вельмі вялікай праблемай. Каб гэтага не было, патрэбна цесная, хуткая, сталая камунікацыя.
Ці цяжка перайсці на выдаленне
Цяжка кіраваць людзьмі выдалена. Але гэта цяжка да таго часу, пакуль ты ў адным офісе, а яны ў іншым, і ёсць замыленасць свядомасці. Ты сядзіш у Маскве і табе здаецца, што дзецюкі з Ніжняга працуюць дрэнна, неэфектыўна. У Маскве ты бачыш намаганні людзей вакол, а намаганні выдальнікаў — не. Ты прымаеш толькі вынік.
У офісе вельмі шмат камунікацый ідзе ў нефармалізаваным выглядзе - нехта па дарозе на кухню камусьці нешта сказаў. Людзі ў іншым офісе гэтага не бачаць, не адчуваюць, і кантэкст губляецца.
Да моманту, калі мы былі ўжо гатовыя адмовіцца ад офіса, усе камунікацыі (нават у супрацоўнікаў у адным памяшканні) ішлі праз Google Meet. І калі мы выбудавалі ўсю камунікацыю выдалена, гэта зарабіла на 100%, усе бар'еры неразумення былі зняты.
Выбудаваць усё складана, але калі ўсё зрабіць правільна - гэта працуе і не выклікае ніякага дыскамфорту.
Як каманды самі кіруюць сваімі грашыма
- Удаленка - супярэчлівае пытанне. Часам кампаніі баяцца адпускаць людзей дадому, бо думаюць, нібыта страцяць над імі кантроль. Але тыя, што адпускаюць, таксама гавораць, што працаваць трэба зусім па-іншаму.
- (ДС) Мы гэтую праблему вырашылі тым, што гатовы дзяліцца з камандамі грашыма. У нас уся эканоміка і сістэма матывацыі пабудавана амаль як франшыза. Зарплаты дастаткова высокія, плюс мы пакідаем рабятам свабодныя грошы.
Каманда абслугоўвае пул праектаў. Яны ведаюць, колькі кожны з гэтых праектаў прыносіць грошы. Яны сапраўды ведаюць сваю долю ад гэтых грошай. Усе грошы, якія застаюцца звыш іх заробкаў - застаюцца ў камандзе і дзеляцца паміж імі па пэўнай сістэме. Матывацыя абсалютна прамая - узялі праект яшчэ на 200 тысяч, дадалі яшчэ па дзясятку ў зарплату. Зрабілі памылку - трэба кампенсаваць кліенту.
- (СБ) Калі ты пачынаеш падводзіць рабят, то гэта адразу адчуваецца. Ты пазбаўляеш сябе магчымасці атрымліваць дадатковы даход. А праблему кантролю нашая сістэма вырашае цалкам. Чалавек робіць сабе план на кожны дзень, і штодзённых мітынгаў хапае, каб разумець, хто што робіць.
- (ДС) Ва ўмовах баявых дзеянняў таварышам па акопе не хлусяць.
- Атрымліваецца, у вас адкрытыя заробкі? Усё ведаюць, хто колькі атрымлівае?
- (ДС) Мы закрылі заробкі некаторы час таму. Ёсць рэгіянальная розніца. Нягледзячы на тое, што мы імкнемся плаціць цалкам маскоўскі заробак у рэгіёнах, усё роўна бывае некаторы дысананс.
- (СБ) Цяпер усе ведаюць, колькі ўсяго грошай у каманды. Яны бачаць якую долю ад бонусаў яны атрымліваюць.
- (ДС) Тымлід кожны каманды вырашае, колькі атрымаюць яго хлопцы, і як размяркоўваць бонусы. Мы ў гэтае пытанне залазіць выключна з парадамі, рашэнне заўсёды застаецца за тымлідам.
Чаму людзі баяцца вакансій
Святкаванне 10-годдзя кампаніі ў 2018 годзе
- 70 чалавек вам хапае?
