Я не той Прарок, пра якога вы, магчыма, падумалі. Я - той прарок, якога няма ў сваёй айчыне. У папулярную гульню "злаві мяне, калі зможаш" я не гуляю. Мяне не трэба лавіць, я заўсёды пад рукой. Я заўсёды заняты справай. Не проста працую, выконваю абавязкі і прытрымліваюся ўказанняў, як большасць, а імкнуся палепшыць хоць што-небудзь вакол сябе.
На жаль, я - чалавек старой загартоўкі. Мне шэсцьдзесят гадоў, і я - інтэлігент. Цяпер, як і ў апошнія гадоў сто, гэтае слова гучыць альбо як лаянка, альбо – як апраўданне бяздзейнасці, слабасці і інфантыльнасці. Але мне няма ў чым апраўдвацца.
Я - адзін з тых людзей, на якіх трымаецца наш завод. Але, як вынікае з першых прапаноў майго аповеду, да гэтага факта нікому няма справы. Дакладней, не было. На днях у нашых краях з'явіўся нейкі Кароль (свайго імя ён так і не назваў, і размаўляць было вельмі няёмка). Учора ён прыйшоў да мяне. Мы доўга размаўлялі - калі сапраўды, я не чакаў, што гэты малады чалавек апынецца настолькі адукаваным, цікавым і глыбокім чалавекам. Ён і растлумачыў мне, што я - Прарок.
У канцы гутаркі Кароль пакінуў мне для чытання кнігу Джыма Колінза "Ад добрага да вялікага", і рэкамендаваў надаць адмысловую ўвагу чале пра кіраўнікоў 5-го ўзроўня. Мяне, калі сапраўды, забаўляюць гэтыя сучасныя тэндэнцыі да прыдумляння розных рангаў, прыступак, паясоў і іншых маркіровак, але Кароль здолеў мяне зацікавіць, сказаўшы, што кніга напісаная па выніках сур'ёзных даследаванняў. Дзякуючы гэтай кнізе я зразумеў, кім я павінен стаць, але ніколі не постаці - кіраўніком прадпрыемства.
У кнізе проста і даходліва распавядаецца, на прыкладзе некалькіх замежных кампаній, як людзі з лёсам, досведам і светапоглядам, падобнымі маім, дасягаюць бліскучых поспехаў на глебе кіравання прадпрыемствамі. Прыводзіцца дэталёвае апісанне прычын, чаму так адбываецца, і чаму сапраўдны кіраўнік павінен вырасці ўнутры прадпрыемствы, а не быць прыцягнутым звонку. Толькі чалавек, які вырас у кампаніі, які прайшоў з ёй вялікі шлях - пажадана, гадоў у 15, разумее і адчувае яе, у прамым сэнсе.
Але, як вы здагадваецеся, мне такая доля не прыгатаваная - не ў той час мы жывем. Цяпер час "эфектыўных" менеджэраў. Я даўно назіраю за гэтай з'явай, і хачу падзяліцца некалькімі думкамі на гэты конт. І, спадзяюся, вы пераканаецеся, што час зараз - роўна такое ж, як было заўсёды.
На заводах, на пасадах усіх узроўняў, заўсёды прысутнічалі тры тыпы людзей. Класіфікацыя мая ўласная, так што прашу прабачэння, калі яна супадзе ці не супадзе з нейкай з існуючых, у т.л. – з вашай.
Першыя - хто прыйшоў проста працаваць, такіх большасць. Рабочыя, кладаўшчыкі, вадзіцелі, бухгалтары, эканамісты, забеспячэнцы, канструктары, тэхнолагі, і г.д. - практычна ўсе спецыяльнасці. Многія кіраўнікі сярэдняга звяна, прызначаныя на пасаду пасля многіх гадоў добрай службы, таксама адносяцца да гэтага тыпу. Добрыя, прыемныя, сумленныя людзі. Але ёсць і мінус - ім, па вялікім рахунку, абыякавае прадпрыемства, на якім яны працуюць. Яны не хацелі б, каб кампанія развалілася, ці скарачала персанал, ці пачынала ўкараняць якія-небудзь змены, т.я. іх чакае парушэнне стабільнасці жыцця - самая для іх непрыемная падзея.
