Аднойчы на заводзе, дзе я працаваў ІТ-дырэктарам, рыхтавалі справаздачнасць да нейкага чарговага мерапрыемства. Трэба было разлічыць і падаць паказчыкі па выдадзеным пераліку, сярод іх зачасалася цякучасць кадраў. І тут аказалася, што ў мяне яна роўная нулю.
З кіраўнікоў я быў такі адзін, тым самым прыцягнуў да сябе ўвагу. Ну і сам здзівіўся - аказваецца, калі ад цябе не сыходзяць супрацоўнікі, гэта дзіўна і незвычайна.
У суме я працаваў кіраўніком гадоў 7-10 (сапраўды не ведаю, якія перыяды сюды ўключаць), але нулявая цякучка захавалася. Ніхто ніколі ад мяне не адыходзіў, нікога ніколі я не выганяў. Толькі набіраў.
Нулявая цякучка, як паказчык, ніколі не была маёй самамэтай. Але я стараюся рабіць так, каб укладзеныя ў людзей намаганні не знікалі дарма. Зараз раскажу прыкладна, як я кірую так, што людзі не сыходзяць - раптам што карыснае для сябе знойдзеце. На паўнату расчынення тэмы не прэтэндую, т.к. грунтуюся толькі на асабістым досведзе. Магчыма, што я ўсё раблю няправільна.
Адказнасць кіраўніка
Я заўсёды лічыў, што няўдачы падпарадкаванага - гэта няўдачы яго кіраўніка. Таму заўсёды ўсміхаюся, калі чую, як начальнік на нарадзе ганіць сваіх падначаленых.
Калі я кірую чалавекам, і ён дрэнна працуе, то я нешта раблю не так, і выснова яго на патрабаваны (мне) узровень - мая задача. Ну г.зн. гэта мне трэба думаць, як з яго чалавека зрабіць, а не яму.
Некалькі разоў аб гэты пункт спатыкаўся. Прыходзіць да мяне чалавек, і праз месяц хоча звольніцца. Пытаю - чаго ты? А ён - я не адпавядаю патрабаванням. Я кажу - цябе-то гэта чаму клапоціць? Ну як, кажа, я ж кепскі, мяне трэба звольніць.
Даводзіцца тлумачыць, што калі ён дрэнна працуе, тое гэта нешта не так з маёй сістэмай кіравання, і я яе памяняю. А яму трэба не парыцца і проста працаваць. Я што-небудзь прыдумаю.
Улік індывідуальных асаблівасцяў
Гучыць банальна, але я гэтым карыстаюся. Людзі моцна розныя, і трэба гэта выкарыстоўваць. Адзін - добры распрацоўшчык, і яму трэба адзінота. Выдатна, вось табе навушнікі і далёкі кут, задачы будзеш атрымліваць па пошце. Іншы кахае і ўмее размаўляць і размяшчаць да сябе людзей выдатна, ідзі здымаць патрабаванні і здаваць задачы.
Трэці туга цяміць - ок, няфіг яму рабіць на лініі падтрымкі. У чацвёртага 8 з 10 па паказчыку «Удача» - значыць, атрымлівай самыя дурныя задачы. У пятага не развіта абстрактнае мысленне, не можа праектаваць рашэнне ў галаве - выдатна, выкарыстоўваем карэйскі сняданак.
Ну і т.д. Быў час, калі спрабаваў усіх пад адзін грабянец чухаць – не працуе, выклікае ўнутраны супраціў. Усе жадаюць быць сабой.
Людзі ў супрацоўніках
Заўсёды імкнуся ўбачыць у супрацоўніках людзей, і размаўляць з людзьмі, а не з супрацоўнікамі. Гэта ж зусім розныя сутнасці.
Супрацоўніку трэба план выконваць, паводзіць сябе вызначанай выявай, на карпаратывы хадзіць і т.д.
Чалавеку трэба іпатэку плаціць, дзіця на трэніроўку вадзіць у працоўны час, паплакацца ў камізэльку, грошай пабольш атрымліваць, упэўненасць у сабе набыць, аб будучыні думаць.
