Куля - гэта такая сістэма аплаты працы. Нічога звышнатуральнага, ідэя ляжыць на паверхні, вынікі не прымушаюць сябе доўга чакаць. Назву прыдумаў не я, а ўласнік кампаніі, дзе гэтая сістэма ўкаранялася. Вось просты так выслухаў аргументы і асаблівасці, і сказаў: «Гэта - Куля!».
Ён, верагодна, меў на ўвазе, што сістэма яму падабаецца, а не тое, што яна з'яўляецца міфічнай срэбнай куляй. Насамрэч, сістэма вельмі абмежавана, асабліва па вобласці ўжывання, уключаючы ўласніка і планы развіцця кампаніі.
Прынцып Кулі вельмі просты: плаціць людзям долю ад прыбытку. Не ўсім, а толькі тым, хто стаіць у ланцужку стварэння каштоўнасці. Банальна, проста і сумна. Уся фішка не ў самой сістэме, не ў дзяльбе прыбытку, а ў… Ну, самі даведаецеся.
На вышэйшую ісціну не прэтэндую. Назва «Куля» - не прэтэнзія на арыгінальнасць або унікальнасць. Проста так зручней абмяркоўваць, калі адным словам называецца. Укараненне Кулі рабіў сам і бачыў, як гэта робяць іншыя. Нічога не прадаю. Проста расказваю. Без праграміста ва ўкараненні не абысціся. Таму, як кажуць, прабачце, што звяртаюся да вас.
перадумовы
Куля нарадзілася ў барацьбе, бесперапыннай і жудасна вымотвае. У гэтай барацьбы шмат імёнаў - развіццё бізнесу, павышэнне эфектыўнасці, лаяльнасці і ўцягнутасці. Барацьба гэтая амаль заўсёды няроўная. З аднаго боку стаіць уласнік і, калі павязе, дырэктар. З іншага - усе астатнія сябры, якія працуюць у кампаніі.
Уласнік хоча развіцця бізнесу, спрабуе прыкладаць нейкія намаганні ў гэтым напрамку, і сутыкаецца з супраціўленнем. Спачатку яму здаецца, што супраціў аказвае навакольнае асяроддзе - кліенты, канкурэнты, дзяржава і г.д. Потым ён разумее, што галоўная перашкода знаходзіцца ўнутры кампаніі - тыя самыя сябры.
Супярэчнасць зразумела і цалкам вытлумачальна. Людзі нечага робяць і атрымліваюць заробак. Тут прыходзіць уласнік і кажа, што працаваць трэба больш, ці лепей. Нафіга? Каб ён зарабляў больш грошай. І ўсё роўна, што ён абяцае ўвесь дадатковы прыбытак пусціць на развіццё кампаніі, каб добра было ўсім. Людзі не дурні, і разумеюць, што ён, у лепшым выпадку, маштабуе бізнэс - купіць новы цэх, ці пабудуе краму. Ім, людзям, заробак не павялічаць. Проста сяброў стане больш.
Грубіянска кажучы, якія працуюць сёння павінны прыкласці намаганні, каб добра было працуючым заўтра. Нашы бабулі і дзядулі праходзілі падобнае ў мінулым стагоддзі. У прынцыпе, мяркуючы па водгуках, яны нічога супраць не маюць - нават, кажуць, было цікава. Але жадаецца, неяк, што-небудзь для сябе, і, пажадана, у гэтым жыцці.
Вось, уласна, і супярэчнасць. Працаваць людзей прымушаць асабліва не трэба - спраўляюцца. А вось нешта змяніць, палепшыць, паскорыць, павялічыць, або знізіць - хрэн даможашся. І ніхто не вінаваты, зладзеяў няма, усё дзейнічаюць строга ў рамках уласных інтарэсаў.
Аднак з сітуацыі ёсць шмат выхадаў. Адзін з іх - тая самая Куля. Трэба толькі вырашыць ключавое пытанне.
Ключавое пытанне
Ключавое пытанне вельмі простае: ці гатовы ўласнік плаціць пастаянную долю прыбытку сваім супрацоўнікам.
Калі разабрацца, ён і так плаціць супрацоўнікам долю. За любы перыяд - месяц, квартал або год - фонд аплаты працы складае пэўную долю. Праўда, у выдатках - туды яго прынята адносіць.
Праблема ў тым, што гэтая доля ўвесь час змяняецца, ад перыяду да перыяду. І ёсць пэўная верагоднасць, што гэтую долю ўдасца знізіць. Напрыклад, зрабіўшы што-небудзь карыснае з эфэктыўнасьцю.
Асабліва эфект можа быць замецены там, дзе людзі атрымліваюць аклад. Вось ёсць ва ўласніка, напрыклад, служба забеспячэння, якая спажывае 1 млн. рублёў у месяц, з улікам падаткаў, амартызацыі, электрычнасці і кавы з печывам. Калі раптам, нейкім чароўным чынам, продажы вырастуць удвая, то служба забеспячэння працягне спажываць 1 млн. рублёў у месяц, і яе доля ў прыбытку (ці выдатках, як заўгодна) знізіцца.
Усё пытанне заключана ў гэтым самым "чароўным чынам". Тут на дапамогу прыходзіць цэлы табар інфацыган, якія і спрабуюць прадаць свой варыянт “чароўнай выявай”.