Другія - тыя, хто прыйшоў ствараць, паляпшаць і рухаць наперад. Менавіта ствараць, а не збірацца ствараць, рыхтавацца ствараць, абмяркоўваць, планаваць ці ўзгадняць стварэнне чагосьці. Моўчкі, упарта, з душой, не шкадуючы сіл і часу. Такіх людзей мала. Людзі другога тыпу шчыра кахаюць сваё прадпрыемства, але вось што цікава: яны не паляпшаюць, бо кахаюць, а кахаюць, таму што паляпшаюць. У іх працуе сістэма зваротнай сувязі, калі ты пачынаеш кахаць тое, пра што клапоцішся. Таксама сабакаводы ўлюбляюцца ў кожнага свайго гадаванца, бо да яго пакупкі ніякага кахання няма, яна з'яўляецца ў працэсе. Людзі другога тыпу любяць кожную сваю працу, кожнае прадпрыемства, і шчыра хочуць, стараюцца і робяць яго лепшым.
Уласна, гэта і ёсць прарокі, якіх ніхто не хоча заўважаць. Няправільна выказаўся - іх заўважаюць, ведаюць, цэняць і любяць. Людзі першага тыпу. А чаму яны ніколі не ўстаюць у руля, думаю, ужо зразумела. Бо ёсць людзі тыпу нумар тры.
Трэці тып - тыя, хто прыйшоў атрымліваць. Насамрэч, там падыходзіць іншае слова, з сучаснага лексікону, але я не апушчуся да іх жа ўзроўню, і паспрабую выказаць сваю думку цывілізаванай рускай мовай. Спадзяюся, вы мяне зразумееце.
Людзі трэцяга тыпу заўжды прысутнічалі на прадпрыемствах, але называліся яны па-рознаму. У савецкі час гэта былі, як правіла, палітработнікі, і дзеці іншых, больш высокапастаўленых палітработнікаў. Шкоды ад іх было мала, т.я. ім нічога не трэба было рабіць, каб... Не важна. Ім нічога не трэба было рабіць. Яны прыйшлі атрымліваць - і яны атрымлівалі. Проста так, таму што яны - з касты.
На кіруючых пасадах, якія прадугледжваюць рэальную працу, прыняцце рашэнняў і адказнасць, тады знаходзіліся людзі ці першага, ці другога тыпаў. Па-іншаму было проста немагчыма - працавала планавая эканоміка. Гэта зараз, пры дрэнным кіраванні, прадпрыемства можа проста знікнуць, у т.л. фізічна, ператварыўшыся ў чарговы гандлёвы цэнтр. У савецкі час завод мог знікнуць толькі па загадзе - як, напрыклад, падчас эвакуацыі 1941-42 г.г. Гэта была, свайго роду, самаабарона сістэмы ад неэфектыўнага кіравання.
У 90-я гады быў правал - людзі трэцяга тыпу практычна зніклі з цэхаў. Можна згадаць толькі «браткоў» - яны таксама прыходзілі, каб атрымліваць. Але, як правіла, іх наведванні абмяжоўваліся высокімі кабінетамі. Зрэдку даходзіла да нас, калі адбываліся два рэйдэрскія захопы. Але, паўтаруся, у справу яны асабліва не ўмешваліся, толькі на ўзроўні агульнай працаздольнасці завода (падчас захопу яна адсутнічала, па натуральных прычынах).