Вось з чалавекам я і стараюся працаваць, а не з яго праекцыяй на карпаратыўныя стандарты.
Адпусціць з працы
Як ні дзіўна, у шматлікіх ёсць такая праблема - хрэн з працы адпросішся, асабліва калі гэта трэба рабіць сістэматычна. То адпрацоўваць потым трэба, то водпуск за свой кошт браць, то індывідуальны графік узгадняць.
А ў мяне самога дзеці, якія ўвесь час на нейкія трэніроўкі ходзяць. І я ўжо гады чатыры ніколі не працую ўвесь дзень цалкам.
Таксама і з супрацоўнікамі раблю. Быў чувак, у якога дзіця хадзіла ў лагапедычны садок, а там да 17-00 трэба забіраць - шкада ці што, хай з'яжджае на гадзіну раней кожны дзень. Ну а там усякія схадзіць у лякарню, на ёлку ў школу, страхоўку збегаць купіць - наогул без праблем.
Як ні дзіўна, ніхто ніколі не марнатравіў. А шануюць моцна.
Карпаратыўныя каштоўнасці і стандарты
Пляваць хацеў з высокай званіцы. Раней верыў у гэтую лухту, калі ў першай канторы працаваў, потым зразумеў, што глупства. Як афармленне крам - адзін сіні, іншы чырвоны, у трэцім каўбасу даюць паспрабаваць, у чацвёртым хлеб свежы. Не буду ж я ў разумным розуме хадзіць у краму толькі таму, што ён - чырвоны?
І сам плюю, і падпарадкаваным раю. Не забараняю, вядома, калі ў кагосьці высокае запатрабаванне ў прыналежнасці і ён жадае паўдзельнічаць у пастаноўцы мюзікла, але і падтрымліваць не постаці.
абарона
Абараняць супрацоўнікаў кампаніі, як правіла, даводзіцца ад самой кампаніі. Напрыклад, ад бюракратыі. Калі ўсіх прымушаюць пісаць якую-небудзь справаздачу, то я сваіх ад гэтага імкнуся пазбавіць, часам бяру гэтую справаздачу на сябе.
Бывае, абараняць трэба ад людзей - мэнэджэраў, заказчыкаў, іншых начальнікаў і г.д. Праграмісты часцяком бываюць інтравертамі, ды і досведу ў офіснай лаянцы мала, таму перакладаю канфлікт на сябе і неяк спрабую разруліць.
Даходы
З праграмістамі ёсць праблема - не заўсёды зразумела, за што ім плацяць грошы. Таму зрабіць так, каб плацілі болей, складана. Але я стараюся.
Звычайна іду праз змену сістэмы матывацыі - прыдумляю такую, каб можна было больш зарабіць, прыкладваючы больш намаганняў або павышаючы эфектыўнасць. Г.зн. ва ўсіх адна сістэма матывацыі, а ў маіх - іншая. Пасля просяць для іншых аддзелаў прыдумаць сістэму матывацыі, калі ўбачаць эфектыўнасць праграмісцкай.
Праца ў непрацоўны час
Ненавіджу працаваць у непрацоўны час. Таму ўсім сваім настойліва раю гэтага не рабіць. На заводзе гэта было глебай для пастаянных канфліктаў з іншымі кіраўнікамі.
Яны ж прывыклі сваіх пакідаць пасля працы і выводзіць у выходныя. Патрэбен ім праграміст у нядзелю - прыходзяць, і патрабуюць. А я пасылаю. Кажу, што яны - алені тупыя, раз не могуць спланаваць сваю працу так, каб укласціся ў 8-гадзінны дзень.
маніпуляцыя
Любым чалавекам можна маніпуляваць, у тым ліку - кіраўніком. Мне здаецца, гэта агідна. Таму спыняю любыя спробы мной маніпуляваць.
У мяне ніколі няма любімчыкаў, гадкіх качанят, правых рук і фаварытаў. І кожны, хто спрабуе такім стаць, атрымлівае лекцыю на тэму маніпуляцыі.