Уласнік паддасца, паслухае гэта "ай-нанэ-нанэ", арганізуе выкарыстанне чаго-небудзь накшталт Lean або CRM, а выніку не атрымлівае. Гэта значыць атрымлівае, але зваротны задуманаму - рахункі ад інфацыган прыходзяць вялікія, і ўжо відавочна, без пытанняў устаюць у падзел выдаткаў. А прыбытак не расце.
Так можа працягвацца даволі доўга. Адны інфацыгане змяняюцца іншымі, новыя методыкі, сістэмы, блокчейны і штучныя інтэлекты, а ўласнік усё чакае, што прыбытак «чарадзейнай выявай» павялічыцца і дзель прыбытку, якую ён аддае сваім супрацоўнікам, паменшыцца.
Уласнік не заўсёды бачыць, што інфацыгане яшчэ мацней пагаршаюць супярэчнасць, якую ён спрабуе з іх дапамогай пераадолець. У яго бо ў чым была праблема: людзям было пофіг яго жаданне развіць уласны бізнэс. Але «пофіг» - гэта, як вы разумееце, індыферэнтнасць, абыякавасць, нішто і ніяк. Нуль.
Таму што ўласнік прасіў саміх людзей павялічыць эфектыўнасць яго бізнэсу, не плацячы ім за гэта грошай. А тут што атрымліваецца: раз вы не жадаеце бясплатна, вось вам гарлапанцы прыгажуны, якім я адвалю мільёны, і яны зробяць гэта за вас. Ну і на вас, як на паддоследных.
Людзі, натуральна, супраціўляюцца. Каму паляванне быць асновай поспеху інфацыган? Зноў жа, не атрымліваючы за гэта ніякага дадатку. Бо ёсць верагоднасць, няхай і невялікая, што інфацыгане справу прапануюць. Але самі яны гэтую справу ўкараніць і запусціць не могуць, ім патрэбна дапамога супрацоўнікаў. Ёсць хоць адна прычына ім дапамагаць? Каб яны потым пачалі на цябе спасылацца?
Увогуле, чым хутчэй уласнік зразумее, што яго доля ў прыбытку "чарадзейнай выявай" не вырасце, тым лепш. Не, вядома, калі ўласнік талковы, ці інфацыгане трапіліся прыстойныя, то ніякая Куля не патрэбна.
Але калі нічога не атрымліваецца, то ўласніку можна сесці і дужа падумаць. Уласнымі сіламі не атрымоўваецца. З інфацыганамі - таксама. Аднак, ёсць верагоднасць, што справяцца супрацоўнікі, калі даць ім долю ад прыбытку.
Верагоднасць, трэба сказаць, не надта высокая. Але горш не будзе, калі сам не можаш, і знешнія сябры дапамагчы не здолелі. Трэба толькі вырашыць для сябе, ці гатовы ты папрацаваць з пастаяннай доляй прыбытку для сябе і пастаяннай жа доляй у прыбытку для супрацоўнікаў.
У абсалютным выражэнні даход кампаніі можа вырасці. Калі долі застаюцца нязменнымі, то і даход уласніка, і даходы супрацоўнікаў у абсалютным выражэнні вырастуць. Г.зн. грошай стане больш, але імі давядзецца дзяліцца.
Калі ўласнік гатовы паспрабаваць, то можна пачынаць укараняць Кулю.
Самаабарона
Бізнес-праграмаванне вучыць, што ў любую сістэму трэба закладваць самаабарону. Рызыкі павінны быць мінімальнымі, і, у выпадку правалу, трэба мець магчымасць хутка адкаціцца да зыходнай кропкі, не страціўшы кучу грошай і бізнэс.
У Пуле самаабарона закладзеная ў самым прынцыпе. Уласнік згаджаецца, што аддае супрацоўнікам долю прыбытку, і гэтая доля - нязменная. Значыць, на старце трэба вызначыць, ці задавальняе ў прынцыпе гэтая доля ўласніка.
Бо бывае, што бізнэс ужо працуе ў мінус. У такім выпадку Кулю ўкараняць нельга - трэба спачатку з выдаткамі разабрацца.
Калі ж доля туды-сюды задавальняе, можна пачынаць. Толькі не забыць з людзьмі пагаварыць і растлумачыць ім сутнасць эксперымента.
У дадзеным выпадку людзі з'яўляюцца не аб'ектам, а суб'ектам эксперымента. Грубіянска кажучы, уласнік бярэ іх у долю, і яны атрымліваюць магчымасць напрамую, і ў значнай ступені, уплываць на тое, што адбываецца. Яны зараз наўпрост зацікаўлены ў тым, каб кампанія развівалася. Чым больш продажаў і прыбытку, тым вышэйшы іх даход. Ну і наадварот.
А ўласнік як бы ў бок адыходзіць, амаль на роўных правах. Цяпер, калі кампанія рызыкуе, то прам кампанія рызыкуе, гэта значыць уся, а не толькі ўласнік. Атрымаецца - усё азалоцяцца. Не атрымаецца - усё застануцца без штаноў.
Самаабарона супрацоўнікаў
Я рэкамендую закласці ў сістэму самаабарону супрацоўнікаў. З аднаго боку, доля ў прыбытку дае магчымасць зарабіць больш. З іншага боку, ёсць вялікая рызыка зарабіць не проста менш, а моцна менш.