Людзей трэцяга тыпу, якія цяпер ёсць практычна на ўсіх прадпрыемствах, вы ведаеце - гэта тыя самыя "эфектыўныя" менеджэры. Яны прыходзяць на завод, каб атрымаць. Але не проста атрымліваць - атрымліваць у рамках «тэмы». Я прашу прабачэння, так і не змог падабраць прыстойнага і зразумелага сінонімы для гэтай "тэмы". Слова, само па сабе, добрае, але сэнс, які ў яго ўкладваецца, не вытрымлівае ніякай крытыкі.
Сэнс просты: убачыць папулярную "тэму", прачытаць пару (у лепшым выпадку) кніжак па ёй, запомніць першыя хады па ўкараненні "тэмы" (як Астап Бэндэр ведаў першы ход шахматнай партыі), і пісьменна сябе "прадаць". Па кожным складніку ёсць маса інфармацыі ў інтэрнэце, асабліва - па "продажы", як універсальнай, між "тэматычнай" практыцы.
"Тым" поўна. Першымі, наколькі я памятаю, да нас дашлі ў канцы дзевяностых стваральнікі сайтаў. Тады гэтая паслуга каштавала проста шалёных грошай, таму дырэктар не пайшоў на такія ўкладанні.
Пасля была аўтаматызацыя, на ранніх версіях папулярнай цяпер платформы. Гэтыя хлопцы ўжо здолелі да нас улезці, ды і патрэба, увогуле, была, асабліва ў сферы бухгалтарскага ўліку.
Далей прыйшла сертыфікацыя па міжнародных стандартах серыі ІСА. Мабыць, нічога больш неразумнага, і ў той жа час геніяльнага, я ў сваім жыцці не сустракаў. Неразумнасць вы зразумееце адразу, калі ўдумаецеся ў прызначэнне сістэмы стандартаў: апісаць тыпавыя працэсы большасці прадпрыемстваў. Гэта ўсё роўна, што распрацаваць адзіны ДАСТ для ўсіх галін прамысловасці.
У прынцыпе, няма нічога немагчымага калі прыбраць дэталі пэўнай вытворчасці, то атрымаецца нейкі ўніверсальны стандарт. Але што ў ім застанецца, калі прыбраць тыя самыя дэталі канкрэтнай вытворчасці? "Працуйце добра, старайцеся, любіце сваіх пакупнікоў, своечасова аплачвайце рахункі і плануйце вытворчасць"? Так нават у гэтай фармулёўцы ёсць моманты, не актуальныя для некалькіх вытворчасцей, якія я асабіста бачыў.
А у чым геніяльнасць? У тым, што, нягледзячы на аб'ектыўную неразумнасць ідэі, яна цудоўна прадавалася. Гэты стандарт укаранялі ўсе вытворчыя прадпрыемствы Расіі. Настолькі моцная "тэма" і ўменне людзей трэцяга тыпу яе "прадаваць".
Прыкладна ў сярэдзіне нулявых, па маіх назіраннях, адбыўся карэнны пералом, які спарадзіў гэтых самых "эфектыўных" мэнэджараў. Вы заўважылі, што да гэтага моманту «тэмы» прыходзілі на завод звонку - гэта літаральна былі знешнія кампаніі, падрадчыкі, з якімі мы заключалі дамову, сумесна над чымсьці працавалі, і, так ці інакш, раставаліся. А ў сярэдзіне нулявых ад падрадчыкаў пачалі адпачкоўвацца канкрэтныя людзі.
Гэтыя канкрэтныя людзі ўлавілі «тэму» - няма сэнсу сядзець у кампаніі-падрадчыку, выконваць працу па дамове, атрымліваючы невялікі здзельны заробак або працэнт ад сумы. Трэба ісці туды, дзе чакае ўся сума - на завод.
