Надышоў важны дзень для Red Hat, расійскай супольнасці open source і ўсіх, хто мае дачыненне – на рускай мове выйшла . Яна падрабязна і жыва распавядае, як мы ў Red Hat даем лепшым ідэям і самым таленавітым людзям дарогу, а яшчэ пра тое, як не згубіцца ў хаосе і згуртаваць мільёны людзей па ўсім свеце.
А яшчэ гэтая кніга - пра жыццё і пра практыку. У ёй шмат парадаў для ўсіх, хто хоча навучыцца будаваць кампанію па мадэлі адкрытай арганізацыі і эфектыўна ёй кіраваць. Ніжэй - некалькі найважнейшых прынцыпаў, прыведзеных у кнізе, якія вы можаце ўзяць на нататку ўжо зараз.
Гісторыя працаўладкавання Джыма ў кампанію характэрная. Яна паказвае, што ў свеце адкрытага кода няма фанфар, затое ёсць новы падыход да лідэрства:
«Пасля размовы з рекрутеры я выказаў зацікаўленасць у сумоўі, і ён спытаў, ці не буду я супраць таго, каб у нядзелю злятаць у штаб-кватэру кампаніі Red Hat у горад Ролі, Паўночная Караліна. Я падумаў, што нядзеля - дзіўны дзень для сустрэчы. Але паколькі я ўсё роўна збіраўся ляцець у панядзелак у Нью-Ёрк, увогуле мне было па шляху, і я пагадзіўся. Я сеў на самалёт з Атланты і высадзіўся ў аэрапорце Ролі Дарем. Адтуль я ўзяў таксі, якое пасадзіла мяне перад будынкам кампаніі Red Hat на тэрыторыі кампуса Універсітэта Паўночнай Караліны. Была нядзеля, на гадзінніку 9:30 раніцы, і нікога зблізку. Святло быў выключаны, і, праверыўшы, я выявіў, што дзверы зачыненыя. Спачатку я вырашыў, што мяне абдурваюць. Павярнуўшыся, каб вярнуцца ў таксі, я ўбачыў, што яно ўжо з'ехала. Неўзабаве пачаўся дождж, парасона ў мяне не было.
Толькі я сабраўся пайсці куды-небудзь, каб злавіць таксі, як Мэцью Шулік, пазней старшыня рады дырэктараў і генеральны дырэктар кампаніі Red Hat, падкаціў на сваёй машыне. «Прывітанне, - прывітаўся ён. – Хочаце выпіць кавы?» Мне гэта здалося незвычайным пачаткам сумоўя, але я разумеў, што мне вызначана трэба выпіць каву. У канчатковым рахунку, падумаў я, потым мне будзе прасцей злавіць таксі да аэрапорта.
У нядзелю ў Паўночнай Караліне раніцай даволі ціха. Нам спатрэбіўся некаторы час, каб проста знайсці кавярню, якая адкрывалася б раней за паўдня. Кавярня аказалася не лепшай у горадзе і не самай чыстай, але яна працавала і там можна было выпіць свежапаваранай кавы. Мы селі за столік і пачалі гутарку.
Хвілін праз трыццаць ці каля таго я зразумеў, што мне падабаецца, як усё ідзе; сумоўе не было традыцыйным, але сама размова аказалася вельмі цікавай. Замест таго каб абмяркоўваць тонкасці карпаратыўнай стратэгіі кампаніі Red Hat або яе іміджу на Уол стрыт - гэта значыць займацца тым, да чаго я падрыхтаваўся, - Мэцью Шулік больш пытаўся аб маіх надзеях, марах і мэтах. Цяпер мне зразумела, што Шулік ацэньваў, ці буду я адпавядаць субкультуры і стылю кіравання кампаніі.
Пасля таго як мы скончылі, Шулік паведаміў, што хацеў пазнаёміць мяне з галоўным юрысконсультам кампаніі Майклам Канінгемам, і прапанаваў сустрэцца з ім зараз жа, за раннім ланчам. Я пагадзіўся, і мы сабраліся сыходзіць. Затым мой суразмоўца выявіў, што ў яго няма з сабой кашалёка. «Упс, - сказаў ён. - У мяне няма грошай. А ў вас?" Гэта заспела мяне знянацку, але я адказаў, што грошы ў мяне ёсць і я не супраць таго, каб заплаціць за каву.