Мэты
Мэты, якія ставіць кампанія, я заўсёды дапаўняю ці цалкам замяняю. Выніковая мэта ў маіх заўсёды вышэй і шырэй.
Наогул, шчыра кажучы, ні ў адной кампаніі мэты супрацоўнікаў нармальна не сфармуляваны. Ёсць нейкія агульныя, нічога не значныя, і таму не матывавальныя.
А я стаўлю амбіцыйныя. Ну, што-небудзь тыпу прырасці ў рэзультатыўнасці ўдвая.
Асабістыя мэты
Імкнуся даведацца асабістыя мэты кожнага, і дапамагчы ў іх дасягненні з дапамогай працы. Звычайна асабістыя мэты праграмістаў неяк звязаныя з прафесіяй, ці могуць быць рэалізаваны з яе дапамогай.
Напрыклад, калі чалавек жадае стаць начальнікам, я яму дапамагаю. Цяпер наогул адкрыў праграму стажыроўкі, пясочніцу для кіраўнікоў - проста аддаю частку каманды ва ўпраўленне, дапамагаю, і, пры нармальных выніках, чалавек атрымлівае каманду ў пастаяннае распараджэнне.
Гвалтоўнае развіццё
Развівацца я прымушаю. Зыходзячы з таго, што я прызнаю развіццё толькі праз практыку, чалавек проста атрымлівае задачы, якія для яго складаныя.
Не ўсе, а працэнтаў 30 - чаго-небудзь незнаёмага, новага, складанага. Каб мозг увесь час напружваўся, а не працаваў на аўтамаце.
Цяпер увогуле зрабіў развіццё нормай, заклаўшы яго ў метрыкі. Г.зн. нірваны няма наогул кожны месяц трэба прырастаць. Накшталт пакуль атрымліваецца.
Канфлікты
Люблю канфлікты, таму што яны выкрываюць праблемы. Не праходжу міма, а раскалупаю і шукаю рашэнне. Гэта датычыцца і ўнутраных, і знешніх канфліктаў.
Наогул, цешыцца трэба канфліктам. Няма нічога горш утоеных праблем, якія выстрэльваюць у самы непадыходны момант.
Кантакты па-за працай
Зводжу да нуля. Ніякіх карпаратываў, сустрэч, вылазак і паходаў у лазертаг. Калі яны там недзе сустракаюцца без мяне - пофіг, гэта іх справа.
Мне здаецца, сустрэча каманды з кіраўніком у нефармальнай абстаноўцы - самападман. Накшталт усё разумеюць, што начальнік тамака - ужо не начальнік. Але ўсе памятаюць, што заўтра - на працу. І не могуць расслабіцца поўнасцю. Значыць, абстаноўка ўжо не зусім нефармальная.
атмасфера
Вось тут складана растлумачыць. У камандзе заўсёды ёсць нейкая атмасфера, настрой, настрой, напружанасць, расслабленасць, наэлектрызаванасць, млявасць, і г.д. Атмасфера, карацей.
За гэтую атмасферу павінен адказваць начальнік, г.зн. я. Гэтую атмасферу я ўвесь час манітору. Нават не так: я яе ствараю. А потым маніторыю, і карэктую. Г.зн. працую кімсьці накшталт аніматара, блазна ці тамады.
Я проста заўважыў, што атмасфера дзейнічае на эфектыўнасць проста магічна. У мяне нават лічбы ёсць на гэтую тэму, гады за два сабраныя, як-небудзь напішу пра гэта. З правільнай атмасферай можна прырасці і ў два, і ў тры разы, без ужывання якіх-небудзь іншых метадаў.
У прынцыпе, дастаткова ўзяць атмасферу ў зону сваёй адказнасці, і тады яно неяк само пачынае атрымлівацца. Не ведаю, як яшчэ растлумачыць.
Без цырымоній
Імкнуся звесці да мінімуму любыя прыдворныя цырымоніі і этыкет зносін. Каб зносіны былі максімальна простымі і эфектыўнымі.