Першымі прыйшлі ўкараняльнікі 1С. Жылі сабе, працавалі ўсе заводы, і раптам аказалася, што ніхто не можа жыць без аўтаматызацыі, і абавязкова - на 1С. Адкуль ні вазьміся, з'явілася маса адмыслоўцаў, выдатна якія разумеюць бізнэс-працэсы, умелых выбіраць правільныя рашэнні, але, чамусьці, ніколі не якія дасягаюць колькі-небудзь значнага для заводу выніку, і, пры гэтым, патрабавальныя за сваю працу велізарныя сумы грошай. Нават цяпер прыстойны праграміст 1С каштуе даражэй добрага тэхнолага, канструктара, часцяком - галоўнага інжынера, галоўнага бухгалтара, фінансавага дырэктара і г.д.
Потым праграмісты раптам, як па ўзмаху чароўнай палачкі, ператварыліся ў ІТ-дырэктараў. Пакуль сядзелі за кампутарам у сваім асяроддзі распрацоўкі, аб карысці іх працы яшчэ можна было спрачацца - але, прынамсі, яны нешта рабілі рукамі. Стаўшы ІТ-дырэктарамі, працаваць яны перасталі ўвогуле. Калі сапраўды, маё асабістае меркаванне: самыя "эфектыўныя" менеджэры - менавіта ІТ-дырэктары.
Следам прыйшлі спецыялісты па ўкараненні ISO. Я сам бачыў, як прыстойныя людзі, інжынеры, якія працавалі на нашым прадпрыемстве, аднойчы пачулі гэтую "тэму". Літаральна было так. Завод прыняў рашэнне атрымаць сертыфікат ISO - гэта было неабходна для атрымання некаторых кантактаў ад прадстаўніцтваў замежных кампаній.
Запрасілі кансультанта, атэставанага аўдытара. Той прыехаў, навучыў, дапамог, атрымаў свае грошы, але яшчэ вырашыў пахваліцца, і расказаў інжынерам, колькі зарабляе. Наколькі я памятаю, гаворка ішла аб суме ў тысячу эўра за дзень працы галоўнага аўдытара на выязным аўдыце. Гэта быў прыкладна 2005 год, эўра каштаваў рублёў сорак. Уявіце, які агонь загарэўся ў вачах інжынераў, якія атрымлівалі, дай Бог памяці, тысяч пятнаццаць рублёў за месяц.
І ўсяго-то трэба - атрымаць сертыфікат аўдытара. Вядома, выязныя аўдыты здараюцца не кожны дзень, але адбою ад кліентаў усё роўна няма, а дэфіцыт адмыслоўцаў у наяўнасці бо мала хто пачуў «тэму». І інжынеры падаліся за ім. Пайшлі пяць чалавек, двое сапраўды сталі аўдытарамі - не ўпэўнены, што галоўнымі, але дакладна былі пры справе. Праўда, зараз гібеюць недзе ў СМЯ ці АТК.
З укараняльнікамі ISO адбылася гісторыя, аналагічная ператварэнню праграмістаў 1С у ІТ-дырэктараў - амаль на кожным заводзе з'явіўся дырэктар па якасці. Ці былы аўдытар, ці былы кансультант, ці былы ўдзельнік укаранення ISO з боку заказчыка. У любым выпадку - чалавек, які адчуў «тэму».
Любыя "тэмы", на мой погляд, вельмі падобныя сябар на сябра. Іх галоўная рыса - ніхто толкам не можа растлумачыць, навошта яны патрэбныя заводу. Без лозунгаў і спробаў сябе прадаць, а на мове хаця б эканомікі ці элементарнай логікі. Прыкладаў паспяховага росту фінансавых або эканамічных паказчыкаў, відавочна выкліканых аўтаматызацыяй або укараненнем стандарту - адзінкі. І, як правіла, не з расійскай практыкі, а ад родапачынальнікаў гэтых практык, ці хаця б іх прамых паслядоўнікаў.
Падсаджванне на "тэму" я назіраў не толькі ў інжынераў і праграмістаў. Адзін знаёмы прафесар, у свой час, таксама зразумеў, што трэба нешта мяняць, і падаўся ў кансультанты. Ён - мужчына сапраўды разумны, і з усіх папулярных тэм абраў Тэорыю Абмежаванняў Сістэм Голдратта. Вывучыў яе дасканала, па ўсіх крыніцах, праштудзіраваў усю практыку, глыбока прасяк і пачаў сябе «прадаваць».
