Управление на знанията чрез модели на компетенции

«Матрицата» — филм на братя Вачовски — е наситен с различни значения: философски, религиозни и културни, а понякога в него откриват теории на конспирацията. Има и още едно значение — екипно. В екипа има опитен тимлид и млад специалист, когото трябва бързо да обучим, да влеем в екипа и да изпратим да изпълнява задачата. Да, има специфика с кожени палта и слънчеви очила в закрити помещения, но в противен случай филмът е за екипна работа и знания.

На примера на «Матрицата» ще разкажа защо е важно да управляваме знанията в екипа, как да впишем управлението им в работния процес, какво е «компетентност» и «модели на компетентност», как да оценяваме експертността и да предаваме опит. Ще разгледам и случаи: напускане на ценен служител, желание за по-високи доходи, управлението на знания в процеса на разработка.

Тимлидовете се притесняват от различни въпроси. Как да изградим супер екип по-бързо и по-качествено? Сякаш имаме бюджети, имаме проекти, но хората не стигат или се обучават бавно. Как да не загубим ценни знания? Хората понякога напускат или новото ръководство казва: «Трябва да съкратим 10% от служителите. Но да не се случи нищо лошо!» Ще има ли на KnowledgeConf следпартито? На всички тези въпроси отговаря една дисциплина — управлението на знанията.

Управлението на знанията — ключът към отговорите

Сигурно имате опит как да развивате екип или как да уволнявате хора, но нямате опит как след конференции да организирате партита. Може да се запитате, каква е прилика? В осъзнатостта на действията.

Подходих по-съзнателно към въпроса как да работя с хора, след думите на HR:

— Трябват ти старши разработчици, но нека наемем джуниори, а ти сам ще си отгледаш старши?

Колко време ще отнеме, за да направиш старши от джуниор? 2 години, 5 години, 25? А колко време — да разработиш сайта на конференцията KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.

Хората също могат да бъдат декомпонирани. Всеки от нас може да бъде оцифрован и разделен на «атоми» знания, умения и компетенции. Лесно е да демонстрираме това на примера на история от «Матрицата» — филм, който вече е на 20 години.

Добре дошли в Матрицата

За тези, които не са гледали или вече са забравили, кратко неканонично изложение на сюжета. Запознайте се с героите.

Главният герой — Морфеус. Този човек притежава различни видове бойни изкуства и предлага на хората хапчета.

Странната жена Пития, тя има бисквити и е оракул. Но в момента в Русия е модно импортозамещението, затова — прорицателка. Пития бе известна с това, че отговаряше на въпроси с двусмислени фрази.

Двама излизачи и участници в екипа — Нео и Тринити.

Веднъж Морфеус бе заловен с таблетки и го завлече в щаба си "агент охранка" Смит с позивна "Елф". Тринити и Нео решиха да измъкнат Морфеус от ареста. Те не знаеха как да го направят и затова решиха да попитат умен човек. Отидоха при Пития:

НиТ: — Как да освободим Морфеус?

П: — Какво имате за това, какви умения притежавате?

За да се реши проблемът, са нужни определени умения или компетенции — възможности за решаване на определен клас задачи. Какви компетенции са нужни на екипа, за да достигне целите си?

Компетенция

Всеки от нас притежава голямо количество компетенции, всяка от които е комбинация от три компонента.

Компетенцията е знания, умения и характер.

Първите два компонента са нашите умения или Hard Skills. Ние знаем нещо и можем да го направим — един знае как да стигне от Питер до Москва, друг знае защо люковете са кръгли. Има и практически умения, например бързо набиране или работа с кликер. Всеки от нас има черти на характера — това са Soft Skills. Всичко заедно — това са компетенциите. Нео и Тринити имат свои компетенции: Нео може да лети, а Тринити стреля отлично.

Наборът от компетенции позволява да се действа по-смислено, грамотно и успешно.

Модел на компетенциите

Нека разгледаме на примера на разработчиците, от какво се състои моделът на компетенциите.

Практики и инструменти. За да програмираш, трябва да знаеш поне един език за програмиране, принципите на изграждане на сложни системи, да можеш да тестваш. Също така знаем как да използваме различни инструменти за разработка — системи за контрол на версиите, IDE, запознати сме с практиките за управление — Scrum или Kanban.

