Злаві мяне, калі зможаш. Так яны гавораць адзін аднаму. Дырэктары ловяць сваіх намеснікаў, тыя - радавых супрацоўнікаў, адзін аднаго, але ніхто нікога злавіць не можа. Ды яны і не стараюцца. Для іх галоўнае - гульня, працэс. Дзеля гэтай гульні яны і ходзяць на працу. Яны ніколі не выйграюць. Выйграю я.
Дакладней, я ўжо выйграў. І працягваю выйграваць. І буду выйграваць далей. Я стварыў унікальную бізнес-схему, найтанчэйшы механізм, які працуе, як гадзіннік. Што важна - выйграваю не толькі я - перамагаюць усё. Так, мне гэта ўдалося. Я - Кароль.
Адразу растлумачу паходжанне маёй мянушкі, каб вы не думалі, быццам у мяне манія велічы. Мая маленькая дачка любіць гуляць у такую гульню - устане ў дзвярным праёме, закрые яго рукамі, і не дае прайсці, пытаецца пароль. Я раблю выгляд, што пароль не ведаю, і яна кажа: пароль - на чыгуне сядзіць кароль. Так што, лічыце, што я Кароль на чыгуне, са звычайнай самаіроніяй, разуменнем сваіх недахопаў і вашай перавагі нада мной.
Ну ўсё, пагналі. Коратка раскажу пра сябе - так будуць зразумелей тыя інструменты, якія я выкарыстоўваю ў бізнэсе, і высновы, на аснове якіх я выбудаваў менавіта такую схему.
Так атрымалася, што я рана стаў дырэктарам вялікага прадпрыемства. Калі больш дакладна, то гэта была птушкафабрыка. Мне тады было 25 год. А да гэтага я тры гады кіраваў маркетынгавым агенцтвам.
І агенцтва, і птушкафабрыка належалі аднаму ўладальніку. У маркетынг я прыйшоў адразу пасля інстытута, агенцтва было ляжачым - стандартны, нікому не патрэбны набор паслуг, сярэднія вынікі, бляклая рэклама, пустыя даследаванні рынку, бяздарныя артыкулы і ледзь бачны раўчук грошай у кішэню ўласніка. Спачатку быў маркетолагам, аднак, т.я. быў малады і гарачы, пачаў, што называецца, разгойдваць лодку. Адкрыта заяўляў аб праблемах і бяздарнасці нашай дзейнасці, аб адсутнасці якіх-небудзь амбіцый у дырэктара і вельмі нізкай якасці працы з кліентамі. Натуральна, той вырашыў мяне звольніць. У нас выйшла вельмі эмацыйная "апошняя размова", але, на шчасце, міма перагаворкі ў гэты час праходзіў уласнік. Ён чалавек прамы, з 90-х, таму не пасаромеўся і зайшоў.
Як я даведаўся пазней, ён даўно быў нагрэты супраць дырэктара, і на гэты раз прыехаў са сваёй традыцыйнай мэтай - пасварыцца і паслухаць чарговую хлусню аб тым, як новыя метады кіравання, асабістая ініцыятыва дырэктара і згуртаваная каманда «ўжо ў гэты раз паднімуць прадпрыемства з каленаў». Уласнік заткнуў дырэктара, і выслухаў мяне. З гэтага дня ў маркетынгавага агенцтва з'явіўся новы дырэктар.
За першы год маркетынгавае агенцтва стала лідэрам па тэмпах росту ў адносным выражэнні ў партфелі укладанняў уласніка. За другі год мы сталі лідэрамі ў вобласці, па аб'ёмах продажаў і партфелі праектаў. За трэці год мы падмялі некалькі суседніх абласцей.
Надышоў крытычны момант - трэба было здзяйсняць рэлакацыю кампаніі ў Маскву. Уласнік, як чалавек з 90-х, жыў там, дзе знаходзіліся ягоныя асноўныя актывы, і нават у будучыні не планаваў пераязджаць. Я, увогуле, таксама не хацеў у Маскву. Пагаварылі з ім па душах, і вырашылі, што мяне трэба перакінуць на птушкафабрыку, а маркетынгавае агенцтва - адпусціць.