Спачатку ішло вельмі паспяхова - "тэма" працавала і прыносіла даход. Але неўзабаве "тэма" сышла - прычым, па словах прафесара, гэта ніяк не залежыць ад паспяховасці прымянення той ці іншай методыкі. Проста ёсць пэўная мода, якая ствараецца тымі самымі "эфектыўнымі" мэнэджэрамі. То яны апяваюць ТГС, то спыняюць і пачынаюць прасоўваць нешта іншае – прасцей у разуменні і вывучэнні, складаней ва ўкараненні (каб надоўга засесці на прадпрыемстве), і з больш размазанымі, утоенымі і незразумелымі вынікамі.
Прадпрыемствы на моду рэагуюць, і перастаюць заказваць той жа ТГС, і просяць ужо Scrum. Прафесар пераключыўся на гэтую методыку. Ізноў жа, вывучыў дасканала - як і пакладзена сур'ёзнаму навукоўцу. І саму методыку, і тыя, на якіх яна заснавана. Цяпер у яго ў партфелі было два інструменты на продаж.
Але, што дзіўна, усім патрэбная толькі тая, што на слыху. Літаральна так: прыходзіць прафесар да дырэктара, вывучае праблемы, і кажа - вам патрэбен ТГС. Не, адказвае дырэктар, нам патрэбен Scrum. Прафесар дэталёва, у лічбах, тлумачыць, што ТГС прынясе рэальнае павелічэнне прыбытку на канкрэтных участках, за кошт зразумелых дзеянняў. Не, кажа дырэктар, жадаем Scrum. Таму што вунь там і там ужо ўкаранілі Scrum. Прафесар не вытрымлівае, і прапануе пайсці ва-банк - зрабіць праект бясплатна, але атрымаць невялікую долю ад прыросту прыбытку. Не, адказвае дырэктар, толькі Scrum.
У прафесара выбару ўжо няма - ён не можа прадаваць тое, што дапаможа кліентам. Ён прадае тое, што кліенты просяць, што ў модзе, што раскручанае. Прычым, ён выдатна разумее, што сутнасць таго ж Scrum, як бы мякчэй выказацца… Не тое, каб скапіявана з нейкай крыніцы. Яна поўнасцю паўтарае некалькі методык, якія існавалі яшчэ ў Савецкім Саюзе.
Напрыклад, калі хто памятае, былі такія хорзаліковыя брыгады. Роўна каманда Scrum (напрыклад, апісаная ў кнізе Джэфа Сазерленда аўтаномная група журналістаў у ахопленым рэвалюцыяй Егіпце). Практычна цалкам аўтаномная брыгада атрымлівае заданне - зрабіць столькі дэталяў. За выпушчаны аб'ём брыгадзір атрымае грошы, якія размяркуе ўнутры каманды па сваім меркаванні. Брыгадзір - выбарная пасада. Як будуецца кіраванне знутры - справа самой каманды, ніхто звонку не ўмешваецца. Ніякіх методык, кніг, семінараў, стэндапаў, дошак і іншай мішуры - прыжываюцца толькі тыя метады, якія дапамагаюць хутчэй дасягнуць выніку. І гэта працавала, на кожным заводзе, без «эфектыўных» менеджэраў і ўпэўненых у сабе маладых хлопцаў з сацыяльных сетак, у яркіх футболках, з барадой на ўвесь твар і добрым веданнем замежных моў.
Калі вам цікава, то пачытайце вельмі цікавае даследаванне Аляксандра Пятровіча Прохарава па назвай "Руская мадэль кіравання". Гэта менавіта даследаванне - на кожнай старонцы як мінімум адна спасылка на крыніцу (артыкулы ў навуковых часопісах, кнігі, даследаванні, біяграфіі, мемуары). Нажаль, такіх кніг больш амаль не пішуць. Сучасная кніга па менеджменце, калі і ўтрымоўвае ў сабе спасылкі, то толькі на папярэднія кнігі таго ж аўтара.