Радавы супрацоўнік, як правіла, не вельмі добрае сабе ўяўляе рызыкі бізнэсу, т.к. абвык атрымліваць аклад. Калі здараецца месяц з дрэннымі продажамі, то выкручвацца даводзіцца ўласніку, каб хоць неяк разлічыцца з супрацоўнікамі. Ён, вядома, зрэжа прэміі і спыніць дзеянне карпаратыўнай праграмы па наведванні басейна, але прамы да болю не дойдзе - усё атрымаюць свой аклад.
Таму проста перавесці на чыстую долю ад прыбытку - занадта рызыкоўна. Людзі спалохаюцца і, у выпадку чаго, пабягуць, крычучы на хаду, што ўласнік іх падмануў і пакінуў без штаноў.
Варыянт прапаную просты: незніжальны аклад. Калі па-новаму, зыходзячы з долі прыбытку, атрымалася больш, чым аклад, то плаціць па прыбытку. Калі ж аклад вышэйшы, то плаціць яго.
Але не ўсё так проста - занадта ўжо зручна атрымліваецца для супрацоўнікаў. Лепш запамінаць розніцу.
Напрыклад, у першы месяц прыбытак дрэнная, і выплацілі аклад. Ок, перажывём. Толькі розніцу паміж акладам і доляй прыбытку запамінаем, і супрацоўнік будзе нам яе вінаваты. У наступным месяцы спрацавалі добра - выдатна, атрымлівай па прыбытку, але за вылікам розніцы, якая ўтварылася ў мінулым месяцы.
Ну і мяжу цярпення трэба ўстанавіць. Напрыклад, калі на працягу трох месяцаў ідзе аплата па аклады - эксперымент можна прызнаць няўдалым і адмяніць, вярнуўшыся да кропкі адліку. У такім разе рызыка, у сумавым выразе, вядомы загадзя.
Так, а станоўчую розніцу паміж сумай па прыбытку і па акладзе запамінаць не трэба. Супрацоўнікі, як і ўласнік, павінны быць у пастаянным тонусе, інакш занадта вялікая будзе спакуса ў нейкі момант паслабіцца і атрымліваць аклад без якога-небудзь пачуцця віны.
Пачатковыя долі
Тут прапаную не парыцца. Раз ужо ўласнік на старце вырашыў, што доля ФАП яго задавальняе, то яе і прыняць за адпраўную кропку.
Напрыклад, калі заробак забеспячэння, па факце, складае 5% ад прыбытку, то такі працэнт і прыняць у якасці долі. Аналагічна паступіць з любымі іншымі пасадамі, якія знаходзяцца ў ланцужку стварэння каштоўнасці.
Прасцей за ўсё, звычайна, з прадаўцамі - там і так плацяць працэнт ад прыбытку, выручкі, або аплат. Трэба толькі прывесці да агульнага паказчыка - прыбытку.
Там, дзе ўкаранялася куля, у ланцужок уставалі прадаўцы, забеспячэнцы, кладаўшчыкі, канструктары, вытворчасць.
З прадаўцамі зразумела, не буду тлумачыць.
Забяспечаныя – увогуле, таксама. Ад іх працы залежаць і продажы, і вытворчасць, і нават канструктарская распрацоўка - трэба своечасова заказваць дасведчаныя ўзоры дэталяў.
Кладаўшчыкі - не сказаць, што просты ў ланцужку каштоўнасці стаяць, але іх да кучы закінулі, таму што ў іх і так была амаль здзельная аплата працы.
З вытворчасцю таксама зразумела. Гэтыя хлопцы робяць тое, што потым прадаецца.
Канструктараў уключылі, каб яны хоць на секунду ў сваім жыцці задумаліся аб продажах, грошах, прыбытку і кліентах. А то яны, як праграмісты, аддаюць перавагу стаяць убаку. Не забываючыся, вядома, скардзіцца, што мала плацяць.
Хітрасць
Вось тут надыходзіць момант для важнай хітрай хітрасці. Дзель трэба вызначаць на функцыю ў цэлым, а не на супрацоўніка.
Калі 5% на забеспячэнне, то 5% на забеспячэнне, а не 0.5% на забеспячэнца (калі іх у пачатку эксперыменту было 10 чалавек).
Ну г.зн. не важна, 10 там чалавек ці 50 - атрымліваюць заўсёды 5% ад прыбытку, на ўсіх.
Па-першае, гэта - адзін з элементаў самаабароны сістэмы ад раздзімання штатаў. А то начальнік забеспячэння і жонку, і цешчу працаўладкуе да сябе, каб атрымліваць няхілы працэнт ад прыбытку.
Па-другое, гэта стымул да павышэння эфектыўнасці шляхам скарачэння персанала. Нажаль, але прыгожыя дзяўчынкі, якія толькі кава наліваюць начальніку і пратаколы збораў друкуюць (сіламі сісадміна) яшчэ сустракаюцца.
Цяпер такая дзяўчынка будзе клопатам не для ўласніка, а для ўсяго аддзела забеспячэння. У тым ліку - для начальніка. Не, калі ўвесь аддзел забеспячэння хоча бачыць побач прыгожую дзяўчынку - у рот нагамі, яны самі вырашаюць, куды свой працэнт ад прыбытку марнаваць.