- (ДС) Не. У нас план узяць за год 20 DevOps-інжынераў мінімум. Але гэта вельмi складана. У нас дастатковай вялікай пул кандыдатаў, усе пра нас так ці інакш ведаюць. Але тут гісторыя як з кліентамі. Вельмі многія кажуць, "мы баімся ў вас працаваць, раптам не пацягнем". Але мы не лічым, што ў нас тут супер касмічныя рэчы.
Перапіска з кандыдатам
- Якім трэба быць, каб пацягнуць?
- (ДС) Тэарэтычна, чалавек павінен быць раўнамерна развіты ў распрацоўцы і эксплуатацыі. На практыцы такіх людзей у свеце адзінкі, не гаворачы ўжо пра Расію. Асабліва тых, хто сеньёр і там і там. Я б нават сябе да іх не асабліва адносіў.
У нас ва вакансіях заўсёды добра напісана, што трэба ведаць. Мы над імі шмат працуем і імкнемся пісаць па істоце.
- Можа вакансіі рэальна адпужваюць, калі распісана, колькі ўсяго трэба ведаць?
- (ДС) Не-не-не, мы не лічым, што трэба шмат усяго ведаць.
- (СБ) Нас цікавяць не веды, а мысленне, здольнасць чалавека шукаць рашэнні.
- (ДС) Цікавіць вопыт у Лінуксе, і мы правяраем яго дастаткова простымі заданнямі - проста вялікай колькасцю. Наш тэст даволі працяглы, у сярэдняга кандыдата, ён займае 8 гадзін. І па выніках мы глядзім, як чалавек спраўляўся з праблемамі, як гугліць, які ў яго далягляд.
Веды ў нас вельмі хутка можна набраць, таму што шмат розных праектаў і дасведчаных калег, якія заўжды падкажуць. Таму мы глядзім у першую чаргу, каб хлопцы хутка цямілі і мелі досвед.
- Акрамя тэсту, вы гэта неяк выяўляеце?
- (ДС) У нас тры фазы. Спачатку мае зносіны эйчар, просіць распавесці аб досведзе. Потым тыя, хто спадабаўся эйчару, праходзяць тэставае заданне. Па выніках маюць зносіны тымліды, і кажуць эйчару свае меркаванні, і калі яны аднагалосна добрыя - гэта нагода, каб зрабіць чалавеку афер.
500 тысяч рублёў на наём будучага супермэна
- (ДС) У нас вельмі нетыповае стаўленне да фінансаў, мы дзелімся з камандамі і не сквапнічаемся. І яшчэ выдзяляем камандзе 500 тысяч рублёў на пашырэнне штата. Гэта значыць, гэта грант, каб яны маглі знайсці чалавека, навучыць усяму, пакуль ён уліваецца.
- 500 тысяч на чалавека?!
Каб каманда зарабіла шмат грошай, ім трэба ўзяць больш праектаў. Для гэтага ім патрэбна больш людзей. А каб узяць больш людзей - трэба больш грошай. Гэта замкнёнае кола. Каб гэтае кола разарваць, мы і даём грошай на новага чалавека. Пакуль ён уліваецца, яны могуць набраць яшчэ праектаў і ўжо з тых грошай плаціць яму заробак. Гэта значыць, гэта кампенсацыя, пакуль пачатковец не прыносіць грошы.
- А гэта не занадта для дэвапсаў? Яны кожны дзень нагружаны, кожны дзень у баявых умовах, а даводзіцца займацца яшчэ і фінансавым мэнэджмэнтам.
- (ДС) Гэтым займаецца тымлід, а ён ужо не зусім дэвопс. Тымліды ідуць хутчэй да партнёрства, каб мець апцыёны. Таму мы лічым, для іх гэта нармальна. А шараговых хлопцаў у камандзе гэта не датычыцца.
Грубіянска кажучы, яны ведаюць - калі адвальваецца калега, на наступны месяц яны атрымліваюць яго зарплату. Вядома, ім давядзецца больш працаваць. А калі яны знаходзяць замену, аддаюць яму гэтыя грошы зваротна.