Персонал и работа с него. Тези компетенции са свързани с изграждането на екип и работата в него, с обратна връзка и мотивация на служителите.

Предметна област. Това са знания и умения в конкретна предметна област. Всеки има своя, малка или голяма: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.н.

Нека се върнем към "Матрицата". Всички компетенции, които екипът на Нео и Тринити притежава, отговарят на три прости въпроса: какво правим, как го правим и кой го прави. Когато Пития разказа за това на Нео и Тринити, те разумно забелязаха: «Страхотна история, но изобщо не разбираме как да изградим модел на нашите компетенции».

Как да изградим модел на компетенциите

Ако искате да изградите модел на компетенциите, който после да използвате в своята дейност — започнете с осмислянето на това, което правите.

Създавайте модел от процеси. Стъпка по стъпка декомпозирайте какви умения, способности и знания са необходими, за да изпълните следващия етап от работата си.

Какво е необходимо за успешно завършване на процеса

Компетенциите, които Нео и Тринити трябваше, за да освободят Морфеуса, включваха умения по стрелба, трикове, скачане и пребиване на охранители с различни предмети. След това те трябваше да разберат накъде да отидат — умение за ориентиране в сградата и използване на асансьора. Накрая им дойде добре пилотирането на хеликоптер, стрелбата с картечница и използването на въже. Стъпка по стъпка Нео и Тринити определиха необходимите умения и изградиха модел на компетенциите.

Цялата дейност се разделя на знания и умения, които са необходими за решаване на конкретна задача.

Но достатъчна ли е само моделът, за да го използвате в управлението на знанията? Разбира се, не. Самият списък с нужни умения е безполезна тема. Дори в резюме.

За да разберете как да управлявате знанията по-добре, трябва да разберете нивото на тези знания във вашия екип.

Оценка на нивото на знанията

За да решат кой какво ще прави по време на спасителната операция, Нео и Тринити трябва да разберат кой по-добре владее какви умения.

За оценка подхожда всяка система. Измервайте дори с розови слонове, стига системата да е една. Ако в екипа на едни служители оценявате в удави, а на други в папагали, ще ви бъде трудно да ги сравнявате помежду им. Дори с коефициент x38.

Придумайте единна система за оценка.

Най-простата система, позната ни от училище, е оценките от 0 до 5. Нула означава пълен нулев резултат — какво друго може да означава? Петицата — човек може да обучава на нещо. Например, аз мога да науча изграждане на модели на компетенции — имам пет. Между тези стойности са и други стадии: бил съм на конференции, прочел съм книжка, често практикувам.

Могат да съществуват и други оценки. Вие напълно можете да изберете по-прост вариант.

Тук има само 4 варианта, трудно е да се объркате.

• Нямате знания, нямате практика — той не е нашият човек, едва ли ще сподели знания.
• Има знания и практика — напълно може да сподели знания. Вземаме го!
• Има два междинни пункта — трябва да помислим къде да приложим човека.

Може да се усложни. Да измерим дълбочината и широчината, както правим в Cloveri.

Определихте ли се за скалата? Но как да оцените нивото на компетенциите, които владеете или вашият екип?

Разпространени методи на оценка

Самооценка. Най-простият метод го предложи Нео. Той каза: „Аз знам кунг-фу!“, и много повярваха — щом го е казал, значи знае — в крайна сметка той е избран.

Методът на самооценка работи, но има нюанси. Може да помолите служителя да оцени колко добре владее определено умение. Но веднага щом тази оценка започне да повлиява на нещо финансово — нивото на знанията по някакъв начин расте. Пух! И всички стават експерти. Затова, когато около оценката има пари, веднага махнете самооценката настрана.

Вторият нюанс — ефектът на Данинг-Крюгер.

Неквалифицираните не осъзнават своята некомпетентност поради своята некомпетентност.

Интервюта с експерти. Ние сме поканени от компании да оценим нивото на служителите, за да изградим по-нататъшни планове за развитие. Служителите попълват самооценки за своите компетенции, ние ги разглеждаме: „Страхотно, пореден експерт, сега ще говорим“. Но по време на разговора човек бързо спира да изглежда експерт. Най-често, такава история се случва с джуниори, понякога и с мидъли. Само на определено ниво на развитие на специалиста, можем уверено да се опрем на самооценката.

Когато Нео каза, че знае кунг-фу, Морфеус предложи да проверим чие кунг-фу е по-добро на практика. Веднага стана ясно — Нео говори само на думи, Брюс Ли или на практика.

Практиката — най-трудният метод. Определянето на нивото на владеене на компетенция чрез практически случаи е по-сложно и отнема повече време, отколкото интервюто. Например, участвах в конкурса „Лидерите на Русия“ и общо ни проверяваха 5 дни, за да определят нивото по 10 компетенции.

Разработването на практически случаи — скъпо е, затова често се ограничава до първите два метода: самооценка и интервюта с експертиТова могат да бъдат външни експерти или членове на вашия екип. Всеки участник в екипа е експерт в нещо.

Матрица на компетенциите

И така, когато Нео и Тринити се готвят да спасят Морфеуса, първо те определят какви компетенции са нужни за извършване на работния процес. След това оценяват един друг и решават, че Нео ще стреля. В началото Тринити ще му помага, но след това ще управлява хеликоптера, тъй като Нео не е добър с хеликоптери.

Моделът заедно с оценките ни дава матрица на компетенциите.

Така правилното управление на знанията доведе Нео и Тринити до победа и те спасиха Морфеуса.

Как да управляваме с помощта на модели

Историята за човечеците с очила и кожените панталони е интересна, но какво общо има с разработката? Нека преминем към примери за приложение на модела на компетенциите в реалния живот, основан на вашите процеси.

Подбор

Всеки, който се обръща към HR за нов служител, чува въпроса: „Кого ти трябва?“. За бърз отговор взимаме описанието на предишния човек и изпращаме да търсим същия. Правилно ли е да се действа така? Не.

Задачата на ръководителя е да намали броя на бутилките в екипа. Колкото по-малко компетенции притежава един човек, толкова по-добре за екипа. По-малко бутилки = по-голяма пропускателна способност на екипа = работата върви по-бързо. Затова, когато търсите човек, използвайте матрицата на компетенциите.

Основният критерий при подбора е какви необходими умения на вашия екип ще покриете с този човек.

Така вие ще увеличите пропускателната способност на вашия екип.

Основният въпрос, на който трябва да се отговори при създаването на нова позиция: „Кого в действителност ние имаме нужда?“ Очевидният отговор не винаги е правилен. Когато казваме, че имаме проблеми с производителността на системата, задължително ли е да наемем архитектор? Не, понякога е достатъчно просто да купим и настроим "железо". А това са съвсем различни умения.

Адаптация

Как бързо да приспособим специалистите, които току-що са дошли в екипа и в момента са на изпитателен срок? Добре е когато има база от знания, а когато тя е актуална — изобщо е отлично. Но има нюанс. Той е свързан с това, че човек учи по три начина.

• Чрез теорията — прочита книги, статии в Хабър, ходи на конференции.
• Чрез наблюдения. Първоначално ние сме стадни животни — първата маймуна взе пръчка, удари втората, а третата организира курс „Седем ефективни начина за владеене на пръчката“. Затова наблюдението на някого е обичаен начин на учене.
• Чрез практика. Учени, които се занимават с когнитивни системи, казват, че първият начин е добър, вторият е чудесен, а най-ефективният е чрез практика. Без практика адаптацията протича по-бавно.

Практика? Да хвърлим човека направо в битката? Но той сам, може би, няма да се справи.
Затова обикновено му даваме наставник. Понякога това не работи:

— Аз имам куп свои работи, а тук ми налагат и това. Ти си тимлид, за това ти плащат, занимавай се сам с него!

Затова вариантът, който прилагаме при изграждането на план за развитие на екипа — много различни наставници за различни умения. Експерт по прототипиране обучава фронтендери в създаването на прототипи, експерт по тестване учи как да се пишат тестове или поне показва какво обикновено прави, с какви инструменти и контролни списъци.

Микрообученията и наставничеството от много специалисти работят по-добре, отколкото един наставник.

Работи по-добре също и защото повечето проблеми в компаниите са свързани с комуникацията. Ако веднага привикате човека да общува много и да обменя информация, то може би проблеми с комуникацията в компанията няма да има. Затова, колкото повече хора са привлечени към адаптацията на човека, толкова по-добре.

Развитие

— Как да намеря време за обучение? Нямам време за работа!

Когато използвате модели на компетенции, по-лесно е да разберете как да се обучавате точно по време на работа. Каква практическа задача да дадете, за да натрупа знания.

Мнозина от вас знаят за матрицата на Айзенхауер, която казва, че може да делегирате, а какво да вършите сами. Ето нейния аналог за управление на знанията.

Когато искате постоянно да култивирате знания в екипа, правете го поне понякога на двойки — оставяйте хора да правят едно и също нещо едновременно. Дори и да е спешно и важно, нека новакът го прави заедно с експерта — поне да запише защо експертът решава точно така тази задача, нека пита какво не е ясно — защо този път рестартира сервера, а предишния — не.

Във всяка клетка на матрицата винаги има занимание за втория човек. Новакът почти винаги може да прави всичко сам, но понякога е необходимо да му се наблюдава, а понякога и активно да му се помага.

Това е начинът, по който учим хората, когато нямаме време за обучение, а имаме време само за работа. Привличайте служителите към онова, на което могат да се фокусират в момента, и развивайте уменията им в процеса.

Кариерия

При всеки тимлид един ден идва служител и задава въпроса: „Как да получавам повече? И се налага спешно да измислите какво трябва да направи служителят, за да може след три месеца да получи увеличение на заплатата.

С матрицата на компетенциите отговорите са в джоба ви. Спомняме си, че е нужно да дублираме екипа и максимално да разпределим знанията между различните хора. Ако осъзнаваме къде е проблемът в екипа, разбира се, първото задание за питащия е да подобри тази област.

Едва щом започнете да прилагане на компетентностния подход, започва по-смислено развитие на служителите. С матрицата на компетенциите винаги имате отговор на въпроса как да получавате повече.

За да получавате повече, развивайте нужните на екипа компетенции.

Но бъдете внимателни. Честа грешка, която наблюдаваме, когато консултираме компании — е да задават посоката на движение, без да попитат за желанието на човека да отиде там. Има ли мотивация? Иска ли да се развива в натоварващо тестване или да се занимава с автоматизация на тестовете?

Важен момент, когато говорим за развитието на човек, е да разберем мотивацията му: какво иска да научи, какво му е интересно. Ако на човека не му е интересно, знанията няма да влязат. Нашият мозък е устроен така, че много се страхува от изменения. Измененията са скъпи, болезнени и изискват енергия. Мозъкът иска да оцелее, затова се опитва по всякакъв начин да избяга от новите знания. Да отиде на обяд или да пуши. Или да играе. Или да чете социалните мрежи. Да-да, да прави онова, което обикновено правим, когато трябва да научим нещо.

Ако няма мотивация, ученето е безполезно. Затова е по-добре да учите по малко, но за неща, които са интересни. Когато на мозъка му е интересно, той не се колебае да сподели енергията си за нови знания.

Изход

Какво да направим със знанията на служителите, които напускат? Има случаи, когато човек напуска компанията. Често, след като е подписал молба за напускане и е хлопнал вратата, се оказва, че е работил по нещо важно, но за него е забравено. Това е проблем.

Когато имате матрица на компетенциите, разбирате къде са слабите места, кой от вас е единственият човек, който умее да стреля или да управлява хеликоптер. Като тимлидер, вие трябва да решавате проблемите преди да настъпят.: ако имате само един човек, който умее да управлява хеликоптер, научете някой друг на това.

Дублирайте хората, преди да си заминат или да ги блъсне автобус. Най-важното е да не забравяте, че трябва да дублирате и себе си. Добър е тимлидерът, който може да си тръгне, а екипът да продължи работата.

И накрая.

Това, което не разбираме, ни плаши. Това, което ни плаши, се стараем да избягваме.

Има инструменти, които позволяват да се занимавате по-смислено с управлението в организацията. Един от тях е моделът на управление на база оцифровката на процесите и хората за по-смислени действия на мениджърите. На базата на този модел по-качествено наемаме, развиваме и управляваме хората, създаваме продукти и услуги.

Прилагайте модели на компетенции, бъдете по-смислени мениджъри.

Ако темата на статията ви е заинтересувала и чувствате нужда от структурирано управление на знанията в компанията, заповядайте на 26 април на KnowledgeConf — първата в Русия конференция за управление на знанията в ИТ. Събрахме в програмата много важни теми: онбординг на новаците, работа с бази на знания, ангажираност на служителите в споделянето на знания и много други. Дойдете за работещ опит в решаването на ежедневни задачи.

Източник: habr.com