Дзяльба
Важна пазбегнуць і іншай крайнасці - тупа аддаваць працэнт на аддзел, каб дзялілі, як хочуць. У прынцыпе, часам гэта, мусіць, апраўдана. Але прыклады, якія я бачыў у жыцці, гавораць пра адваротнае.
Калі долю проста аддаваць начальніку аддзела, каб ён яе дзяліў па сваім меркаванні, тое атрымаецца не эфектыўная функцыя, а Аверлорд з прыхваснямі. Ключавой умовай высокага даходу будзе не добрая праца, а добрыя адносіны з начальнікам.
Прыстойныя людзі ў такіх умовах працаваць не змогуць і сыдуць, нават нягледзячы на патэнцыйна высокі прыбытак. Тым больш, што мы ж гаворым не толькі аб прадаўцах, для якіх выбудоўванне адносін з кім заўгодна - частка прафесіі, але і аб тых жа канструктарах.
Таму, правілы дзяльбы павінны быць празрыстымі - і ўсярэдзіне функцый, і па-за ёй. І, пажадана, аўтаматызаванымі. Прывяду некалькі прыкладаў.
Прыклады дзяльбы
З прадаўцамі ўсё проста. Ёсць замова пакупніка, у ім ёсць мэнэджар. Па змаўчанні гэта - мэнэджар, замацаваны за кліентам, але можа быць і хтосьці іншы (на выпадак адпачынку ці звальненні асноўнага).
Калі прадаўцы двух тыпаў - актыўныя і суправаджэнне, то працэнт па замове дзеліцца ў абумоўленай прапорцыі. Актыўны - той, хто знайшоў кліента. Суправаджэнне - той, хто афармляе і суправаджае здзелку.
Калі над здзелкай працавалі двое, то абодвух і пазначыць у замове. Дакладней, даць магчымасць ім самім указаць.
Забеспячэнне прасцей падзяліць па наменклатуры. Там, дзе гэта ўкаранялася, падзялілі па катэгорыях. Напрыклад, усе каваныя і адліваныя нарыхтоўкі закупляе адзін, усе шасцярэнькі - іншы, пракат - трэці і г.д.
Долі ў прыбытку лічацца па долях кошту матэрыялаў і дэталяў, якія забеспячэнцы купілі. Грубіянска кажучы, дзель забеспячэнца ў прыбыткі роўная дзелі набытых ім наменклатур у сабекошце.
Такі спосаб не заўсёды падыходзіць, т.я. у кошце могуць быць перакосы - напрыклад, калі якая-небудзь дэталюха возьме на сябе палову сабекошту. Але ў тым кантэксце, дзе гэта ўкаранялася, такіх перакосаў было мала - двух відаў.
Першы - здаравенныя корпусныя дэталі. Але ўсе сабраліся і вырашылі, што з імі заўсёды столькі гемарою з-за якасці ліцця/пакоўкі, што не імкнецца кучу грошай адваліць таму, хто імі займаецца. Бо жадаючых і так не было.
Другі - дробныя дарагія дэталі, якія-небудзь штукі падвышанай цвёрдасці. Настолькі падвышанай, што хрэн дзе купіш. Тут яшчэ прасцей: яны патрэбны настолькі рэдка, а цяжкасцей настолькі шмат, што не страшна заплаціць шмат.
З канструктарамі больш цікава - ім прызначылі аўтарскі працэнт. Груба кажучы, ёсць доля ў прыбытку - хай будзе 5%. Дык вось, да кожнай пазіцыі наменклатуры прыладжваецца таблічка - долі ўдзелу кожнага канструктара.
Напрыклад, намаляваў канструктар дэталь, ад пачатку і да канца. У шыльдзе будзе адзіная запіс з яго прозвішчам, і доляй 100%. Значыць, пры продажы гэтай дэталі - асобна або ў складзе вырабы - ён будзе атрымліваць 5% ад прыбытку.
Потым іншы канструктар унёс дапрацоўку і аформіў апавяшчэнне – у таблічцы з'яўляецца другі радок з яго прозвішчам і, дапусцім, доляй у 10 %. Адпаведна, працэнт ад прыбытку падзеліцца ў стаўленні 9 да 1.
Паўстае пытанне - што рабіць, калі канструктар звольніўся? Мы вырашылі, што ў гэтым выпадку яго доля "згарае". Калі яму "належала" 90% аўтарскіх на гэтую дэталь, то выплачвацца будзе толькі 10% - тым, хто яшчэ працуе. А калі дэталь зноў будзе дапрацавана, то долі пералічацца.
У кладаўшчыкоў, на той момант, ужо дзейнічала здзельная сістэма ў рублях за кілаграмы дэталяў, якія яны адгрузілі/апрыходавалі/перацягвалі. Гэтую сістэму і пакінулі, толькі рублі за кг зараз азначалі не абсалютны даход, а долю ў прыбытку.
Аўтаматызацыя
Усю гэтую справу трэба хуценька аўтаматызаваць. Нічога асабліва складанага няма - трэба толькі дадаць адпаведныя палі ў сутнасці, накшталт заказаў пакупнікоў і пастаўшчыкам, наменклатуру, аўтаматызаваць паведамленні і г.д.