Спачатку, калі супрацоўнік толькі прыйшоў, гэта вельмі цяжка. Нязвыкла людзям, калі фраза «ну і лухта ты напісаў» - не лаянка, а проста ацэнка кода. Даводзіцца тлумачыць, лавіць на выхадзе тых, хто падумаў, што яму намякаюць на неабходнасць звольніцца.
Самы кайф прыходзіць потым, калі ўсё абвыкаюць. Не трэба жаваць соплі і апрануць гаворку ў нейкія стандарты. Код - лайно? Так і гаворым. Чувак тупіць? Тупіць. А не пайшоў у няправільным кірунку.
Безумоўнае падпарадкаванне
Заўсёды дамагаюся безумоўнага падпарадкавання. Калі я сказаў сёння не працаваць - значыць, сёння не працаваць. Калі кажу адну гадзіну пісаць код, другую гадзіну гуляць на вуліцы - так і рабіць. Сказаў прыбраць другі манітор - трэба прыбраць. Патрабую памяняцца месцамі - няма чаго нюні разводзіць.
Гэта не прыдур, а эксперыменты і праверка гіпотэз. Усё гэта ведаюць, таму не супраціўляюцца. Яны, як кажуць, за любы кіпіш, акрамя галадоўкі. Таму што вынікі гэтых эксперыментаў павялічваюць іх эфектыўнасць, прыбытак і развіваюць кампетэнцыі. Таму і тлумачэнні не патрэбны.
Асаблівыя
Я заўважыў, што людзям падабаецца адчуваць сябе асаблівымі, у параўнанні з астатнімі супрацоўнікамі кампаніі. Таму я раблю іх асаблівымі.
У нас амаль заўсёды свая сістэма матывацыі, свае мэты, свае метады, свая рэзультатыўнасць, свае падыходы і свая філасофія.
Асабліва людзям падабаецца, калі за гэтай іх асаблівасцю назіраюць са боку, ці нават зверху. Я стараюся зрабіць, каб так і было. Ну там, каб дырэктар ведаў, што мы тут эфектыўнасць падвышаем, і ў нас атрымліваецца, а ён грошай больш зарабляе. Пасля падпінаю яго, каб прыйшоў, пахваліў людзей. Ну а яны цешацца, як дзеці, і далей імкнуцца.
Патрабаванні да якасці
У мяне высокія патрабаванні да якасці. Ну, вы памятаеце - каб дзецюкам было не сорамна паказаць. Я гэтыя патрабаванні распаўсюджваю на падначаленых.
Проста таму, што лічу гэта карысным навыкам. Ну і таму, што адказваю за тое, што падначаленыя робяць.
Часта прымушаю перарабляць, калі ёсць магчымасць. Але часцей - стараюся прысутнічаць на этапе праектавання, каб адразу нармальна было.
А людзі абвыкаюць, і ім гэта пачынае падабацца. У першую чаргу таму, што ў іншых патрабаванні ніжэйшыя, а, значыць, у маіх ёсць канкурэнтная перавага.
Вельмі шмат дапамагаю
Ну тыпу не кідаю. Калі задачу трэба зрабіць, то яе які робіцца мы, а не ён. Г.зн. адказвае ўся каманда, а раз я - частка гэтай каманды, то і на мяне гэтае правіла распаўсюджваецца.
Калі трэба тэрмінова зрабіць, а чалавек не спраўляецца - саджуся і дапамагаю. Калі не прэ, а тэрміны падціскаюць, выганяю і саджуся рабіць сам. Потым, калі здамо, тлумачу, як і што трэба было зрабіць, у чым была памылка і г.д.
Прымушаю дапамагаць адзін аднаму
Ізноў жа, не проста так. У нашай сферы вельмі важныя кампетэнцыі, асабліва ў прадметных і метадычных сферах. А яны заўсёды раскіданыя па людзях. Таму эфектыўнасць рашэння любой задачы скача ад выканаўцы да выканаўцы ў разы.
Наогул, дастаткова зрабіць так, каб усе ведалі задачы ўсіх. З раніцы хуценька прагаварылі ўслых, і тут жа знайшліся дотыкі. Адзін кажа - о, я падобнае рабіў. Выдатна, ты і будзеш дапамагаць.
Прыкладна так. Адзін чувак зрабіў задачу, дапамагчы ніхто не мог, патраціў 10 гадзін. Другі раз зробіць за 1 гадзіну. Іншы чувак, калі яму не дапамагаць, таксама патраціць 10 гадзін. А калі яму дапамагаць, патраціць 2 гадзіны. А на дапамогу патраціцца 5-10 хвілін. У выніку, час эканомім, і атрымліваем двух чувакоў, якія ўмеюць вырашаць гэтую задачу.
Так, а прымушаць трэба абавязкова. Не кахаюць праграмісты размаўляць сябар з сябрам.
Камплект звальнення
Недзе я пісаў ужо артыкул пра камплект звальнення, не буду паўтарацца. Я людзям чаго заўжды кажу: вы тут часова, таму бярыце ад працы ўсё, што можна. Адзінае, што ў вас не змогуць забраць на выхадзе - кампетэнцыі, вопыт, сувязі, навыкі. Вось на гэтым і варта засяродзіцца.
Не трэба спрабаваць убудавацца ў кампанію, вывучыць яе гісторыю, далягляды, хто з кім спіць, хто колькі атрымлівае і т.д. Гэта бессэнсоўная інфармацыя, бо пасьля звальненьня яе ніяк нельга выкарыстоўваць. Таму не варта на яе і час марнаваць.
Галоўная фішка камплекта звальнення ў тым, што чалавек, які на яго працуе, прыносіць кампаніі больш карысці, чым чувак, які прыйшоў проста на працы пасядзець. Таму што прыносіць карысць кампаніі - гэта таксама частка камплекта звальнення. Вельмі карысная кампетэнцыя.
Паказваць свет
Не, я не арганізую для супрацоўнікаў аўтобусныя туры. Проста стараюся больш расказваць пра тое, што робіцца ў галіне ў цэлым, на іншых прадпрыемствах, з іншымі людзьмі. Роўна для таго, каб людзі разумелі сваё бягучае месцазнаходжанне.
У самаацэнцы чалавека, яго мэтазгоднасці вельмі важны кантэкст, ці шкала, ці эталоны, з якімі ён сябе параўноўвае. Калі ён глядзіць толькі на двух калег, то цалкам можа стацца, што ён - лепшы праграміст у гэтым свеце. А калі паглядзіць на тое, што робяць хлопцы з суседняга прадпрыемства, то ацэнка адразу зрушыцца.
Я хачу, каб у маіх была максімальна адэкватная ацэнка. Каб яны думалі катэгорыямі ўсёй краіны, а не ІТ-аддзела ці вёскі. Тады яны жадаюць развівацца.
Высновы
Высновы рабіць толькі вам. Я абмаляваў уваход і выхад, але я паняцця не маю, ці абумоўлена адно іншым.
Уваход - як я кірую.
Выйсце - нулявая цякучка.
Цалкам магчыма, што народ не сыходзіць не дзякуючы, а насуперак таму, як я кірую. Тады я проста губляюся ў здагадках, чаго яны тут сядзяць.
Але ёсць маркеры, якія я беражліва збіраю.
Першы - калі я звальняюся, каманда амаль заўсёды разбягаецца. Ня могуць працаваць з новым начальнікам.
Другі - нядаўна адзін з маіх былых хадзіў на сумоўе, на буйны завод, і дырэктар гатовы быў яго ўзяць толькі за тое, што чувак працаваў у маёй камандзе.
Трэці - да мяне сталі прыходзіць зусім незнаёмыя людзі, якія прыйшлі менавіта да мяне, а не ў кампанію.
Чацвёрты - мне перыядычна пішуць незнаёмыя людзі ў інтэрнэце, і просяцца да мяне.
Пяты - да мяне сталі пераходзіць людзі з суседніх каманд. У такой колькасці, што каманда расце ў разы.
Што думаеце?
Крыніца: habr.com