Птушкафабрыка стала яшчэ больш магутным выклікам, чым маркетынгавае агенцтва. Па-першае, яна таксама амаль ляжала на баку. Па-другое, аб дзейнасці птушкафабрык я не ведаў нічога. Па-трэцяе, там быў прынцыпова іншы кантынгент - не гарадская офісная моладзь, а вясковыя цэхавыя царкі, князькі і кашуля-хлопцы.
Мяне, натуральна, ці ледзь не паднялі на смех - прыехаў нейкі хлыш з горада, "з каленяў нас паднімаць". У першыя дні я чуў шмат фраз, якія пачынаюцца з "ды ты наогул ведаеш, …", і далей ішла якая-небудзь спецыфічная інфармацыя, звязаная з курыцамі, іх жыццём і смерцю, вырабам кармоў і каўбасы, працай інкубатара і г.д. Хлопцы адкрыта разлічвалі, што я стану «вясельным генералам» – нічога не значным дырэктарам, у якіх часцяком ператвараюцца менеджэры, якія панаехалі ў правінцыю. Яны сядзяць на нарадах, ківаюць галавой, кажуць што-небудзь накшталт "трэба адсочваць cash flow", але на справе кіраваннем не займаюцца наогул. Проста прыгожа сядзяць і ўсміхаюцца. Або хмурацца, часам.
Але ў мяне сітуацыя была іншая - я быў ужо амаль сябрам уласніка. У мяне быў поўны карт-бланш. Але я не хацеў проста шашкай махаць - які сэнс звальняць, напрыклад, начальнікаў птушнікаў, калі новых узяць няма адкуль? Побач усяго адна вёска.
Я вырашыў тое, чаго ў разумным розуме не робіць ні адзін «прышлы» дырэктар - разабрацца ў бізнэсе, якім кірую. На гэта ў мяне спатрэбіўся год.
Такая практыка, наколькі я ведаю, шырока распаўсюджаная за межамі Расіі - мэнэджара літаральна праганяюць па ўсіх этапах, падраздзяленнях і цэхах. Я зрабіў тое самае. Выпрацаваў такі графік: першую палову дня я праводжу неабходныя мэнэджарскія мерапрыемствы, накшталт аператывак, сустрэч, абмеркаванняў, кантролю праектаў, пастаноўкі задач, разбораў палётаў. А пасля абеду я іду туды, дзе ствараецца каштоўнасць (японцы, здаецца, называюць гэта "гемба").
Я папрацаваў у птушніках - і тых, дзе курыцы нясуць яйкі, і тых, дзе растуць бройлеры на забой. Я некалькі разоў удзельнічаў у сартаванні куранят, нядаўна вылупіліся з яек. Я, змацуючы сэрца, папрацаваў у цэху забою птушкі. Некалькі дзён - і не засталося ні гідлівасці, ні страху, ні агіды. Я асабіста ставіў курыцам уколы антыбіётыкаў і вітамінаў. Ездзіў з мужыкамі на старэнькім ЗІЛе на памётасховішча, хаваць курыныя какашкі. Некалькі дзён правёў у цэху вэнджання, дзе ходзяць па калена ў тлушчы. Папрацаваў у цэху гатовай прадукцыі, дзе вырабляюць каўбасу, рулеты і т.д. Разам з лабарантамі праводзіў даследаванні збожжа, якое нам вязуць са ўсёй вобласці. Паляжаў пад старым КАМАЗам, дапамагаў мужыкам бартаваць кола Т-150, і пераканаўся ў трызненні працэдуры запаўнення пуцявога ліста, пакуль удзельнічаў у жыцці транспартнага цэха.
