Хутка пачнецца вялікая студэнцкая алімпіяда . Яна ўжо некалькі гадоў праходзіць у анлайне і афлайне. Удзельнічаць могуць студэнты самых розных спецыяльнасцяў, у тым ліку тэхнічныя. Алімпіяду арганізуюць 26 вядучых ВНУ: НДУ ВШЭ, МДУ, МДТУ, МФТІ, МІФІ, СПбДУ, Універсітэт ІЦМА і іншыя.
Яндэкс - тэхнічны партнёр праекта. Для нас «Я – прафесіянал» ужо другі год запар становіцца добрай нагодай пагаварыць пра важнасць софт-скілз (гнуткіх навыкаў) у працы распрацоўшчыкаў і іншых спецыялістаў. Год таму ў нашым маскоўскім офісе прайшла сустрэча для ўдзельнікаў алімпіяды, прысвечаная софт-скілам. Казаў пра іх і кіраўнік офіса распрацоўкі Яндэкса ў Новасібірску Сяргей Бражнік, выступаючы на трэнінгу, які ўваходзіць у праграму «Я – прафесіянал». Сёння Сяргей і яшчэ двое кіраўнікоў у Яндэксе - Ганна Фядосава і Алег Мохаў - Раскажуць для Хабра аб гнуткіх навыках: якія яны бываюць, якія з іх патрэбныя распрацоўніку, дзе іх атрымліваць і як іх наяўнасць адбіваецца на росце ў кампаніі.
Сяргей Бражнік, кіраўнік офіса распрацоўкі ў Новасібірску, дырэктар па развіцці рэгіянальных адукацыйных праектаў
- Для распрацоўніка важныя «4К»: крытычнае мысленне, крэатыўнасць, кааперацыя і камунікацыя. Прынята лічыць, што камунікацыя ў гэтай прафесіі - не важны навык, але калі задумацца, ён неабходны для прафесійнага росту: трэба ўмець задаваць пытанні, слухаць і чуць суразмоўцы, тлумачыць свой пункт гледжання і прымаць чужы, гаварыць і дамаўляцца. Стажор можа не ўмець працаваць у камандзе або крытычна думаць - і гэта нармальна, таму што ў яго яшчэ няма такога бэкграўнду.
Калі да нас на сумоўе прыходзіць ужо саспелы спецыяліст, то ўсе гэтыя скілы мы ацэньваем падчас размовы. Глядзім на тое, як чалавек расказвае пра сябе. Па ходзе задаем навадныя пытанні і шмат удакладняем. Крытычнае мысленне правяраем на задачах. З аднаго боку, нам важна, каб ён іх вырашыў, з другога - мы глядзім, як менавіта ён іх вырашае.У распрацоўшчыка, які ўжо працуе ў кампаніі, ёсць два спосабы вызначыць, якіх навыкаў яму не хапае. Першы - запытаць фідбэк у кіраўніка. Калі табе нічога не гавораць, гэта не значыць, што ўсё добра. Сумняваешся - перапытай. За бягучымі задачамі і бізнес-мэтамі кіраўнікі могуць забываць пра софт-кірунак – важна ім пра яго нагадваць. Другі спосаб - можна паспрабаваць ацаніць сябе адносна іншых калегаў у калектыве, напрыклад, падчас брэйнштармаў, калі ўсе накідваюць ідэі і затым іх абмяркоўваюць, крытыкуюць.
Дапусцім, вы зразумелі, якіх навыкаў вам не хапае. Гэта першы і найважнейшы крок - усвядоміць, што так, сапраўды, у мяне тут чагосьці збоіць. Далей у ідэале знайсці настаўніка - хаця б сябра, у якога развіты гэтыя навыкі. За сябрам можна проста паназіраць. А калі знойдзеце менавіта ментара, то ён здольны даць парады і пракантраляваць ваш рост. Ментарам можа быць ваш калега (адразу зразумела, навошта яму куратарства - вы працуеце на адну мэту) ці часам нават вонкавы эксперт (але гэта звычайна ваш знаёмы, інакш яго матывацыя не ясная). Кнігі, лекцыі, трэнінгі - таксама варыянт, але так вы атрымаеце толькі веды. Каб веданне ператварылася ў навык, патрэбна рэгулярная практыка.