Праз некалькі хвілін Шулік высадзіў мяне ў маленькай мексіканскай закусачнай, дзе я сустрэўся з Майклам Канінгемам. Але ніякай традыцыйнай гутаркі ці дзелавой сустрэчы зноў-такі не было, затое адбылася яшчэ адна цікавая размова. Калі мы збіраліся аплаціць рахунак, высветлілася: у рэстаране зламалася машынка для аплаты крэдытнай карткай, і ў нас могуць прыняць толькі гатоўку. Канінгем павярнуўся да мяне і папытаўся, ці гатовы я заплаціць, таму што ў яго не было з сабой наяўных грошай. Паколькі я збіраўся ў Нью-Ёрк, у мяне мелася шмат наяўных грошай, таму я заплаціў за ланч.
Канінгем прапанаваў падвезці мяне да аэрапорта, і мы паехалі на яго машыне. Праз некалькі хвілін ён спытаў: «Вы не пярэчыце, калі я спынюся і запраўлюся? Мы памчамся на ўсіх парах». – “Няма праблем”, – адказаў я. Як толькі я пачуў рытмічны стук помпы, раздаўся стук у акно. Гэта быў Канінгем. «Гэй, тут не прымаюць крэдытныя карты, - паведаміў ён. – Магу я пазычыць крыху грошай?» Я пачаў задавацца пытаннем, ці сапраўды гэта сумоўе ці нейкая афёра.
На наступны дзень, знаходзячыся ў Нью-Ёрку, я абгаварыў са сваёй жонкай гэтае інтэрв'ю ў кампаніі Red Hat. Я расказаў ёй, што размова была вельмі цікавай, але я не ўпэўнены, ці сур'ёзна гэтыя людзі маюць намер наняць мяне на працу: можа, ім проста спатрэбіліся бясплатная ежа і бензін? Успамінаючы сёння тую сустрэчу, я разумею, што Шулік і Канінгем проста былі адкрытымі людзьмі і ставіліся да мяне як да любога іншага чалавека, разам з якім маглі выпіць кавы, паабедаць ці заправіцца бензінам. Так, пацешна і нават смешна, што яны абодва аказаліся без грошай. Але для іх справа была не ў грошах. Яны, як і свет вакол адкрытага кода, не верылі ў раскочванне чырвоных дывановых дарожак або ў спробы пераканаць суразмоўцы, што ўсё ідэальна. Яны проста імкнуліся пазнаць мяне лепей, а не спрабавалі зрабіць уражанне або паказаць на нашы адрозненні. Яны хацелі ведаць, хто я такі.
Мая першая гутарка ў кампаніі Red Hat наглядна паказала мне, што праца тут носіць іншы характар. У гэтай кампаніі не назіралася традыцыйнай іерархіі і асаблівага рэжыму для кіраўнікоў, прынамсі ў той форме, як гэта прынята ў большасці іншых кампаній. З часам я таксама даведаўся, што кампанія Red Hat верыць у прынцып мерытакратыі: заўсёды варта паспрабаваць увасобіць лепшую з ідэй, незалежна ад таго, зыходзіць яна ад вышэйшага кіраўніцтва або ад стажора, узятага на летнюю працу. Іншымі словамі, маё першае ўражанне ад Red Hat пазнаёміла мяне з тым, як выглядае будучыня лідэрства».
Парады па культываванні мерытакратыі
Мерытакратыя - галоўная каштоўнасць супольнасці адкрытага кода. Нам не важна, якую прыступку піраміды ты займаеш, галоўнае наколькі добрыя твае ідэі. Вось што прапануе Джым:
- Ніколі не кажыце: «Так хоча бос» - і не спадзявайцеся на іерархію. Гэта можа дапамагчы вам у кароткатэрміновай перспектыве, але мерытакратыю так не пабудуеш.
- Публічна прызнавайце поспехі і важныя ўклады ў агульную справу. Гэта можа быць просты падзячны электронны ліст, у копіі якога - уся каманда.
- Падумайце: ваш аўтарытэт залежыць ад становішча ў іерархіі (альбо ад доступу да прывілеяванай інфармацыі) ці ж з'яўляецца вынікам заробленай вамі павагі? Калі першае - пачніце працаваць над другім.
- Прасіце зваротную сувязь і зьбірайце ідэі па канкрэтнай тэме. Рэагаваць варта на ўсё, апрабаваць - толькі лепшае. Але не проста бярыце лепшыя ідэі і рухайцеся з імі далей - выкарыстоўвайце любую магчымасць умацаваць дух мерытакратыі, аддаючы належнае ўсім, хто таго заслугоўвае.