Затым папрацаваў ва ўсіх кабінетах заводакіраўніцтва. Вывучаў надзейнасць партнёраў разам з юрыстамі. Спасцігаў асновы прынцыпу падвойнага запісу, плана рахункаў РСБУ, асноўныя праводкі (націск на другі склад, гэта вам не праводкі), хітрасці падаткаабкладання, імітацыі выдаткаў і цуды камплектацыі разам з бухгалтэрыяй. Асабіста ездзіў па збожжасаўгасах, тэлефанаваў у ПАР наконт зніжэння коштаў на спецыі і ездзіў на вырашэнне праблем з мытняй, калі працаваў з забеспячэнцамі. Даведаўся, чым адрозніваецца кручаная пара STP ад UTP, калі разам з сістэмнымі адміністратарамі працягваў яе па гарышчы птушніка. Даведаўся, што такое «вэпээрыць», як ствараць макрасы і ў чым прычына доўгага падавання справаздачаў эканамістамі («чортава бухгалтэрыя, калі яны ўжо свой месяц зачыняць»). А напрыканцы я пакінуў праграміста.
Праграміст на фабрыцы быў адзін, працаваў дастаткова даўно, сядзеў у асобнай маленькай будцы. Я паставіў яго ў канец свайго плана навучання не таму, што лічыў, што праграміст - гэта дэсерт. Наадварот - думаў, што нічога карыснага з зносін з ім не выйдзе. Як вы зразумелі, я - прапалены гуманітарый. Я чакаў, што мяне не хопіць і на адзін дзень - проста не змагу доўга глядзець на незразумелы мне праграмны код, бібліятэкі, базы дадзеных і брудную футболку.
Сказаць, што я памыліўся - значыць, нічога не сказаць. Як вы падушыце, я лічыў сябе першапраходцам падыходу «вывучы бізнэс знутры». Але, аказалася, я толькі другі. Першым быў праграміст.
Аказалася, што праграміст таксама папрацаваў амаль ва ўсіх падраздзяленнях фабрыкі. Ён, вядома, не спрабаваў рабіць тое ж, што і працаўнікі - праграміст займаўся сваёй справай, аўтаматызацыяй. Але сапраўдная, правільная аўтаматызацыя немагчыма без разумення працэсу, з якім ты працуеш. У гэтым прафесія праграміста падобна шляху кіраўніка, як мне здаецца.
Я катаўся на кодласховішчы проста так, а праграміст калібраваў датчык і трэкер сістэмы пазіцыянавання, а заадно – кантрольны датчык выдатку паліва. Я браў шпрыц і ўкалываў курыцы лекі, а праграміст назіраў за працэсам са боку, і сапраўды ведаў, колькі гэтых шпрыцаў псуецца, выкідваецца і "некуды знікае". Я цягаў мяса і паўфабрыкаты паміж этапамі апрацоўкі ў цэху перапрацоўкі, а праграміст узважваў гэтае мяса паміж этапамі, выяўляючы і спыняючы саму магчымасць крадзяжу. Я руйнаваўся разам з кіроўцамі аб складаным працэсе ўзгаднення і афармленні пуцявога ліста, а праграміст аўтаматызаваў яго стварэнне, звязаўшы з трэкерам, заадно выявіўшы, што кіроўцы возяць левыя грузы. Пра цэх забою я ведаў больш, чым ён - там працавала аўтаматызаваная галандская лінія, і праграмісту заняцца было зусім няма чым.
Па офісных работнікаў - сітуацыя аналагічная. Я правяраў з юрыстамі надзейнасць партнёраў, а праграміст выбіраў, наладжваў, інтэграваў і ўкараняў у працу сэрвіс, які гэтую самую надзейнасць правярае і аўтаматычна інфармуе аб зменах у статутах контрагентаў. Я размаўляў з бухгалтарамі пра прынцып падвойнага запісу, а праграміст распавёў мне, што за дзень да гэтай гутаркі да яго прыбег галоўбух і папытаў гэты прынцып растлумачыць, таму што сучасныя бухгалтары – гэта, па большай частцы, аператары ўводу дадзеных у нейкую вядомую праграму. . Я з эканамістамі рабіў справаздачы ў эксэлі, а праграміст паказаў, як гэтыя справаздачы за секунду будуюцца ў сістэме, а заадно патлумачыў, чаму эканамісты працягваюць працаваць у экселе - баяцца звальнення. А ён не настойвае, т.я. усё разумее - акрамя птушкафабрыкі і ларка ў вёсцы не было працадаўцаў.