Камунікатыўныя скілы выдатна перапампоўваюцца падчас стэндапаў — штодзённых кароткіх планерак, дзе кожны ўдзельнік каманды расказвае, над чым ён зараз працуе. Таксама дапамагаюць любыя публічныя выступы. І старайцеся пабольш мець зносіны з калегамі і дзяліцца досведам усярэдзіне каманд.
Калі трэба выбраць кіраўніка групы паміж тэхнічным проджект-мэнэджарам і распрацоўшчыкам - няма адназначнага адказу, хто з іх лепш. У нас у Яндэксе нават проджект, як правіла, умее пісаць код. Таму я б спачатку параўнаў мэнэджара і распрацоўніка па некалькіх параметрах: як яны ўмеюць ставіць задачы і кантраляваць выкананне, як драйвяць каманду і ў цэлым якія адносіны ў іх з камандай складаюцца. Бывае, чалавек добра ставіць задачы і сочыць за тэрмінамі, але пры гэтым горш ладзіць з камандай. Усё залежыць яшчэ і ад таго, хто прымае рашэньне. Той, хто сам быў распрацоўшчыкам, а не мэнэджэрам, з большай верагоднасцю выбера кіраўніком яшчэ аднаго распрацоўшчыка.
На адных хард-скілах можна стаць тымлідам - выпадкі былі. Але кіраўнікоў, якія рухаюць такога чалавека ў тымліды, трэба біць па руках. Таму што ён, вучачыся ў працэсе, столькі дроў наламае, што каманда будзе дэматываваная. Далей усё залежыць ад таго, наколькі хлопцы моцныя. Або яны дачакаюцца, калі чалавек падрасце і ўсведамляе, што адбываецца. Або не дачакаюцца і пачнуць разбягацца.
Калі ўсёткі рабіць хардкорнага распрацоўніка кіраўніком, то спачатку трэба яго моцна падрыхтаваць і затым абавязкова ментарыць першыя тры-шэсць месяцаў.
Ганна Фядосава, кіраўнік аддзела навучання і развіцця
- Цяжка скласці поўны спіс навыкаў. Так, мадэль кампетэнцый Lominger 67 пазіцый. Унутры Яндэкса мы дзелім навыкі на ўніверсальныя і тыя, што патрэбныя кіраўнікам.
Універсальныя навыкі звязаны з асабістай эфектыўнасцю і з узаемадзеяннем з іншымі. З асабістай эфектыўнасцю звязаны, напрыклад, уменне кіраваць сабой, сваім часам, працоўнымі працэсамі, арыентацыя на вынік, крытычнае мысленне, а таксама ўменне вучыцца. Сучасную эканоміку адрознівае ад эканомікі трыццацігадовай даўнасці тое, што вы ці наўрад будзеце рабіць адно і тое ж усё жыццё. Хутчэй за ўсё, нешта памяняецца, і трэба быць да гэтага гатовым.
Іншая група ўніверсальных навыкаў звязана са зносінамі з іншымі людзьмі. Мы ўжо не жывем у часы канвеернай вытворчасці. Што б вы ні рабілі, хутчэй за ўсё давядзецца дамаўляцца і абмяркоўваць гэта з іншымі людзьмі. Працэс камунікацыі ў такім выпадку становіцца вельмі важным. У IT-кампаніях, дзе гарызонт планавання зусім невялікі з-за сталага развіцця тэхналогій, нават тэхнічным адмыслоўцам даводзіцца прымаць мноства калектыўных рашэнняў, якія нараджаюцца падчас абмеркаванняў. І супрацоўнікі не могуць дазволіць перамовам зайсці ў тупік, інакш праца проста ўстане.
Асобны вялікі пласт - гэта навыкі для кіраўнікоў. Да іх адносяцца ўменне ставіць і ацэньваць задачы, матываваць іншых і развівацца самому, быць лідэрам, будаваць сваю каманду і ўзаемадзейнічаць з іншымі камандамі.
У Яндэксе праграмы навучання гнуткім навыкам уладкованыя так, каб супрацоўнікі маглі прапрацаваць розныя сітуацыі ў бяспечным асяроддзі. Гэта могуць быць сітуацыі, з якімі яны раней не сутыкаліся, ці канкрэтныя выпадкі з іх практыкі, у якіх яны хацелі б атрымаць найлепшы вынік. Прапрацаваць можна шмат, пачынаючы ад найму новых людзей і пастаноўкі задач, да канфлікту інтарэсаў і пытанняў матывацыі. Як правіла, сітуацыі недастатковага разумення паміж супрацоўнікам і кіраўніком складаныя для абодвух бакоў, але можна навучыцца з імі спраўляцца.
Можна прымяняць розныя метады навучання. Так, даволі цяжка навучыцца каманднай рабоце. У школе нас вучаць працаваць індывідуальна, адзнакі ставяць за асабістыя акадэмічныя поспехі. Але менавіта ў камандзе людзі вучацца браць на сябе адказнасць, размяркоўваць паміж сабой ролі, дамаўляцца пра агульныя мэты і вынікі. І часта атрымліваецца, што гэтаму даводзіцца вучыць ужо ў дарослым узросце на рабоце. Цяпер у некаторых школах практыкуецца ў тым ліку праектнае навучанне і сумеснае выкананне заданняў. Гэта павінна дапамагчы навучыцца каманднай рабоце з дзяцінства.
Як навучыць дарослых людзей вучыцца і самастойна здабываць веды? Часам дапамагае досвед атрымання вышэйшай адукацыі. У магістратуры і аспірантуры вучаць разуменню таго, што важна, а што ўсё роўна, дзе шукаць рэлевантныя веды. Але часта гэта даводзіцца асвойваць ужо падчас прац. Нядзіўна, што адзін з самых папулярных курсаў на Coursera называецца .
Няма нічога карысней для навучання, чым пазнаць сябе лепей: паглядзець на сябе са боку з дапамогай зваротнай сувязі, атрыманай ад калег, лішні раз падумаць аб тым, што атрымліваецца добра, а што не вельмі, знайсці людзей, на якіх вы жадаеце быць падобныя, і параўнаць сябе з імі.
Трэба памятаць, што ў аснове ўсяго ляжыць матывацыя. Калі вы разумееце, што вы нелюдзімыя, але вам трэба гэта змяніць, напрыклад, гэта важна для каманды, то з'явяцца і матывацыя, і патрэба мяняцца. Калі ж па працы вам не трэба ні з кім мець зносіны, то навошта пераступаць праз сябе?
Алег Мохаў, кіраўнік распрацоўкі HR-праектаў і сэрвісу Яндекс.Контест, на якім праходзіць анлайн-частка алімпіяды
- Распрацоўнікам без амбіцый тымліда софт-скілз не тое каб патрэбныя. Важна ўмець задаваць пытанні, слухаць, даносіць сваю думку. Для прапампоўвання гэтых скілаў можна выступіць з дакладам на канферэнцыі ці пачытаць лекцыі ў ВНУ. Усе мы некалі вучыліся, а значыць, можам і самі кагосьці павучыць. Студэнты, заразы, задаюць самыя паддывановыя пытанні. Уменне хутка на іх адказаць, падвешанасць мовы дапамагае табе захоўваць спакой у гарачых дыскусіях.
Кніжкі не дапамагаюць з софт-скіламі. Трэнінгі дапамагаюць толькі калі рэгулярна іх наведваць. Затое вельмі карысна прыйсці па канферэнцыю і заняць актыўную пазіцыю. Проста пазадаваць пытанні дакладчыку.
На сумоўях я часам падвяргаю сумневу нават дакладны адказ кандыдата — гляджу, як ён думае. Але гэта працуе, толькі калі чалавек упэўнены ў сабе. Наогул, софт-скілз лепш аналізаваць на фінальных гутарках. Напрыклад, прашу расказаць пра самую цікавую задачу, якую кандыдат рабіў. Так можна даведацца, што чалавеку цікавей - кадзіць, даследаваць, атрымаць вынік або камунікаваць.
Многія, у каго дзіка развіты софт-скілз, становяцца высокарангавымі кіраўнікамі, у якіх увесь дзень складаецца з сустрэч. Як падтрымліваць уменне кадзіць? Кажаш сабе: дзве гадзіны я праграмую. Адсякаеш усе апавяшчэнні, тэлефон, толькі так. Я ведаю кіраўнікоў, якія так робяць. Ну і гутарыць, праводзіць тэхнічныя секцыі - таксама дапамагае мозг развіваць. У Яндэксе ты толькі перастаў быць малодшым, і цябе ўжо прыцягнуць да сумоўя. Гэта як падатак на тое, што ты працуеш у вялікай кампаніі.
Калі трэба абраць кіраўніка групы паміж мэнэджэрам і распрацоўшчыкам, то тут усё залежыць ад будучых абавязкаў кіраўніка. Адна справа, калі мэнэджар калісьці і сам быў распрацоўшчыкам. Тады ў яго больш шанцаў. Іншае, калі гэта проджект-універсал. Ён узаемадзейнічае з камандай бэкэнда, франтэнда, дызайнерамі, аналітыкамі. Але ён не ведае, як у франтэндзе працуе канкрэтная бібліятэчка, у бэкендзе не знаёмы з асінхронным праграмаваннем, не ўяўляе, чаму гэта складана. Рост распрацоўніка - гэта апусканне ўглыб. А сутнасць мэнэджарства - сабраць павярхоўны пласт, зразумець праблему і наладзіць сувязі, працэсы. Таму я лічу, што прапампоўваць у людзей распрацоўчыя навыкі мэнэджар хутчэй за ўсё не зможа.
Да чалавека з боку ў каманды можа ўзнікнуць непрыязнасць. Так што я б выбіраў кіраўніка з ліку саміх распрацоўнікаў, і магчыма, абраў бы не найдужэйшага з іх. Выкажам здагадку, чалавек працаваў пяць гадоў, зараз ён senior developer, але за гэтыя пяць гадоў у яго раслі толькі харды, а софты не растуць. Тады я не магу чакаць, што яны рэзка пачнуць расці, калі я дам яму пасаду. А вось калі распрацоўшчык працуе год, але я бачу, што ў яго добра падвешаная мова, ён мае зносіны, можа звязаць некалькіх чалавек, вырашыць канфлікт паміж імі - вось гэта для мяне тымлід, нават калі ён не старэйшы распрацоўшчык.
У гісторыю, калі чалавек становіцца кіраўніком на адных хард-скілах, я не веру. Цімлід без софтаў хутчэй за ўсё дзесьці не выконвае сваю функцыю. Калі гэта можа працаваць? Калі падпарадкаваныя самадастатковыя. У мяне для новых кіраўнікоў ёсць крылатая фраза: коцікамі проста кіраваць. Тымліды хвалююцца, калі ў іх узнікаюць складаныя кейсы - адзін супрацоўнік хоча звольніцца, іншы захапіўся і стаў менш перформіць, трэці канфліктны. Я на такое кажу іхнім тымліду - радуйся, табе ўпершыню трэба папрацаваць як кіраўніку. Таму што коцікамі - вось яны мяўкаюць, дабрэнькія, вясёлыя - імі вельмі проста кіраваць.
Крыніца: habr.com