- Адзначце ўзорнага члена вашай каманды, прапанаваўшы цікавае даручэнне, нават калі яно не адносіцца да звыклай для яго сферы дзейнасці.
Няхай вашы «рок-зоркі» кіруюцца сваім запалам
Энтузіязм і ўцягнутасць – два вельмі важныя словы ў адкрытай арганізацыі. У кнізе яны паўтараюцца ўвесь час. Але вы не можаце прымусіць захопленых творчых людзей працаваць "ад і да", правільна? Інакш проста не атрымаеце ўсё, што можа прапанаваць іх таленту. У Red Hat перашкоды для ўласных праектаў нівелююцца максімальна:
«Каб кіраваць інавацыямі, кампаніі спрабуюць шматлікае. Цікавы падыход кампаніі Google. З тых часоў як Google, пачынальна з 2004 гады, стала вядомая ў кожнай хаце, кіраўнікі і ідэолагі ў інтэрнэт-бізнэсе спрабавалі разгадаць галоўны сакрэт кампаніі, каб паўтарыць яе ўражлівы поспех. Адна з самых вядомых, але ў дадзены момант зачыненых праграм складалася ў тым, што ўсім супрацоўнікам Google прапаноўвалася марнаваць 20 адсоткаў працоўнага часу практычна на ўсё, што ім заманецца. Ідэя заключалася ў наступным: калі супрацоўнікі стануць рэалізаваць уласныя праекты і ідэі, якімі захоплены апроч працы, яны пачнуць ствараць інавацыі. Так узніклі паспяховыя іншыя праекты: GoogleSuggest, AdSense for Content і Orkut; усе яны з'явіліся з гэтага эксперыменту з 20 працэнтамі - уражлівы спіс! […]
Мы ў Red Hat ужывальны не гэтак афіцыйны падыход. У нас няма ўсталяванай палітыкі ў дачыненні да таго, колькі часу кожны з нашых супрацоўнікаў павінен марнаваць на "інавацыі". Замест таго каб адводзіць людзям асобны час на самаадукацыю, мы робім так, каб супрацоўнікі зараблялі права марнаваць свой час на новы. Калі шчыра, то ў многіх такога часу даволі мала, затое ёсць і тыя, хто можа марнаваць на інавацыі ці ледзь не ўвесь працоўны дзень.
Найбольш тыповы выпадак выглядае прыкладна так: хтосьці працуе над іншым праектам (калі ён растлумачыў мэнэджарам яго значнасць - прама на працоўным месцы; альбо ў непрацоўны час - па ўласнай ініцыятыве), а пазней гэтая праца можа займаць усе яго прысутныя гадзіны ».
Больш, чым мазгавы штурм
«Лірычны адступ. Алекс Фэйкні Осбарн - вынаходнік метаду "мазгавы штурм", працягам якога з'яўляецца сёння метад сінектыкі. Цікаўна, што гэтая ідэя з'явілася падчас Другой сусветнай вайны, калі Осбарн камандаваў адным з караблёў амерыканскага грузавога каравана, які падвергся небяспецы тарпеднага нападу нямецкай падлодкі. Тады капітан успомніў прыём, да якога звярталіся піраты Сярэднявечча: калі каманда пападала ў бяду, на палубе збіраліся ўсе маракі, каб па чарзе прапанаваць спосаб рашэння праблемы. Ідэй было вельмі шмат, у тым ліку на першы погляд абсурдных: напрыклад, ідэя падзьмуць на тарпеду ўсёй камандай. Але бруёй карабельнай помпы, якая маецца на кожным судне, тарпеду суцэль можна затармазіць ці нават змяніць яе курс. У выніку Осбарн нават запатэнтаваў вынаходства: у борт карабля мантуецца дадатковая шруба, які гоніць уздоўж борта брую вады, а тарпеда слізгае побач».
Наш Джым увесь час паўтарае, што ў адкрытай арганізацыі не так ужо лёгка працаваць. Нават кіраўніцтву дастаецца, бо ніхто не пазбаўлены неабходнасці адстойваць сваё меркаванне. Але менавіта такі падыход патрэбен для дасягнення выдатнага выніку:
«Анлайн-форумы [распрацоўшчыкаў адкрытага кода] і чаты часцяком напоўнены ажыўленымі, а часам і колкімі дыскусіямі аб усім - пачынаючы з таго, як лепш выправіць памылку ў праграмным забеспячэнні, і заканчваючы тым, якія новыя функцыі варта разгледзець у чарговым абнаўленні. Як правіла, гэта першая фаза дыскусій, падчас якіх высоўваюцца і назапашваюцца новыя ідэі, але заўсёды мае месца і наступны раўнд - крытычны аналіз. Хаця ўдзельнічаць у гэтых спрэчках можа кожны, чалавеку трэба быць гатовым адстойваць сваю пазыцыю ўсімі сіламі. Непапулярныя ідэі ў лепшым выпадку адпрэчаны, у горшым - высмеюць.
