„Открита организация“: Как да не се загубим в хаоса и да обединим милиони

Дойде важен ден за Red Hat, руската общност на open source и всички, които са свързани с него – на руски език излезе книгата на Джим Уайтхърст «Отворена организация: Страст, която дава резултати». Тя подробно и живо разказва как ние в Red Hat даваме път на най-добрите идеи и на най-талантливите хора, а също така как да не се загубим в хаоса и да обединим милиони хора по света.

А тази книга е и за живота, и за практиката. В нея има много съвети за всички, които искат да научат как да изградят компания по модела на отворената организация и да я ръководят ефективно. По-долу са няколко от най-важните принципи, представени в книгата, които можете да запомните още сега.

Историята на назначаването на Джим в компанията е забележителна. Тя показва, че в света на отворения код няма фанфари, но има нов подход към лидерството:

«След разговора с рекрутера изразих интерес за интервю, и той попита дали няма да се противя, ако в неделя полетя до централата на компанията Red Hat в Роли, Северна Каролина. Помислих, че неделя е странен ден за среща. Но тъй като така или иначе планирах да летя в понеделник до Ню Йорк, в крайна сметка ми беше по пътя и се съгласих. Садих се на самолета от Атланта и кацнах на летището в Роли Дарем. От там взех такси, което ме остави пред сградата на компанията Red Hat на територията на Университета на Северна Каролина. Беше неделя, часовникът показваше 9:30 сутринта и нямаше никого наоколо. Светлините бяха изгасени и, проверявайки, установих, че вратите са заключени. Първоначално реших, че се шегуват с мен. Когато се обърнах, за да се върна в таксито, видях, че то вече си беше тръгнало. Скоро започна да вали дъжд, а аз нямах чадър.

Точно когато се канех да отида някъде, за да ловя такси, Матию Шулик, по-късно председател на съвета на директорите и главен изпълнителен директор на компанията Red Hat, се приближи с колата си. «Здравей, – поздрави той. – Искаш ли да пием кафе?» Това ми се стори необичайно начало на интервюто, но разбирах, че определено имам нужда от кафе. В крайна сметка, помислих си, после ще ми бъде по-лесно да хващам такси до летището.

В неделя в Северна Каролина сутрин е доста спокойно. Отне ни известно време, за да намерим кафе, което отваряше преди обяд. Кафето се оказа не най-доброто в града и не най-чистото, но работеше и можеше да се пие прясно сварено кафе. Седнахме на маса и започнахме разговора.

Около тридесет минути по-късно осъзнах, че ми харесва как вървят нещата; интервюто не беше традиционно, но самият разговор се оказа доста интересен. Вместо да обсъждаме детайлите на корпоративната стратегия на Red Hat или нейния имидж на Уолстрийт – тоест да се занимаваме с това, за което бях подготвен, – Матю Шулик повече питаше за моите надежди, мечти и цели. Сега ми е ясно, че Шулик оценяваше, дали ще се вписвам в субкултурата и стила на управление на компанията.

След като завършихме, Шулик ме уведомил, че иска да ме запознае с главния юридически съветник на компанията Майкъл Канингам и предложил да се срещнем с него веднага, за ранен обяд. Съгласих се и се стегнахме да тръгнем. Тогава моят събеседник откри, че нямал портмоне. „Оупс“, каза той. – Нямам пари. А вие?“ Това ме изненада, но отговорих, че имам пари и нямам нищо против да платя за кафето.

След няколко минути Шулик ме остави в малко мексиканско заведение, където се срещнах с Майкъл Канингам. Но отново не се проведе никакво традиционно интервю или бизнес среща, а вместо това имаше още един интересен разговор. Когато се канехме да платим сметката, се оказа, че машината за плащане с кредитна карта в ресторанта е счупена и могат да приемат само кеш. Канингам се обърна към мен и попита дали съм готов да платя, защото нямал кеш с себе си. Тъй като се канех на път за Ню Йорк, имах много кеш, затова платих за обяда.

Каннингем предложи да ме откара до летището и ние тръгнахме с колата му. След няколко минути той попита: "Нямате нищо против, ако спра да напълня резервоара? Ще се движим с пълна скорост." – "Няма проблем," – отговорих аз. Когато чух ритмичния звук на помпата, се чу почукване на прозореца. Това беше Каннингем. "Хей, тук не приемат кредитни карти," – съобщи той. – "Мога ли да заема малко пари?" Започнах да се чудя дали това наистина е интервю или някаква измама.

На следващия ден, докато бях в Ню Йорк, обсъдих с жена си това интервю в компанията Red Hat. Разказах ѝ, че разговорът беше много интересен, но не съм сигурен дали тези хора всъщност искат да ме наемат: може би просто им трябваха безплатна храна и гориво? Вспомняйки днес тази среща, разбирам, че Шулик и Каннингем просто бяха отворени хора и ме третираха като всеки друг, с когото можеха да пият кафе, да обядват или да напълнят резервоара. Да, забавно и дори смешно е, че и двамата останаха без пари. Но за тях не ставаше дума за парите. Те, както и светът около отворения код, не вярваха в разстилане на червени килими или в опити да убедят събеседника, че всичко е перфектно. Те просто искаха да ме опознаят по-добре, а не опитваха да направят впечатление или да посочат разликите между нас. Искаха да знаят, кой съм.

Моето първо интервю в компанията Red Hat ми показа наистина какъв е характерът на работа тук. В тази компания нямаше традиционна йерархия и специален режим за ръководителите, поне в такава форма, каквато е приета в повечето други компании. С времето разбрах и че компанията Red Hat вярва в принципа на меритокрацията: винаги си струва да се опитваш да реализираш най-добрата идея, независимо от това дали идва от висшето ръководство или от стажант, нает за лятната работа. С други думи, първото ми впечатление от Red Hat ми представи как изглежда бъдещето на лидерството.

Съвети за култивиране на меритокрация

Меритокрацията е основна стойност на общността за отворен код. Не ни интересува на коя стъпка от пирамидата се намираш, важно е колко добри са идеите ти. Ето какво предлага Джим:

• Никога не казвайте: «Така иска шефът» – и не разчитайте на йерархията. Това може да ви помогне в краткосрочен план, но така не може да изградите меритокрация.
• Признавайте публично успехите и важните приноси в общото дело. Това може да бъде просто благодарствен имейл, в който е включен целият екип.
• Помислете: вашият авторитет зависи от мястото в йерархията (или от достъпа до привилегирована информация) или е резултат от спечеленото уважение? Ако е първото – започнете да работите над второто.
• Искате обратна връзка и събирайте идеи по конкретна тема. Трябва да реагирате на всичко, а да пробвате – само най-доброто. Но не просто вземайте най-добрите идеи и продължавайте с тях – използвайте всяка възможност да укрепите духа на меритокрацията, отдавайки дължимото на всички, които го заслужават.
• Отбележете образцов член на екипа си, като му предложите интересно задание, дори и да не е свързано с обичайната му зона на работа.

Нека вашите «рок звезди» следват своята страст.

Ентусиазмът и ангажираността са две много важни думи в отворената организация. В книгата те постоянно се повтарят. Но не можете да принудите увлечените творчески хора да работят «от и до», нали? В противен случай просто няма да получите всичко, което техният талант може да предложи. В Red Hat пречките за собствените проекти са минимизирани максимално:

«За да управляват иновациите, компаниите изпробват много неща. Интересен е подходът на компанията Google. Откакто Google, започвайки от 2004 година, стана известна във всяко домакинство, ръководители и идеолози в интернет бизнеса се опитват да разгадаят основната тайна на компанията, за да повторят нейния впечатляващ успех. Една от най-известните, но в момента закрити програми беше, че на всички служители на Google им се предлага да отделят 20 процента от работното си време на практически всичко, което желаят. Идеята беше следната: ако служителите започнат да реализират собствените си проекти и идеи, които им доставят удоволствие извън работата, те ще започнат да създават иновации. Така възникнаха успешни странични проекти: GoogleSuggest, AdSense for Content и Orkut; всички те се появиха от този експеримент с 20 процента – впечатляващ списък! […]

В Red Hat прилагаме по-неформален подход. Нямаме установена политика относно времето, което всеки от нашите служители трябва да отделя за "иновации". Вместо да предоставяме на хората отделно време за самообразование, ние правим така, че служителите да печелят правото да отделят време за нещо ново. Ако бъдем откровени, много от тях имат сравнително малко такова време, но има и такива, които могат да отделят почти целия работен ден за иновации.

Най-типичният случай изглежда по следния начин: някой работи по страничен проект (ако е обяснил на мениджърите неговата важност – прямо на работното място; или в неработно време – по собствена инициатива), а по-късно тази работа може да заема целия му работен ден.

Повече от мозъчен штурм

Личен отклонение. Алекс Файкни Осборн е изобретателят на метода "мозъчен штурм", продължение на който днес е методът синектика. Интересно е, че тази идея се е появила по време на Втората световна война, когато Осборн е командвал един от корабите на американския търговски конвой, който е бил подложен на атаката на немска подводница. Тогава капитанът си е спомнил за похвата, на който разчитали пиратите през Средновековието: ако екипажът е в беда, на палубата се събират всички моряци, за да предложат последователно начин за решаване на проблема. Идеите били много, включително на пръв поглед абсурдни: например, идеята да духне на торпедата цялата екипаж. Но струята от корабната помпа, която се намира на всяко судно, може да забави торпедата или дори да промени курса ѝ. В резултат Осборн дори е патентовал изобретението: в борда на кораба се монтира допълнителен винт, който пръска струя вода по борда, а торпедата плува успоредно.

Нашият Джим постоянно повтаря, че в откритата организация не е толкова лесно да се работи. Дори ръководството не е освободено от необходимостта да защитава своето мнение. Но точно такъв подход е необходим за постигане на отлични резултати:

Онлайн форумите [разработчици на отворен код] и чатове често са изпълнени с оживени, а понякога и остри дискусии за всичко – от това как най-добре да се коригира грешка в софтуер, до това какви нови функции да се обмислят в следващото обновление. Обикновено това е първата фаза на дискусиите, в която се предлагат и натрупват нови идеи, но винаги следва и следващия кръг – критичен анализ. Въпреки че всеки може да участва в тези спорове, човек трябва да бъде готов да защитава позицията си с всички сили. Непопулярните идеи най-добре се отхвърлят, а в най-лошия случай – биват осмяни.

Дори Линус Торвалдс, създателят на операционната система Linux, изразява своето несъгласие с предложените промени в кода. Един път Линус и Дейвид Хауелс, един от водещите разработчици на компания Red Hat, влязоха в ожесточен спор относно предимствата на промяната на кода, за която поиска компания Red Hat, за да осигури безопасността на нашите клиенти. В отговор на запитването на Хауелс, Торвалдс написа: «Откровено казано, това [непечатна дума] е идиотизъм. Всичко сякаш се върти около тези глупави интерфейси и по напълно идиотски причини. Защо трябва да го правим? Вече не ми харесва съществуващият парсер X.509. Създават се идиотски сложни интерфейси и сега те ще бъдат 11. – Linus 9.

Оставяйки техническите детайли настрана, Торвалдс в следващото съобщение продължи да пише в същия дух – и такова, че не рискувам да цитирам. Този диспут се разрази толкова силно, че дори стигна до страниците на The Wall Street Journal. […]

Този диспут показва, че в повечето компании, които произвеждат собственически, несвободни програми, няма открити дебати за това, върху какви нови характеристики или промени могат да работят. Когато продуктът е готов, компанията просто го изпраща на клиентите и продължава напред. В същото време в случая с Linux дискусиите относно какви именно промени са необходими и – най-важното – защо са необходими, не затихват. Това, разбира се, прави целия процес много по-безпорядъчен и трудоемък.

Освобождавайте рано, освобождавайте често

Не можем да предскажем бъдещето, затова просто трябва да опитаме:

Дейностите ни се основават на принципа "ранен старт, чести актуализации". Основният проблем на всеки софтуерен проект е рискът от грешки или бъгове в изходния код. Ясно е, че колкото повече промени и актуализации се събират в едно издание (версия) на софтуера, толкова по-голяма е вероятността в тази версия да има бъгове. Разработчиците на софтуер с отворен код осъзнаха: с бързо и често пускане на версии на софтуера, рискът от възникване на сериозни проблеми с която и да е програма намалява - ние не предлагаме всички обновления наведнъж, а по порция за всяка версия. С времето забелязахме, че този подход не само намалява броя на грешките, но и води до по-интересни решения. Оказва се, че постоянната реализация на малки подобрения в крайна сметка създава повече иновации. Вероятно тук няма нищо учудващо. Един от основните принципи на съвременните производствени процеси, като kaizen a или lean b, е фокусът върху малки и постепенни промени и актуализации.

[…] Много от нещата, по които работим, може и да не постигнат успех. Но вместо да губим много време в размишления, какво ще сработи и какво не, предпочитаме да провеждаме малки експерименти. Най-търсените идеи ще доведат до успех, а тези, които не сработят, ще затихнат сами по себе си. По този начин можем да опитаме много варианти, а не само един, и то без особен риск за компанията.

Това е рационален начин за разпределяне на ресурсите. Например, хората често ме питат как избираме кои от проектите с отворен код да комерсиализираме. Въпреки че понякога иницираме проекти, по-често просто се включваме в съществуващи. Малка група инженери – а понякога и един човек – започва да внася своя принос в един от проектите на общността с отворен код. Ако проектът е успешен и търсен от нашите клиенти, започваме да отделяме повече време и усилия за него. Ако не, разработчиците преминават към нов проект. До момента, в който решаваме да комерсиализираме предложението, проектът може да се е разраснал до такава степен, че решението е очевидно. Самото разнообразие от проекти, включително ненасочени към софтуер, естествено възниква в цялата компания Red Hat, докато на всички не стане ясно, че сега някой трябва да работи по тях постоянно.

Ето още една цитата от книгата:

„Разбрах, че за да отговорят на такова роля, утрешните ръководители трябва да притежават качества, на които обикновените организации просто не обръщат внимание. За да управлява ефективно отворена организация, ръководителят трябва да притежава следните качества.

• Лична сила и уверение. