Ўсім прывітанне. Пасля прайшло ўжо паўгода, за гэты час я паспеў выступіць яшчэ на дзвюх канферэнцыях і правесці лекцыі на тэму кіравання ведамі ў дзвюх буйных ІТ-кампаніях. Маючы зносіны з калегамі, я зразумеў, што ў ІТ пакуль можна казаць аб кіраванні ведамі на ўзроўні "навічок", а дакладней, проста ўсвядоміць, што кіраванне ведамі трэба любому падраздзяленню любой кампаніі. Сёння будзе мінімум майго ўласнага вопыту - я б хацеў разгледзець існуючыя міжнародныя стандарты ў галіне менеджменту ведаў.
Пачнём, мусіць, з самага папулярнага брэнда ў вобласці стандартызацыі – ISO. Уявіце сабе, існуе цэлы асобны стандарт, прысвечаны сістэмам кіравання ведамі (ISO 30401:2018). Але сёння я б на ім спыняцца не стаў. Перш чым разбірацца "як" павінна выглядаць і працаваць сістэма кіравання ведамі, трэба дамовіцца, што яна, у прынцыпе, патрэбна.
Возьмем, напрыклад, ISO 9001: 2015 (Quality management systems). Як вынікае з назвы, гэта стандарт, прысвечаны сістэме менеджменту якасці. Каб сертыфікавацца па гэтым стандарце, арганізацыя павінна забяспечваць празрыстасць і бесперабойнасць працоўных працэсаў і прадуктаў і/або паслуг. Іншымі словамі, сертыфікат азначае, што ў вашай кампаніі ўсё працуе выразна, зладжана, вы разумееце, якія рыскі нясе бягучая арганізацыя працэсаў, ведаеце, як кантраляваць гэтыя рыскі, і імкнецеся іх мінімізаваць.
Пры чым тут кіраванне ведамі? А вось пры чым:
7.1.6 Веды арганізацыі
Арганізацыя павінна вызначыць веды, неабходныя для функцыянавання яе працэсаў і для дасягнення адпаведнасці прадукцыі і паслуг.
Веды павінны падтрымлівацца і быць даступнымі ў неабходным аб'ёме.
Пры разглядзе зменлівых патрэб і тэндэнцый арганізацыя павінна прымаць да ўвагі наяўныя ў яе веды і вызначаць, якім чынам атрымаць або забяспечыць доступ да дадатковых ведаў і іх актуалізацыі.
ЗАЎВАГА 1. Веды арганізацыі - гэта веды, спецыфічныя для арганізацыі; у асноўным атрыманыя на аснове досведу.
Веды - гэта інфармацыя, якая выкарыстоўваецца і якой абменьваюцца для дасягнення мэт арганізацыі.
ЗАЎВАГА 2. Асновай ведаў арганізацыі могуць быць:
a) унутраныя крыніцы (напрыклад, інтэлектуальная ўласнасць; веды, атрыманыя з досведу; высновы, вынятыя з няўдалых ці паспяховых праектаў; збор і абмен недакументаванымі ведамі і досведам; вынікі паляпшэнняў працэсаў, прадукцыі і паслуг);
b) знешнія крыніцы (напрыклад, стандарты, навуковая супольнасць, канферэнцыі, веды, атрыманыя ад спажыўцоў і знешніх пастаўшчыкоў).
І ніжэй, у дадатках:
Патрабаванні, якія адносяцца да ведаў арганізацыі, былі ўведзены з мэтай:
a) абароны арганізацыі ад страты ведаў, напрыклад, з-за:
- цякучасці кадраў;
- немагчымасці атрымання і абмену інфармацыяй;
b) стымулявання арганізацыі да набыцця ведаў, напрыклад, на аснове:
- навучання на ўласным досведзе;
- настаўніцтва;
- бенчмаркетынгу.
Такім чынам, стандарт ISO у галіне менеджменту якасці сцвярджае, што для забеспячэння якасці сваёй дзейнасці прадпрыемства павінна займацца мэнэджментам ведаў. Менавіта так, безальтэрнатыўна - «павінна». Інакш nonconformity, і да спаткання. Ужо адзін гэты факт як бы намякае, што гэта не факультатыўны аспект у арганізацыі, як да кіравання ведамі ў ІТ часта ставяцца, а абавязковы складнік бізнес-працэсаў.
Больш за тое, стандарт распавядае, якія рызыкі менеджмент ведаў закліканы ўстараняць. Насамрэч, яны цалкам відавочныя.
Давайце прадставім… не не так – успомніце, калі ласка, сітуацыю са сваёй кар'еры, калі вам вельмі патрэбна была па працы нейкая інфармацыя, а яе адзіны носьбіт быў у гэты момант у адпачынку/камандзіроўцы, увогуле звольніўся з кампаніі ці проста хварэў. Успомнілі? Я думаю, практычна любому з нас даводзілася з гэтым сутыкацца. Што вы ў гэты момант адчувалі?
Калі праз нейкі час кіраўніцтва падраздзялення будзе разбіраць зрыў тэрмінаў праекту, яно, вядома ж, знойдзе вінаватага і на гэтым супакоіцца. Але вам асабіста ў той момант, калі веды былі патрэбныя, ніяк не дапамагло разуменне, што "вінаваты РМ, які з'ехаў на Балі і не пакінуў ніякіх інструкцый на выпадак пытанняў". Безумоўна, ён вінаваты. Але вашу задачу гэта рашыць не дапаможа.
Калі ж веды задакументаваны ў сістэме, даступнай людзям, якім яны могуць спатрэбіцца, то апісаная "курортная" гісторыя становіцца практычна немагчымай. Такім чынам, забяспечваецца бесперапыннасць бізнэс-працэсаў, а значыць, адпачынкі, сыходы супрацоўнікаў і той самы праславуты bus factor прадпрыемству не страшныя - якасць прадукта/сэрвісу застанецца на сваім звычайным узроўні.
Калі ў кампаніі ёсць пляцоўка для абмену і захоўвання інфармацыі і вопыту, а таксама сфарміравана культура (звычка) карыстання гэтай пляцоўкай, то супрацоўнікам не даводзіцца чакаць па некалькі дзён адказу ад калегі (ці ўвогуле некалькі дзён шукаць гэтага калегу) і ставіць з-за гэтага на hold свае задачы.
Чаму кажу аб звычцы? Бо мала зрабіць базу ведаў, каб ёй пачалі карыстацца. Мы ўсе абвыклі шукаць адказы на свае пытанні ў гугле, а інтранэт часцей за ўсё ў нас асацыюецца з заявамі на адпачынак і дошкай аб'яваў. У нас няма звычкі "пашукаць інфармацыю аб фрэймворках Agile" (напрыклад) на інтранэце. Таму, нават калі ў нас у адну секунду з'явіцца найкруцейшая база ведаў, карыстацца ёй на наступную секунду (і нават на наступны месяц) ніхто не пачне - няма звычкі. Змяняць свае звычкі балюча і доўга. Не ўсе да гэтага гатовы. Асабліва калі 15 гадоў "і гэтак жа працавалі". Але без гэтага ініцыятыву па працы са ведамі ў кампаніі чакае правал. Менавіта таму майстры ў вобласці УАЗ непарыўна звязваюць кіраванне ведамі з кіраваннем зменамі (change management).
Яшчэ варта звярнуць увагу на тое, што «Пры разглядзе зменлівых патрэб і тэндэнцый арганізацыя павінна прымаць да ўвагі наяўныя ў яе веды…», г.зн. выпрацаваць культуру звароту да папярэдняга вопыту пры прыняцці рашэнняў ва ўмовах зменлівага свету. І заўважце, зноў «павінна».
Дарэчы, у гэтым невялікім пункце стандарту вельмі шмат гаворыцца пра досвед. Звычайна, калі гаворка заходзіць пра кіраванне ведамі, стэрэатыпы пачынаюць падсоўваць карцінку базы ведаў з сотнямі дакументаў, размешчаных у выглядзе файлаў (рэгламентаў, патрабаванняў). Але ISO кажа аб досведзе. Веды, атрыманыя на аснове мінулага досведу кампаніі і кожнага яе супрацоўніка, і ёсць тое самае, што дазваляе пазбегнуць рызыкі паўторнага здзяйснення памылак, адразу прымаць схаднейшыя рашэнні і нават ствараць новы прадукт. У найбольш спелых у сферы кіравання ведаў кампаніях (у тым ліку і расійскіх, дарэчы), кіраванне ведамі разглядаецца як сродак павышэння капіталізацыі кампаніі, стварэння новых прадуктаў, распрацоўкі новых ідэй і аптымізацыі працэсаў. Гэта не база ведаў, гэта механізм інавацый. Разабрацца ў гэтым падрабязней нам дапамагае Кіраўніцтва PMBOK арганізацыі PMI.
ПМБОК - гэта кіраўніцтва да збору ведаў па кіраванні праектамі, настольная кніга PMа. У шостым выданні (2016) гэтага кіраўніцтва з'явіўся раздзел, прысвечаны кіраванню інтэграцыяй праекта, у які, у сваю чаргу, уключаны падраздзел аб кіраванні ведамі праекта. Гэты пункт быў створаны "на аснове каментароў карыстальнікаў кіраўніцтва", г.зн. стаў прадуктам досведу па выкарыстанні папярэдніх версій гайда ў рэальных умовах. І рэальнасць запатрабавала кіравання ведамі!
Асноўным выхадам новага пункта з'яўляецца "Рэестр вынятых урокаў" (у апісаным вышэй стандарце ISO, дарэчы, ён таксама згадваецца). Прычым, згодна з кіраўніцтвам, складанне гэтага рэестра павінна праводзіцца на ўсім працягу рэалізацыі праекта, а не пасля яго завяршэння, калі прыходзіць час аналізаваць вынік. На мой погляд гэта вельмі пераклікаецца з рэтраспектывамі ў agile, але пра гэта я напішу асобную пасаду. Даслоўна тэкст у PMBOK гучыць так:
Кіраванне ведамі праекта - гэта працэс выкарыстання існуючых ведаў і стварэння новых ведаў для дасягнення мэт праекта і садзейнічання навучанню ў арганізацыі
Вобласць ведаў "кіраванне інтэграцыяй праекта" патрабуе аб'яднання вынікаў, атрыманых ва ўсіх іншых абласцях ведаў.
Развіваюцца тэндэнцыі ў працэсах інтэграцыі ўключаюць у сябе, сярод іншага:
...
• Упраўленне ведамі праекта
Усё больш мабільны і які змяняецца характар працоўнай сілы патрабуе і стражэйшага працэсу вызначэння ведаў на ўсім працягу жыццёвага цыклу праекту і іх перадачы мэтавым аўдыторыям так, каб выключыць страту ведаў
***
Ключавыя выгады гэтага працэсу ў тым, што раней набытыя веды арганізацыі выкарыстоўваюцца ў мэтах атрымання або паляпшэння вынікаў праекта, а веды, атрыманыя пры рэалізацыі бягучага праекта, застаюцца даступнымі для забеспячэння аперацыйнай дзейнасці арганізацыі і будучых праектаў або іх фаз. Гэты працэс ажыццяўляецца на працягу ўсяго праекту.
Не буду капіпасціць сюды ўвесь вялікі раздзел кіраўніцтва. З ім можна азнаёміцца самастойна і зрабіць адпаведныя вывады. Прадстаўленых вышэй цытат, на мой погляд, суцэль досыць. Мне здаецца, наяўнасць падобнай дэталізацыі задачы РМА па кіраванні ведамі праекту ўжо кажа аб важнасці гэтага аспекту пры працы над праектамі. Дарэчы, часта чую тэзу: "Каму патрэбны нашы веды ў іншых аддзелах?" Гэта значыць, каму патрэбны вось гэтыя вынятыя ўрокі?
Насамрэч, часта можна бачыць, што падраздзяленне разглядае сябе, як «юніт у вакууме». Вось ёсць мы з нашай бібліятэчкай, а вось ёсць уся астатняя кампанія, і веды аб нашай бібліятэчцы ёй ніяк не спатрэбяцца. Пра бібліятэчку - магчыма. А пра спадарожныя працэсы?
Банальны прыклад: у ходзе работы над праектам адбывалася ўзаемадзеянне з падрадчыкам. Напрыклад, з дызайнерам. Падрадчык аказаўся так сабе, зрываў тэрміны, адмаўляўся дапрацоўваць без дадатковай аплаты. РМ зафіксаваў у рэестры вынятых урокаў, што не варта працаваць з гэтым ненадзейным падрадчыкам. У гэты ж час дзе-небудзь у маркетынгу таксама шукалі дызайнера і натыкнуліся на таго ж падрадчыка. І ў гэты момант ёсць два варыянты:
а) калі ў кампаніі добра наладжана культура перавыкарыстання вопыту, калега з маркетынгу шукае ў рэестры вынятых урокаў, не ці звязваўся хтосьці ўжо з гэтым падрадчыкам, убачыць негатыўны фідбек ад нашага РМА і не страціць часу і грошай, маючы зносіны з гэтым ненадзейным падрадчыкам.
б) калі ў кампаніі няма такой культуры, маркетолаг звернецца да таго ж ненадзейнага падрадчыка, страціць грошы кампаніі, час і можа сарваць важную і тэрміновую прома кампанію, напрыклад.
Які варыянт здаецца больш паспяховым? І заўважце, карыснай апынулася не інфармацыя аб распрацоўваным прадукце, а аб спадарожных распрацоўцы працэсах. І карыснай яна аказалася не іншаму РМу, а супрацоўніку зусім іншага кірунку. Адгэтуль выснова: нельга разглядаць распрацоўку асобна ад продажаў, тэхпадтрымку ад бізнэс-аналітыкі, а ІТ - ад Аху. Ва ўсіх у кампаніі ёсць досвед працы, які апынецца карысным камусьці яшчэ ў кампаніі. І зусім не абавязкова гэта будуць прадстаўнікі сумежных напрамкаў.
Зрэшты, і тэхнічны бок праекту можа спатрэбіцца. Паспрабуйце правесці аўдыт праектаў у вашай кампаніі за апошнія некалькі гадоў. Вы здзівіцеся, колькі ровараў было вынайдзена пры рашэнні падобных задач. Чаму? Бо не наладжаны працэсы абмену ведамі.
Такім чынам, кіраванне ведамі, паводле кіраўніцтва PMI, гэта адна з задач РМА. Як бачым, дзве вядомыя арганізацыі, якія праводзяць платныя сертыфікацыі па сваіх стандартах, уключаюць менеджмент ведаў у спісы мастхэў інструментаў кантролю якасці і працы над праектамі. Чаму ж менеджэры ў ІТ-кампаніях да гэтага часу лічаць, што кіраванне ведамі - гэта дакументаванне? Чаму цэнтрамі абмену ведамі застаюцца кулер і курылка? Уся справа ў разуменні і звычках. Спадзяюся, паступова разумення сферы кіравання ведамі і ў айцішных мэнэджэраў будзе станавіцца ўсё больш, і вусная традыцыя перастане служыць інструментам захавання ведаў у кампаніі. Вывучайце стандарты сваёй працы - у іх шмат чаго цікавага!
Крыніца: habr.com