Наогул, адрозніць "эфектыўнага" мэнэджара вельмі проста. Ён - як прадавец-кансультант у краме электронікі. Ці бывала ў вас так - прыходзьце купіць, напрыклад, тэлефон або ноўтбук, прыглядаецеся, падыходзіць кансультант, прапануе дапамогу. Пытаеце - а ў якога тэлефона высакахуткасны жорсткі дыск. Што ён робіць? Правільна, пачынае разам з вамі чытаць этыкеткі. Ці дастае тэлефон, адчыняе сайт (не факт, што сваёй кампаніі), і шукае там.
Параўнайце, напрыклад, з прадаўцом электраінструмента на рынку - тым, што сам валодае крамай на працягу многіх гадоў. У нас гэта Сяргей Іванавіч, на радыёрынку. Ён ведае свой тавар ад і да. Ён заўсёды абмяняе, калі нешта зламалася, без чэкаў і распісак. Ён заўсёды прыйдзе да пакупніка дадому і пакажа, як карыстацца прыборам. Ён нічога не ведае пра тэлефоны, тэлевізары і кампутары, і не робіць выгляд, што ведае. Выбраў шлях - электраінструмент, вывучыў дасканала, і працуе. Колькі гадоў працуе радыёрынак, столькі каштуе крама Сяргея Іванавіча. Так, у яго не такое абарачэнне і прыбытак, як у Леруа Мерлен або Кастарамы. Але працаваць хочацца менавіта з ім, а не з кансультантам з магазіна. Таму што прафесіяналізм па-ранейшаму важны, хоць і нівеліраваны, у значнай ступені, засіллем "эфектыўных" менеджэраў.
У нас у інстытуце быў выкладчык, які любіў пажартаваць над студэнтамі. Колькі гадоў працуе, столькі і пераконвае ўсіх навокал: вы - самыя бяздарныя студэнты, і з кожным годам усё горш. Любімы яго жарт: калі вас, інжынераў, адправяць на заводзе за вядром напругі - бо пойдзеце! Дзеля цікавасці, паспрабуйце спытаць у кансультанта ў краме - якое ў гэтага тэлефона дыхатамічнае мажараванне матрыцы? Пойдзе даведвацца, як думаеце? Я спрабаваў - ён пайшоў. Бо ў інтэрнэце не змог знайсці.
"Тэмы" мяняюцца, а "эфектыўных" менеджэраў становіцца ўсё больш. Падоблюся свайму выкладчыку, і скажу - нават «эфектыўныя» менеджэры раней былі лепш. Яны з кожным годам усё маладзей і, на жаль, бяздарней. Яны нават размаўляць і дыскутаваць развучыліся.
Я ж не стары цвёрдалобы хрыч, які спрачаецца з усімі запар, проста дзеля спрэчкі. Я сапраўды хачу зразумець, паспрабаваць прымяніць, і атрымаць вынік ад таго, што яны прапаведуюць. Але, нажаль, яны самі не разумеюць таго, што прадаюць. Яны - хлопчыкі-кансультанты з крамы электронікі.
Я прачытаў кнігі пра ўсе методыкі, якія ўваходзяць у спіс “тэм”. Некаторыя з іх я укараніў на вытворчасці, і яны прынеслі вынік. Напрыклад, Канбан - не той, што раптам стаў методыкай кіравання распрацоўкай праграмнага забеспячэння, а той, які быў прыдуманы Тайити Яно на заводах Toyota, і служыў паскарэнню жыццёвага цыклу вырабаў за кошт зніжэння міжаперацыйных запасаў. Як думаеце, калі да нас прыйшоў чарговы "эфектыўны" менеджэр з намерам укараніць Канбан, пра што была наша размова?