І калі мы даем тымлідам 500 тысяч, яны не жадаюць браць чалавека, які не стрэліць. І часам ім прасцей адсеяць 20 чалавек і ўзяць аднаго. Было так, што з эйчарам размаўлялі 100 чалавек, 30 з іх ішлі на тэхнічнае заданне, 20 праходзілі, і ўсіх, акрамя аднаго, тымлід адсяваў. Гэта бляха. Тымліды вельмі моцна баяцца рызыкаваць. Мы абмеркавалі тэму і ўсе нібыта зразумелі, што гэта памылка. Многія людзі праяўляюць сябе на сумоўі не так, як потым будуць працаваць. Таму трэба даваць шанц і рызыкаваць.
- А тымліды не пачынаюць марнатравіць? Ты атрымліваеш 500 тысяч, дужа доўга не наймаеш, атрымліваеш яшчэ 500 тысяч.
- (ДС) Яны атрымліваюць грошы адзін раз. Мы кажам - «У вас цяпер дзесяць чалавек, а трэба 11. Ёсць план продажаў, будуць прыходзіць яшчэ праекты і трэба, каб вы былі гатовыя. Вось 500 тысяч на адзінаццатую пазіцыю». Другі раз іх ужо не атрымаеш. А калі нехта сыходзіць, гэта ўжо праблема каманды, яны вырашаюць пытанне ў рамках свайго бюджэту.
Гэта як гульня ў манаполію.
- (СБ) Мы лічым, тымлід павінен быць пагружаны ў фінансы. У нас людзі атрымліваюць свой заробак ад тых грошай, якія яны зарабляюць. І ступень затрат на праект вельмі важная. Кліент прыходзіць з адной інфраструктурай, а праз год яго інфраструктура ў 10 разоў большая. І калі тымлід не ўдзельнічае ў фінансах, ён не зможа адэкватна ацаніць кошт абслугоўвання.
- (ДС) Бывае, што каманда некалькі месяцаў ваюе з праблемамі кліента, разумее, што ім плацяць за гэта ўмоўныя сто тысяч, і гэта ніяк не адпавядае таму, што зараз адбываецца. І як бы ні было балюча, павінны ці падняць кошт, ці растацца. І хлопцы прымаюць гэтыя рашэнні самі. Пры тым, што яны ўсё на выдаленні. І мы лічым, гэта нашае большае дасягненне. У нас па-сапраўднаму аўтаномныя матываваныя каманды.
- Так. І ад гэтага гучыць так, што трэба быць супермэнам, каб у вас працаваць. І тэхнічныя скілы, і самадысцыпліна, і фінансавая пісьменнасць.
- (СБ) У нас можна стаць супермэнам. Але нават тыя тымліды, якія ўмеюць гэта рабіць, дашлі звычайнымі інжынерамі. Год-два чалавеку хапае, каб у такога супермэна ператварыцца.
- Тымліды-партнёры выраслі са звычайных інжынераў. А могуць яны адразу быць наняты на такую пазіцыю?
- (ДС) Такога ў нас яшчэ не было, усе выраслі з інжынераў. Але мы разглядаем кейс, каб аб'яднацца з маленькай кампаніяй, якая стане проста яшчэ адной нашай камандай. Мы б хацелі такое паспрабаваць.
- Вы можаце ўзяць чалавека, калі ён добры інжынер, але не дастаткова арганізаваны для ўзроўню такіх каманд?
- (ДС) Мы не баімся неарганізаваных людзей, у нас жа плынь задач. Вельмі хутка выяўляецца, ці можна дапамагчы чалавеку арганізавацца. Калі ён кожны дзень будзе расказваць, што зрабіў, нічога ў рэальнасці не робячы, яму будзе сорамна.