Нават Лінус Торвальдс, стваральнік аперацыйнай сістэмы Linux, выяўляе свая нязгода з прапанаванымі зменамі ў кодзе. Неяк раз Лінус і Дэвід Хаўэлс, адзін з вядучых распрацоўшчыкаў кампаніі Red Hat, уступілі ў гарачую палеміку з нагоды пераваг змены кода, аб якім прасіла кампанія Red Hat, што дапамагло б забяспечыць нашым кліентам бяспеку. У адказ на запыт Хаўэлса Торвальдс напісаў: «Шчыра кажучы, гэта [недрукаванае слова] ідыятызм. Усё, здаецца, круціцца вакол гэтых дурных інтэрфейсаў, і па зусім ідыёцкіх прычынах. Чаму мы мусім так рабіць? Мне ўжо не падабаецца наяўны парсер X.509. Ствараюцца ідыёцкія складаныя інтэрфейсы, і зараз іх будзе 11. - Linus 9 ».
Пакідаючы тэхнічныя дэталі ўбаку, Торвальдс у наступным паведамленні працягваў пісаць у тым жа духу - і такое, што я не рызыкну цытаваць. Гэты дыспут прагрымеў так гучна, што нават патрапіў на старонкі The Wall Street Journal. […]
Гэты дыспут паказвае, што ў большасці кампаній, якія выпускаюць прапрыетарныя, нявольныя праграмы, няма адкрытых дэбатаў аб тым, над якімі новымі характарыстыкамі ці зменамі яны могуць працаваць. Калі прадукт гатовы, кампанія проста адпраўляе яго кліентам і рухаецца далей. У той жа час у выпадку з Linux дыскусіі аб тым, якія менавіта змены неабходныя і - самае галоўнае - чаму яны неабходныя, не заціхаюць. Гэта, вядома, робіць увесь працэс нашмат больш бязладным і працаёмкім».
Release early, release often
Мы не можа прадбачыць будучыню, таму павінны проста паспрабаваць:
«Мы дзейнічаем па прынцыпе «ранні запуск, частыя абнаўленні». Ключавая праблема любога праграмнага праекта - рызыка памылак або багаў у зыходным кодзе. Відавочна, што чым больш змен і абнаўленняў збіраецца ў адным выпуску (версіі) праграмнага забеспячэння, тым вышэй верагоднасць таго, што ў гэтай версіі будуць багі. Распрацоўнікі забеспячэння з адчыненым зыходным кодам усвядомілі: з хуткім і частым выпускам версій софту памяншаецца рызыка ўзнікнення сур'ёзных праблем з якой-небудзь праграмай - бо мы выносім на рынак не ўсе абнаўленні адразу, а па порцыі на кожную версію. З часам мы заўважылі, што гэты падыход не толькі зніжае колькасць памылак, але і прыводзіць да цікавейшых рашэнняў. Аказваецца, пастаяннае ўнясенне дробных паляпшэнняў у канчатковым рахунку стварае больш інавацый. Магчыма тут і няма нічога дзіўнага. Адзін з ключавых прынцыпаў сучасных вытворчых працэсаў, такіх як kaizen a або lean b, - фокус на невялікіх і паступовых зменах і абнаўленнях.
[…] Многае з таго, над чым мы працуем, можа і не прынесці поспеху. Але замест таго, каб марнаваць масу часу, ламаючы галаву, што спрацуе, а што не, мы аддаем перавагу праводзіць невялікія эксперыменты. Найбольш запатрабаваныя ідэі прывядуць да поспеху, а тыя, што не запрацуюць, зачахнуць самі сабой. Такім чынам мы можам паспрабаваць многае, а не нешта адно, прычым без асаблівай рызыкі для кампаніі.