Галоўнае - каб сабекошт у вас лічылася максімальна хутка і дакладна. Ну і прыбытак, адпаведна. Пакуль прыбытак цікавіла толькі ўласніка, нікога не парыла, што разлік сабекошту заканчваецца 20-га чысла наступнага месяца. Цяпер гэтую лічбу пажадана мець у першых чыслах месяца.
Першы затык
Першым жа затыкам, у які ўпіраецца запуск Кулі, з'яўляюцца службовыя абавязкі. І гэта – адна з галоўных пераваг кулі.
Вернемся крыху назад, у наша цёмнае мінулае. Былі нейкія аддзелы і супрацоўнікі. Яны ўсё нешта рабілі - цэлую кучу абавязкаў. Частку загадвалі рабіць рэгламенты, інструкцыі і працэсы. Іншую частку людзі прыдумалі сабе самі. Трэцюю частку складалі ўсякія даручэнні ад вышэйстаячых і паралельна размешчаных начальнікаў і супрацоўнікаў.
Людзі нешта робяць, і атрымліваецца нейкі вынік. Звязаць тое, што людзі робяць, з вынікам, г.зн. прыбыткам, было немагчыма. Акрамя прадаўцоў, зразумела. Але гэта нікога не парыла - аклад жа плацілі.
Сядзеў забеспячэнец, і заказваў неабходныя дэталі і матэрыялы. Неабходнасць гэтых дэталяў вызначалася якім-небудзь планам, справаздачай ці яшчэ чорт ведае чым. Акрамя гэтага, ён яшчэ складаў якую-небудзь справаздачу, накшталт дэфіцытнай ведамасці. Яшчэ яго прымушалі рабіць фатаграфію працоўнага дня, часам. Яшчэ ён павінен адказваць на лісты, хадзіць на нарады, і т.д.
А зараз - бдымс, і плацяць за прыбытак. Узнікае кагнітыўны дысананс. Нафіга рабіць дэцыфітную ведамасць? Як яна дапамагае больш зарабіць? Навошта адказваць на лісты бухгалтэрыі, эканамістаў, праграмістаў і т.д.?
Першыя некалькі дзён людзі, па інерцыі, працягваюць працаваць, як працавалі заўжды. Але потым узнікаюць пытанні - у іх саміх, у іх начальніка, у іншых падраздзяленняў: нахера вы гэта робіце?
І тут пачынаецца самае цікавае. Часцяком ніхто наогул не можа ўспомніць, навошта выконваецца нейкі абавязак, для каго складаецца справаздача, хто чытае лісты ці сочыць за якім-небудзь дурным паказчыкам.
Даходзіць да смешнага. Сядзіць забеспячэнец, і задае пытанне - а нафіга я павінен узгадняць з канструктарамі кожны закуп які-небудзь дэталі? Пытанне гэтае ён задае свайму начальніку. Той абураецца - і праўда ж, нафіга? Пачынае бегаць, гарлапаніць, пытаць, хто гэтае глупства прыдумаў. Пошукі прыводзяць у службу якасці, якія ведаюць працэсамі, і там знаходзіцца паперка - аказваецца, сам начальнік забеспячэння прыдумаў гэтую хрень, каб абараніцца ад прэтэнзій АТК пры прыёмцы.
Ідзе жорсткая і хуткая рэвізія службовых абавязкаў, якая нагадвае італьянскі новы год. Тут важна выконваць баланс. Глупства, якое калісьці прыдумалі самі супрацоўнікі, якія выконваюць функцыю, можна смела выкідваць. А вось абавязкі, прыдуманыя «сур'ёзнымі» службамі, накшталт бухгалтэрыі ці юрыстаў, так проста выкідваць не варта - трэба, усёткі, прыгледзецца. Інакш могуць рэзка ўзрасці рызыкі бізнэсу.
А прадаўцы будуць хадзіць і паўтараць "мы ж вам казалі". Яны ж заўсёды былі на долі, і заўсёды нылі, адхіналіся да апошняга ад незразумелых абавязкаў, якія ставяцца ў віну іншымі службамі. Ніхто іх у тыя часы, вядома, не слухаў, бо не разумеў.
Права на развіццё
Уласнік, ці дырэктар павінен пакінуць сабе права на вызначэнне вектараў і метадаў развіцця кампаніі. Зразумела, што гэтае права ў яго і так ёсць, але трэба гэта выразна прагаварыць пры пачатку эксперыменту.
Інакш у людзей можа скласціся ўражанне, што пачалося нейкае самакіраванне, і зараз яны самі вырашаюць, што рабіць з прыбыткам. Нажаль, большасць супрацоўнікаў ніколі не займаліся бізнэсам, і ў іх няма разумення важнасці інвестыцый.
Людзі, у першую чаргу, захочуць больш зарабляць, прыкладаючы мінімум намаганняў. Ім прасцей эксплуатаваць бягучую сістэму, чым уносіць у яе змены любога роду. Яны будуць паводзіць сябе, як дрэнныя ўласнікі (ці звычайныя ўласнікі, як заўгодна) - імкнуцца забраць з бізнэсу максімум грошай.
У прынцыпе, іх грошы на развіццё не патрэбны, г.зн. не трэба спрабаваць забраць частку іх долі прыбытку на інвестыцыі. Досыць правы на любыя змены. А людзі ўжо ў пастцы.
пастка
Калі падушыце, мы пачалі з таго, што ніхто не жадае займацца развіццём кампаніі, укараненнем новых метадаў працы, падвышэннем эфектыўнасці. Людзям гэта тупа не трэба, таму што плацяць аднолькава - і цяпер, і ў выпадку поспеху змен, і ў выпадку іх правалу.
Пасля запуску Кулі сітуацыя рэзка мяняецца. Калі пакінуць усё, як ёсць, то больш не заробіш. Нейкі час можна так пасядзець, павялічваючы даход толькі тым, што "зараз мы нармальна працаваць будзем, раз такая справа". Але хутка, і непазбежна, будзе дасягнута столь, калі старая сістэма перастане расці.
Розніца ў тым, што зараз людзі бачаць гэтую столь, разумеюць яго і не жадаюць яго. Яны ж долю ад прыбытку атрымліваюць, а прыбытак не расце. І яны прымуць неабходнасць змен. Ну і ўдзельнічаць давядзецца, можа нават - з жаданнем.
Таксама, людзі зараз не будуць індыферэнтныя да выніку змен. Поспех зменаў павялічыць іх прыбытак - пазітыўная матывацыя. Правал змен паменшыць іх прыбытак - негатыўная матывацыя. Абодва варыянты вынікаў зменаў людзям неабыякавыя. Што і патрабавалася.
Прычым, не абавязкова нават дабівацца згоды людзей з тымі метадамі і інструментамі, якія складаюць сутнасць змен. Напрыклад, захоча дырэктар укараніць CRM (а мы памятаем, што ў яго ёсць права на выбар). Людзям давядзецца ў гэтых зменах не проста ўдзельнічаць - у іх крэўных інтарэсах прывесці гэтыя змены да поспеху. Зразумела бо, што няправільна ўкаранёная CRM гэта проста клопат, мёртвая сістэма, у якую трэба ўводзіць кучу дадзеных без які-небудзь выхлапу.
Стаханаў
Пасля запуску Кулі, на першую пару, будзе назірацца дзіўная карціна. Накшталт, зараз можна зарабіць больш, але гэтага не адбываецца. Усе паказваюць прыкладна той самы вынік, што быў раней, на акладзе. Як быццам чакаюць нечага.
Чакаюць яны прыкладу. Людзям гадамі ўбівалі ў галовы паняцці "норма" і "план", і яны, свядома ці падсвядома, на іх арыентуюцца. Цяпер, запусціўшы Кулю, мы, быццам бы, прыбралі паняцце нормы - столі ж няма. Але людзі самі сабе знойдуць норму - "як было раней".
Можна, вядома, паспрабаваць ім растлумачыць і расказаць, якія ў іх выдатныя магчымасці цяпер. Але лепш паказаць на прыкладзе.
Напрыклад, як гэта рабілі ў СССР. Узялі чалавека па прозвішчы Стаханаў, адправілі ў шахту (папярэдне ўсіх адтуль выгнаўшы), далечы яму памагатых (для выканання другараднай працы), і загадалі ўсталяваць рэкорд. Ён і ўсталяваў - 14 нормаў за змену зрабіў, калі не памыляюся (апісанне спосабу рэалізацыі гэтага мерапрыемства ўзята з кнігі «Руская мадэль кіравання» Прохарава).
Сутнасць зразумелая - ствараецца жывы, рэальны паказальны прыклад. Новая норма. Хай пакуль недасяжная, ці ўяўная такая, але хоць нейкая зачэпка для намеру.
Бывае, што стаханавец утвараецца сам сабой. Звычайна гэта нейкі новы супрацоўнік, які яшчэ не ўжыўся ў сістэму, не паспеў да яе прывыкнуць і не ўзгадаваны старымі правіламі. Напрыклад, у адной з кампаній, дзе працаваў прататып Пулі, такі стаханавец узяў і зрабіў 4 нормы, цалкам змяніўшы рэальнасць і стаўленне да таго, што адбываецца. Больш ніхто ўжо не працаваў па-старому.
Мабыць, можна месяцок пачакаць, і, калі стаханавец сам не аб'явіцца, стварыць яго штучна. Дамовіцца з добрым чалавекам, дапамагчы яму, арганізаваць "подзвіг", падтрымаць. Лепш таемна, зразумела. Мне так здаецца.
корак
У прыкладзе, пра які я расказваю, Куля была ўключана адразу для ўсяго ланцужка стварэння каштоўнасці. Гэта і добра, і дрэнна.
Добра - таму што інакш ніяк. Уласна, да запуску Кулі на ўсім ланцужку яна ўжо дзейнічала ў адным яе звяне - продажах. У выніку, адно звяно парылася наконт продажаў і прыбытку, а астатнія - не. Таму нічога не атрымлівалася, калі глядзець у цэлым, на ўвесь ланцужок.
Дрэнна - таму што з-за збояў у адным звяне ўвесь ланцужок ляжа. Выключэнне - канструктары, т.я. яны стаяць не ў асноўным струмені, а ў тым, што кормяць – распрацоўваюць новую прадукцыю, г.зн. працуюць, можна сказаць, на развіццё, ці на будучыя продажы.
Калі пры ўкараненні Кулі здараецца, што ўсе функцыі зразумелі і прынялі, памянялі рэжым сваёй працы, а тыя ж забеспячэнцы - не, то адразу будзе корак. Тут будзе працаваць класічная тэорыя абмежаванняў сістэм Голдрата, і агульная хуткасць/прадукцыйнасць ланцуга будзе вызначацца хуткасцю/прадукцыйнасцю самага павольнага звяна.
Раней было пофігу, таму што прадукцыйнасць кожнага звяна не асабліва вымяралася. Ну ўзнік корак, ну палаяліся на нарадзе, ну напісалі службовую запіску «неадкладна ўхіліць». Спрацавалі тры цвікі, і ўсе забыліся на корак.
Цяпер жа пробкі становяцца рэальнай праблемай. Асабліва, калі корак не разавая, выпадковая, а сістэматычная. Сядзяць якія-небудзь чувакі, і не жадаюць жыць па-новаму. Ці пасіўна, ці актыўна, ці актыўна-пасіўна, кшталту італьянскай забастоўкі.
Тут, канешне, трэба было б разабрацца. Бывае, што корак стварае адзін чалавек - начальнік функцыі. Вось супраць ён, і ўсё. І людзьмі сваімі кіруе так, як "я лічу правільным". У прынцыпе, нічога дрэннага тут няма - чалавек робіць выбар. Толькі вось ён астатнім замінае - і калегам, і бізнэсу. Лепш з ім што-небудзь зрабіць.
Не абавязкова звальняць - можна ізаляваць. Паставіць на яго месца іншага чалавека, а спробаробніку задаволіць дауншыфтынг. Ну накшталт як, раз ты такі малайчына, і ведаеш, як правільна працаваць - сядай і працуй, хопіць кіраваць.
Коркі прасцей за ўсё адсочваць па незавяршэнні - усё ў адпаведнасці з ТГС. Дзе назапасілася больш за ўсё задач, тамака і корак. І тут ужо не абысціся без прыстойнай аўтаматызацыі.
Напрыклад, глядзім па забеспячэнні дэфіцыты, г.зн. незадаволеныя патрэбы продажаў/вытворчасці - гэта незавершаная. Не забываемся пра Айсберг, г.зн. вымярэнне працягласці гэтай незавершкі (тыпу "гэтая пазіцыя наменклатуры ў дэфіцытах ужо месяц").
Узрыў мозгу
Спачатку ў людзей будзе ўзнікаць кагнітыўны дысананс з-за прымянення сутнасці Кулі да іх працы. Яны не будуць разумець/прымаць, што ім плацяць за тое, што прадаецца.
Вось сядзіць забеспячэнец, які заўсёды купляў балты і гайкі. Яму давалі спіс пазіцый і колькасць, ён заказваў, адсочваў аплату і дастаўку, і чакаў наступнай задачы. Яго не асабліва цікавіла, каму, навошта і калі патрэбны балты і гайкі. Праца асобна, зарплата - асобна, сувязі паміж імі асабліва няма.
А тут - бац, і аплачваецца толькі тое, што прадаецца. Накупіў ты нітаў, а яны не прадаюцца, ні ў выглядзе тавара, ні ў выглядзе камплектавалых прадукцыі, і ты грошай не атрымліваеш. Пытанне аб тым, нафіга я гэтых нітаў накупіў, узнікае само сабой, хоць раней яго не было.
Пры гэтым, побач можа быць задача па закупе наменклатуры, без якой не можа здзейсніцца нейкі продаж. Напрыклад, кліент замовіў 40 пазіцый, і не жадае атрымліваць іх па частках - толькі ўсё адразу. Адной пазіцыі ў наяўнасці няма, і ўся замова ляжыць у скрынцы, чакаючы спружыны. Або для зборкі гатовай прадукцыі не хапае стужкі ФУМ, закуп якой нехта прафакапіў.
Цяпер, з укараненнем Кулі, даводзіцца думаць. Пажадана, вядома, каб думаў начальнік - прынамсі, яго падначаленым. Проста так больш звыкла. Але часам давядзецца думаць і самім.
Прынцып просты: трэба рабіць тое, што дапамагае продажам. Гучыць банальна, але раней ніхто так не рабіў. Таму і ўзнікае выбух мозгу.
Яшчэ складаней гэты прынцып зразумець канструктарам. Яны заўсёды сядзелі ў баку ад продажаў, прычым свядома. Ну, тыпу, мы не гандляры, а інжынеры. А тут нейкая Куля, і цяпер твой заробак залежыць ад таго, як прадаецца тое, што ты накрэсліў/распрацаваў/дапрацаваў.
У канструктараў мозг проста закіпае. Яны ніколі не разважалі такімі катэгорыямі, не працавалі на такую мэту. Усё, што іх цікавіла ў продажах - зламаецца жалязяка ў кліента ці не. Прычым, цікавасць-то быў не інжынерны, а шкурны - лаяць бо будуць.
Ніхто з іх больш не будзе дапрацоўваць дэталі, якія ўсё роўна не набываюць. А раней дапрацоўвалі, таму што была такая задача ў складзеным кімсьці год таму плане.
Я да чаго - трэба быць гатовым да выбуху мозгу, суправаджаць яго, выводзіць у пазітыўнае рэчышча. Інакш сыдзе ў негатыўнае - сабатаж, звальненні, адкрыты супраціў.
Ідэі развіцця
Часам здаецца, што ў людзей досыць выдатных ідэй па развіцці кампаніі, і пры нармальнай матывацыі яны гэтыя ідэі не толькі выкажуць, але і будуць укараняць. Асабліва часта гэта падаецца самім людзям.