З праграмістам я прасядзеў даўжэй, чым у любым іншым падраздзяленні. Я атрымліваў сапраўднае, прычым рознабаковае задавальненне ад зносін з гэтым хлопцам.
Па-першае, я вельмі шмат даведаўся пра ўсе сферы бізнесу, якім кіраваў. Гэта не было падобна на тое, што я бачыў на свае вочы. Натуральна, ва ўсіх падраздзяленнях ведалі, што я - дырэктар, і рыхтаваліся да майго прыходу. Я не рабіў таямніцы з паслядоўнасці вывучэння бізнэсу, і да майго з'яўлення ўсё было гатова. Я, вядома, залазіў у цёмныя куты, непадрыхтаваныя да пільнага вывучэння - як Алена Лятучая ў "Рэвізора", але я чуў мала праўды. А хто стане саромецца праграміста? Людзей яго прафесіі на правінцыйных заводах даўно лічаць нейкім дадаткам да сістэмы, калі не да кампутара. Пры ім можна хоць галышом скакаць - якая розніца, што гэты чудзік падумае?
Па-другое, праграміст аказаўся вельмі разумным і рознабакова развітым чалавекам. Тады я падумаў, што такі толькі гэты пэўны хлопец, але пасля пераканаўся, што большасць завадскіх праграмістаў валодаюць шырокім даляглядам, і не толькі ў сваім рамястве. Сярод усіх спецыяльнасцей, прадстаўленых на заводзе, толькі ў праграмістаў ёсць прафесійныя супольнасці, дзе яны маюць зносіны, дзеляцца вопытам і абмяркоўваюць пытанні, толькі ўскосна звязаныя з аўтаматызацыяй. Астатнія чытаюць толькі навіны, іржаку і інстаграмы зорак. Ну, за рэдкімі выключэннямі, накшталт галоўбуха і фіндзіра, якія сочаць за зменамі заканадаўства, стаўкай рэфінансавання і водгукам ліцэнзій банкаў.
Па-трэцяе, я быў уражаны магчымасцямі інфармацыйнай сістэмы, якая ў нас працавала. Уразілі мяне два аспекты: дадзеныя і хуткасць мадыфікацыі.
Калі я кіраваў маркетынгавым агенцтвам, нам часта даводзілася працаваць з дадзенымі кліентаў. Але мы ніколі асабліва не цікавіліся, як гэтыя дадзеныя атрымліваюцца. Мы проста дасылалі запыт, які змяшчае нешта накшталт "давайце ўсё, што ёсць, у выглядзе табліц, звязаных унікальнымі ідэнтыфікатарамі, у любым фармаце з пераліку", і атрымлівалі ў адказ вялікі масіў інфармацыі, які аналітыкі круцілі, як маглі. Цяпер жа я ўбачыў гэтыя дадзеныя ў структураваным, першасным выглядзе.