Калі ты бачыш, што ўсё сядзяць у адной лодцы і грабуць, табе некамфортна кідаць вясло. У такіх умовах нават неарганізаваныя па жыцьці людзі становяцца арганізаванымі. Ну а калі не, то не.
Мы жудасна не трываем павярхоўнасць - у людзях, у справах і ў сабе. І пападаючы сюды, людзі вельмі хутка развіваюцца, разы ў тры хутчэй, чым у любым іншым месцы. У нас рэальна год за тры па досведзе і скілам.
Мы вельмі не кахаем павярхоўных мідлаў. З нашага пункту гледжання - мідл гэта чалавек, які ўжо шмат што можа. Скажу як ёсць рынак DevOps жудасна-жудасна размазаны. Ёсць мідлы, якія лічаць сябе джунамі. Ёсць джуны, якія лічаць сябе сеньёрамі. Чалавек, прыходзячы да нас, вельмі хутка разумее свой рэальны ўзровень.
Гэта не азначае, што мы не бярэм джуноў - бярэм з задавальненнем, і будзем браць яшчэ больш. Ужо ствараем адмысловую каманду "DevOps-акселератар" і вылучаем туды праекты, на якіх можна рызыкаваць, дзе кліент гатовы, каб мы рызыкавалі. Мусіць, нават адмысловая паслуга пад гэта з'явіцца. Якое-небудзь "Флант-лайт".
- Вы б хацелі стаць вялікай карпарацыяй?
- (ДС) Мы б хацелі, але з адной агаворкай. Вельмі не жадаецца разгубіць сваю культуру. Мы сапраўды будзем расці, але захаваць тэхнічную і працоўную культуру - нават важней, чым само развіццё.
Жыццё ў нас адна, усіх грошай усё роўна не заробіш, а пражыць яе хочацца побач з добрымі людзьмі. Мы катэгарычна непрымальны бюракратыю, сімуляцыю карыснай працы. У нас абсалютна гарызантальныя сувязі. Можна і ў самай рэзкай форме данесці сваю думку да кіраўніцтва: сутнасць важней фармальнасцяў.
- (СБ) Але для гэтага трэба мець вельмі добрыя аргумэнты.
- (ДС) Безумоўна! І выдаленая праца таксама патрэбная, таму што мы так жывем, так бачым свет. Дзіма Шурупаў жыве ў Тайландзе, я ў Нямеччыне. Саша Баталаў у Маскве, эйчар-дырэктар у Цюмені.
Мы лічым, што жывучы на гэтай планеце, хочацца пражыць жыццё, паглядзеўшы яго. Жыць ва ўмовах, калі табе на працу хадзіць непрыемна - не трэба. Таму мы жадаем, каб на нашу працу жадалася хадзіць. Канфліктаваць на працы - сапраўды непрыемна, таму мы робім так, каб на працы не было канфліктаў. У нас ёсць спрэчкі і баталіі, але не канфлікты.
- Вам не здаецца, што стаць вялікімі - гэта значыць не толькі аказваць паслугі, але яшчэ і вырабляць. Што трэба не толькі пражыць жыццё і ўбачыць планету, але і пакінуць нешта?
- (ДС) Гэта вельмі балючая тэма для нас, таму што мы сэрвісная кампанія. Але мы робім шмат софту, і па сутнасці наш прадукт – гэта паслугі з зусім іншай эфектыўнасцю. Мы ніколі і нікому не прадавалі гадзіннік ці людзей. Заўсёды прыходзілі кліенты і пыталіся - "а можна купіць сто гадзін"? Не, нельга, мы не прадаем гадзіннік.
Мы прадаем вынік. Вынік у тым, што мы знялі боль, вырашылі праблему. І мы вырашаем не так, як нам сказалі, а як самі ведаем. Наш прадукт - гэта наш вопыт. І мы сапраўды будзем рабіць гатовыя рашэнні, SaaS-прадукты, ёсць шмат ідэй. Але спяшацца няма куды. Наперадзе шмат дзесяцігоддзяў.
Крыніца: habr.com