Хутчэй за ўсё, пасля пераходу на кулю ідэй і прапаноў, сапраўды, стане больш. Але ёсць адно "але": чым менш часу прайшло з моманту пераходу, тым горш ідэі.
Тут працуе прыкладна гэтак жа, як вада ў кране пасля рамонту вадавода – спачатку цячэ нейкая каламута. Першыя ідэі, выказаныя супрацоўнікамі, будуць ставіцца да папярэдняй рэальнасці, іншаму ўзроўню мыслення. Як там Эйнштэйн казаў - нельга вырашыць праблемы, знаходзячыся на тым жа ўзроўні, на якім яны былі створаны.
Проста трэба разумець: чалавек усё жыццё сядзеў на акладзе. Ён думае акладам, невялікімі прэміямі, задачамі ад начальніка, планамі і безадказнасцю. Пасля пераходу на Кулю ён, па інерцыі, будзе думаць сапраўды гэтак жа. Проста перафармулюе свае ідэі ў новых тэрмінах.
Асабліва трэба баяцца ідэй, якія пачынаюцца са слоў «Я вось даўно прапаноўваў, …» ці «Увесь свет робіць так: …». Калі прапаноўваў даўно, то ідэя адносілася да іншага кантэксту. Калі ўвесь свет так робіць, то ідэя будзе ўвогуле з іншай оперы, таму што ўвесь свет сядзіць на акладзе.
Дайце людзям прывыкнуць да новай рэальнасці, прыцерціся, прыгледзецца, убачыць сапраўдныя праблемы - тыя, якія раней ніяк не паказваліся. Каламута старых ідэй зліецца, і адкрыецца нармальны, чысты струмень карысных прапаноў.
Матэматыка
У вас, напэўна, узнікла пытанне - а які прыбытак браць за аснову? Маржынальную? EBITDA? Чыстую?
Дакладнага адказу няма, трэба глядзець па сітуацыі. Асабіста мне падаецца, што трэба браць формулу, у якой улічаны максімум выдаткаў. Акрамя дывідэндаў уласніка, зразумела - калі яны ёсць, як сутнасць.
Калі браць, напрыклад, маржинальную прыбытак, то можна застацца без штаноў – даход супрацоўнікаў не будзе залежаць ад "цяжкіх" выдаткаў, накшталт кап. укладанняў, амартызацыі або набыцця асноўных сродкаў. Тады пытанне аб куплі новага станка стане галаўным болем толькі для ўласніка.
Адказнасць уласніка
Нячаста, але бывае так, што ўкараненне Кулі прыводзіць да нечаканага эфекту - уласнік зліваецца. Не ўвогуле з бізнэсу, а з укаранення Кулі.
Пакуль усё атрымлівалі аклад, уласнік, ці дырэктар, мог рабіць выгляд, што ён тут адзін клапоціцца аб развіцці бізнэсу, чагосьці робіць, а астатнія - гультаі. Ён прапаноўваў, прымушаў, прасіў што-небудзь змяніць, але нічога не атрымлівалася. Ну і ён вельмі ганарыўся гэтай сваёй роляй крыўды.
Пасля ўкаранення Кулі сітуацыя можа памяняцца. Напрыклад, усім становіцца відавочна, якія змены трэба зрабіць. І, нажаль, частка адказнасці за рэалізацыю змен кладзецца на гэтага ўласніка/дырэктара.
Карціна прынцыпова мяняецца. Раней ён усім казаў, што трэба рабіць. А тут яму пачынаюць казаць, што рабіць. Вось прамы рабіць, а не ідэі вылучаць. Тут уласнік і зліваецца.
Ёсць такі эфект, не ведаю, як ён называецца: людзі прапануюць кучу ідэй па развіцці, але толькі таму, што ведаюць - ніхто не будзе іх рэалізоўваць. Дырэктары паводзяць сябе сапраўды гэтак жа - яны ж проста людзі.
Пакуль уласнік ведаў, што ніхто не будзе, не зможа, не жадае рэалізоўваць яго ідэі, ён гэтымі ідэямі фантанаваў. Як толькі асяроддзе становіцца гнуткай і згодлівай, гатовай да змен, яму становіцца страшна - раптам бздура прапанаваў? І ён змаўкае.
А калі асяроддзе прыходзіць да яго з прапановамі - зліваецца. І ўкараненне Кулі спыняецца па ініцыятыве ўласніка. Ён, груба кажучы, становіцца коркам, нават не будучы звяном ланцужка стварэння каштоўнасці.
Кулю дружна выкідваюць, усе забываюцца на эксперымент, усім плацяць аклады, усе неяк працуюць, а дырэктар працягвае ныць, што нікому нічога не трэба, акрамя яго.
Рэзюмэ
Яшчэ шмат чаго хочацца напісаць, але і так ужо амаль 30 тыс.літар атрымалася. Тэма занадта шырокая для аднаго артыкула, мусіць.
Сістэма аплаты Куля - штука дзейсная, але складаная. У першую чаргу - ментальна, т.я. грунтуецца на прынцыпах, не блізкіх большасці людзей. Таму ўкараняць яе трэба асцярожна, максімальна пільна суправаджаючы працэс і своечасова рэагуючы на праблемы, якія ўзнікаюць.
Крыніца: habr.com