Праграміст сапраўды сказаў, што гэтыя дадзеныя нікому не патрэбныя. А яго праца па забеспячэнні якасці гэтых дадзеных - тым больш. Прычым, праграміст гэта рабіў не проста так, як у галаву прыйдзе, а па навуцы. Я і раней чуў слова "кантролінг", але думаў, што гэта нейкі варыянт кантролю (накшталт Present Continuous ад слова "кантроль"). Аказалася, што гэта цэлая навука, і праграміст узяў на ўзбраенне патрабаванні да дадзеных, на аснове якіх павінна ажыццяўляцца кіраванне. Каб вам два разы не ўставаць, вось гэтыя патрабаванні (узята з ):
Інфармацыйнае забеспячэнне:
- правільнасць па факце (паведамленае адпавядае запытанаму)
- правільнасць па форме (паведамленне адпавядае наканаванай форме паведамлення)
- дакладнасць (паведамленае адпавядае факту)
- дакладнасць (хібнасць у паведамленні вядомая)
- своечасовасць (своечасова)
Перадача і/або трансфармацыя інфармацыі:
- сапраўднасць факта (факт не зменены)
- сапраўднасць крыніцы (крыніца не зменены)
- правільнасць трансфармацый інфармацыі (справаздача правільная пры іерархічнай перадачы)
- архіўная захаванасць арыгіналаў (аналіз працы і збояў)
- кіраванне правамі доступу (змест дакументаў)
- рэгістрацыя змен (маніпуляцыі)
Праграміст забяспечваў прадпрыемства якаснымі дадзенымі, якія павінны былі служыць асновай для кіравання, але не служылі. Кіраванне ажыццяўлялася, як усюды - уручную, на аснове асабістага кантакту і ўціранні ачкоў. Тое, што называецца "злаві мяне, калі зможаш".
Другі які ўразіў мяне аспект - хуткасць стварэння і імплементацыі змен у сістэму. Я некалькі разоў прасіў праграміста прадэманстраваць мне, як ён гэта робіць, і дзівіўся кожны раз.
Напрыклад, я прашу яго разлічыць і зафіксаваць у сістэме які-небудзь паказчык, накшталт "Працэнт дэфіцытных пазіцый па забеспячэнні", па колькасці або ў рублях, адносна агульнага аб'ёму запатрабаванняў. Ведаеце, колькі ў праграміста пайшло часу на гэтую працу? Дзесяць хвілін. Ён гэта зрабіў пры мне - я ўбачыў рэальную лічбу на экране. А пакуль я схадзіў да сябе ў кабінет за блакнотам, каб запісаць лічбу і дакапацца на нарадзе да начальніка забеспячэння, лічба паспела змяніцца, і праграміст паказаў мне графік з двух кропак.
Чым даўжэй я працаваў з праграмістам, тым мацней рабілася дзіўнае, супярэчлівае пачуццё - сумесь захаплення і гневу.
Ну, захапленне зразумелае, я пра яго ўжо шмат распавёў.
А гнеў - з-за неверагодна нізкага выкарыстання магчымасцяў і дадзеных сістэмы кіраўнікамі і працаўнікамі падраздзяленняў. Складалася адчуванне, што аўтаматызацыя жыве сваім, нікому не зразумелым жыццём, а прадпрыемства - сваім. Першыя часы ў мяне была надзея на тое, што кіраўнікі проста не ведаюць, чаго яны пазбаўленыя. Але праграміст паказаў мне, наколькі я сляпы.
Адной з яго ўласных выдумак была т.зв. СІФА - Статыстыка Выкарыстання Функцыяналу Аўтаматызацыі. Элементарная (па словах праграміста) універсальная сістэма, якая адсочвае, які чалавек чым карыстаецца - дакументы, справаздачы, формы, паказчыкі і г.д. Зайшоў паглядзець паказчыкі - СІФА запомніла. Хто, калі запусціў інструмент, колькі ў ім пратырчэў, калі выйшаў. Сфармаваў праграміст дадзеныя па кіраўніках - і я жахнуўся.
Галоўбух глядзіць толькі баланс, нейкая кантрольная справаздача па падатках, і некалькі дэкларацый (ПДВ, прыбытак, нешта яшчэ). Але не глядзіць метрыкі кошту ўліку, справаздачы з вушакамі і працягласцю іх жыцця, разыходжанні аналітыкі і г.д. Фіндзір глядзіць дзве справаздачы - па руху грошай і ўзбуйнены бюджэт. Але не глядзіць прагноз касавых разрываў і структуру затрат. Кіраўнік забеспячэння кантралюе аплаты, пазірае за рэшткамі, але нічога не ведае пра дэфіцытную ведамасць і тэрміны ўзнікнення патрэб.
Праграміст вылучыў сваю тэорыю, чаму так адбываецца. Тое, чым карыстаюцца кіраўнікі, ён назваў першаснай інфармацыяй - аналітычнымі справаздачамі, створанымі на аснове транзакцый. Прыход грошай, выдатак грошай - гэта першасная інфармацыя. Справаздача, якая паказвае прыход і расход грошай - гэта таксама першасная інфармацыя, проста сабраная ў адной форме. Першасная інфармацыя простая і зразумелая, не трэба шмат розуму, каб ёю скарыстацца. Але...
Але першаснай інфармацыі недастаткова для кіравання. Паспрабуйце прыняць кіраўніцкае рашэнне на аснове такой інфармацыі: "Учора прыйшлі аплаты на 1 млн. рублёў", "На складзе 10 утулак" або "Праграміст вырашыў за тыдзень 3 задачы". Адчуваеце, чаго не хапае? "А колькі павінна быць?".
Вось гэта "А колькі павінна быць?" усе кіраўнікі аддаюць перавагу памятаць. Інакш, як сказаў праграміст, іх можна замяніць скрыптам. Уласна, ён так і спрабаваў зрабіць распрацоўваў прылады кіравання другога і трэцяга парадку (яго ўласная класіфікацыя).
Першы парадак - гэта "што ёсць". Другі - "што ёсць і як павінна быць". Трэці - "што ёсць, як павінна быць, і што рабіць". Той самы скрыпт, які замяняе кіраўніка, хаця б збольшага. Прычым, прылады трэцяга парадку - гэта не проста парцянкі з лічбамі, гэта ствараныя ў сістэме задачы, з аўтаматычным кантролем выканання. Дружна ігнаруемыя ўсімі супрацоўнікамі кампаніі. Кіраўнікі ігнаравалі добраахвотна, іх падначаленыя - па загадзе кіраўнікоў.
Як ні весела было сядзець з праграмістам, але я вырашыў скончыць сваё навучанне. У мяне было гарачае жаданне тэрмінова павысіць ранг гэтага хлопца ў кампаніі - нельга, каб такія веды, уменні і імкненне да паляпшэнняў гнілі ў маленькай будцы. Але, сур'ёзна падумаўшы, і параіўшыся з самім праграмістам, я вырашыў пакінуць яго тамака. Была вельмі высокая рызыка, што, падняўшыся, ён сам ператворыцца ў звычайнага кіраўніка. Праграміст і сам гэтага баяўся - казаў, што ўжо быў такі досвед на мінулай працы.
Таму праграміст застаўся ў будцы. Нашае блізкае знаёмства і наступнае шчыльнае ўзаемадзеянне мы пакінулі ў таямніцы. Для ўсіх калегаў праграміст працягваў быць праграмістам. А я павялічыў яго прыбытак у чатыры разы - са сваіх, каб ніхто не ведаў.
Вярнуўшыся на пасаду дырэктара, як кажуць, на поўны працоўны дзень, я стаў трэсці кампанію, як грушу. Я разгайдаў усіх, зверху данізу і злева направа. У гульню "злаві мяне, калі зможаш" са мной ужо ніхто не мог гуляць - я ведаў усё.
Сумневаў у маёй кампетэнтнасці больш не было, т.я. я мог замяніць, калі не кожнага радавога супрацоўніка, то любога кіраўніка - сапраўды. Ніхто не мог вешаць мне локшыну на вушы, калі здараюцца вушакі. Я ведаў ключавыя дэталі і параметры ўсіх працэсаў. Я выклікаў вельмі супярэчлівыя пачуцці ў падначаленых. З аднаго боку, мяне паважалі і баяліся - не з-за кіраўніцкіх істэрык або непрадказальнага характару, а з-за кампетэнтнасці. З іншага боку, мяне ненавідзелі - таму што даводзілася працаваць па-сапраўднаму. Камусьці - упершыню ў жыцці.
Інструменты другога і трэцяга парадкаў я ўкараніў вельмі проста: сам стаў імі карыстацца. І размаўляў з кіраўнікамі праз прызму гэтых інструментаў.
Выклікаю, напрыклад, фіндзіра, і кажу - у цябе праз тыдзень узнікне нічым не забяспечаны касавы разрыў. Робіць круглыя вочы - адкуль інфармацыя? Адкрываю сістэму, паказваю. Ясна, што бачыць першы раз. Кажа - тут не ўлічаныя валютныя дэпазіты, якімі мы страхуемся ад падобных сітуацый у крайнім выпадку. Пачынаю капаць, высвятляю, што на гэтых дэпазітах замарожана сур'ёзная частка абароткі - прытым, што я разгарнуў вельмі актыўную інвестыцыйную дзейнасць. Фіндзір атрымлівае па шапцы і хоча ўжо ўцячы, але я не сцішаюся - кажу вярнуць дэпазіты, тым больш што яны кароткатэрміновыя, але не пакрываць імі касавыя разрывы, а накіраваць у бюджэт будаўніцтва новага кармацэха. Касавы разрыў, значыць, па-ранейшаму застаецца праблемай. Фіндзір выварочваецца - маўляў, нейкія дзіўныя дадзеныя выдае сістэма. Задаю прамое пытанне - ты ведаеш аб гэтай прыладзе? Гаворыць, што ведае. Адкрываю СІФА - пф, ніколі фіндзір там не бываў. Нагадваю, што мне пыл у вочы пускаць не трэба. Рукі ў ногі - і да праграміста, і каб праз тыдзень ніякіх адмазак, што сістэма выдае няправільныя лічбы. Праз 5 хвілін праграміст піша, што фiндыр прыйшоў. Праз дзве гадзіны піша, што ўсё зрабілі. І так з усімі.
На працягу некалькіх месяцаў я зладзіў даунгрэйд пятнаццаці кіраўнікам, у тым ліку - тром з ліку намеснікаў дырэктара. Усе яны былі з суседняй вёскі і, як ні дзіўна, пагадзіліся на паніжэнне да кіроўных адмыслоўцаў. Пецярых звольніў - тых, што ездзілі сюды з горада.
Кампанія была ў мяне, як казаў Біл Гейтс, на кончыках пальцаў. Я ведаў пра ўсё, што адбываецца - поспехі, праблемы, прастоі, эфектыўнасць, структура затрат і прычыны яе перакосаў, грашовыя патокі, планы развіцця.
За два гады я ператварыў птушкафабрыку ў аграхолдынг. У нас з'явіўся сучасны кармацэх, свінакомплекс, другі ўчастак глыбокай перапрацоўкі (там каўбасу са свініны рабілі), уласная рознічная сетка, вядомы ў некалькіх рэгіёнах брэнд, нармальная служба лагістыкі (а не старыя КАМАЗы), уласныя пасяўныя плошчы для збожжавых, мы атрымалі некалькі прэстыжных федэральных і рэгіянальных прэмій у галіне якасці і HR.
Думаеце, тут і нарадзіўся Кароль? Не. Я проста быў паспяховым дырэктарам аграхолдынгу. І былым паспяховым кіраўніком маркетынгавага агенцтва.
Кароль нарадзіўся, калі я зразумеў, у чым маё адрозненне ад іншых кіраўнікоў. Я прааналізаваў свой шлях, поспехі і правалы, падыходы да кіравання, стаўленне да аўтаматызацыі і праграмісту, узровень разумення бізнесу і спосабы дасягнення гэтага ўзроўню, і здолеў супаставіць усё гэта з досведам калегаў.
Вынікі гэтага аналізу ўразілі мяне самога. Настолькі, што я вырашыў сысці са сваёй пасады. Я дакладна і ясна ўбачыў, чым мне трэба заняцца. Дзе менавіта я стану Каралём.
Размова з уласнікам выдалася не самая простая, але ён мяне адпусціў. Добры мужык, хоць і жарсткаваты. Выплаціў мне велізарную выходную дапамогу, хоць я пра гэта і не прасіў. Пасля мне гэтыя грошы вельмі дапамаглі ва ўзыходжанні Караля.
Крыніца: habr.com