Пра тое, што мне час на пенсію. Пра тое, што Канбан эвалюцыянаваў, і ператварыўся ў… Тут «эфектыўны» мэнэджар крыху заблытаўся, падумаў, але так і не змог толкам растлумачыць, у што ператварыўся стары добры Канбан. Зразумеўшы, што размова пайшла не ў той бок, менеджэр пераключыўся на агрэсію. Абвінаваціў мяне ў тым, што я перашкаджаю прагрэсу, і цягну прадпрыемства назад, у каменны век. Перастаў са мной размаўляць - пераключыўся на дырэктара. Ведаеце, як праходзяць такія дзіўныя размовы - чалавек як бы адказвае на тваё пытанне, але не табе, не згадваючы цябе, і гледзячы на іншага чалавека. На мяне ён больш не глядзеў - толькі зрэдку пазіраў.
Гэта - дастаткова характэрная рыса "эфектыўных" менеджэраў. Аднойчы я сустрэў тлумачэнне такіх паводзін у фільме, які мне параіў сын - "Тут кураць". Сэнс просты: гэта спрэчка, а не гандаль. Задача - не пераканаць, што мае рацыю ён, а пераканаць, што не мае рацыю я. Прычым, не мяне, а навакольных. Далей логіка простая: раз не мае рацыю я, то мае рацыю ён. Як ні дзіўна, працуе цудоўна.
Дастаткова абвінаваціць мяне, або любога іншага супрацоўніка са старой гвардыі, у коснасці, кансерватызме, перашкаджэнні пераменаў, занадта пільнай увазе да дробязяў, як асобы, якія прымаюць рашэнне, тут жа займаюць бок «эфектыўнага» мэнэджара. Ён разумее - мы, людзі старой загартоўкі, інтэлігентныя, і, нажаль, ужо досыць моцна якія даражэюць сваім месцам у кампаніі, проста не будзем апускацца да яго ўзроўня і спрачацца, вінаваціць, апраўдвацца, выкарыстаць хітрыя хітрыкі. Мы проста адыдзем у бок, і перачакаем.
Таму што ніякі "эфектыўны" менеджэр на вытворчым прадпрыемстве рэальнага сектара эканомікі доўга не затрымаецца. Яму самому гэтага не трэба - ён прыйшоў зняць вяршкі, і збегчы, пакуль не зразумелі, што ён - чарговы ашуканец. Мы ж, прарокі, неяк паспяваем падтрымліваць і развіваць прадпрыемства ў прамежках паміж "эфектыўнымі" мэнэджэрамі. Хоць, чаго граху ўтойваць - часам толькі і паспяваем, што раны залізаць.
Нядаўна чарговы такі вылецеў, ІТ-дырэктар. Праўда, той самы Кароль намякнуў, што тамака не так усё проста. Не люблю я гэтых таямніц мадрыдскага двара, таму і не стаў цікавіцца падрабязней. Захоча - сам раскажа. А не - нічога, і не такіх Каралёў чакалі.
Ён проста прынёс чарговую "тэму". Так, напэўна, яна чымсьці лепшая за папярэднія. Магчыма, яна прынясе карысць прадпрыемству. Не выключана, што гэтая "тэма" прыжывецца. Але гэта ўсё роўна - проста "тэма". Мода, пералётная птушка, фанера над Парыжам. А ўсе гэтыя таямніцы, мянушкі, хітрыя схемы ўкаранення на завод, матывацыя дырэктара да змен - толькі атрыбуты, якія дапамагаюць Каралю сябе "прадаць".
Сёння ў мяне прызначаная сустрэча з Каралём і дырэктарам. Відаць, зноў будзе спрэчка на траіх. Вып'ю я загадзя пару таблетак, і пастараюся не ўступаць у бессэнсоўныя спрэчкі. Здароўе ўжо не тое.
Крыніца: habr.com