Гэта рацыянальны спосаб размеркавання рэсурсаў. Напрыклад, людзі часта пытаюцца ў мяне, як мы выбіраем, якія з праектаў з адкрытым кодам варта камерцыялізаваць. Хаця мы часам ініцыюем праекты, часцей за ўсё мы проста падключаемся да існуючых. Невялікая група інжынераў - а часам і адзін чалавек - пачынае ўносіць свой уклад у адзін з праектаў супольнасці адкрытага кода. Калі праект паспяховы і запатрабаваны ў нашых заказчыкаў, мы пачынаем марнаваць на яго больш часу і намаганняў. Калі не, распрацоўшчыкі пераходзяць да новага праекту. Да таго часу, калі мы вырашаем камерцыялізаваць прапанову, праект можа разрасціся да такой ступені, што рашэнне відавочнае. Самыя розныя праекты, у тым ліку не якія адносяцца да праграмнага забеспячэння, натуральнай выявай узнікаюць па ўсёй кампаніі Red Hat, пакуль усім не становіцца ясна, што зараз камусьці прыйдзецца працаваць з гэтым увесь час».
Вось яшчэ цытата з кнігі:
«Я зразумеў, што для адпаведнасці такой ролі заўтрашнія кіраўнікі павінныя адрознівацца характарыстыкамі, на якія ў звычайных арганізацыях проста не звяртаюць увагі. Каб эфектыўна кіраваць адкрытай арганізацыяй, кіраўніку належыць валодаць наступнымі якасцямі.
- Асабістая сіла і ўпэўненасць. Звычайныя кіраўнікі выкарыстоўваюць пазіцыйную ўладу - сваю пасаду - для таго, каб дабіцца поспеху. Але пры мерытакратыі кіраўнікі абавязаны заслужыць павагу. І гэта магчыма толькі ў тым выпадку, калі яны не баяцца прызнаць, што яны не маюць адказаў на ўсе пытанні. Яны павінны быць гатовы абмяркоўваць праблемы і хутка прымаць рашэнні, каб знаходзіць лепшыя рашэнні сумесна са сваёй камандай.
- Цярпенне. СМІ рэдка расказваюць гісторыі пра тое, на колькі «цярплівы» кіраўнік. Але ён сапраўды павінен быць цярплівым. Калі вы працуеце, каб атрымаць ад сваёй каманды максімум намаганняў і вынікаў, гадзінамі ведзяце дыялог і паўтараеце нешта зноў і зноў, пакуль усё не будзе зроблена правільна, - вам трэба набрацца цярпення.
- Высокі EQ (эмацыйны інтэлект). Занадта часта мы рэкламуем інтэлектуальныя магчымасці кіраўнікоў, факусуючыся на іх IQ, калі ў рэчаіснасці неабходна прымаць да ўвагі іх каэфіцыент эмацыйнага інтэлекту, ці адзнаку EQ. Быць самым разумным чалавекам сярод іншых недастаткова, калі вы не ў стане працаваць з гэтымі людзьмі. Калі вы працуеце з супольнасцямі ўцягнутых супрацоўнікаў, як у Red Hat, і ў вас няма магчымасці загадваць каму-небудзь, ваша здольнасць слухаць, аналітычна апрацоўваць і не прымаць усё на свой рахунак становіцца неверагодна каштоўнай.
- Іншы менталітэт. Кіраўнікі, якія прыйшлі з традыцыйных арганізацый, былі выхаваны ў духу quid pro quo (лац. "паслуга за паслугу"), паводле якога кожнае дзеянне павінна атрымаць адэкватную аддачу. Але калі вы збіраецеся інвеставаць у стварэнне вызначанай супольнасці, вам варта думаць доўгатэрмінова. Гэта нібы спроба пабудаваць тонка збалансаваную экасістэму, дзе любы няправільны крок здольны стварыць дысбаланс і прывесці да доўгатэрміновых страт, якія вы можаце заўважыць не адразу. Кіраўнікі павінны пазбавіцца таго тыпу мыслення, які патрабуе ад іх дасягнення вынікаў сёння ж і любой цаной, і пачаць такое вядзенне спраў, якое дазволіць атрымаць вялікую выгаду дзякуючы інвестыцыям у будучыню».
І чаму гэта важна
Red Hat жыве і працуе па прынцыпах, якія моцна адрозніваюцца ад традыцыйнай арганізацыі з іерархічным падпарадкаваннем. І гэта працуе, гэта робіць нас камерцыйна паспяховымі і па-чалавечы шчаслівымі. Мы пераклалі гэтую кнігу ў надзеі распаўсюдзіць прынцыпы адкрытай арганізацыі сярод расейскіх кампаній, сярод людзей, якія хочуць і могуць жыць інакш.
, спрабуйце!
Крыніца: habr.com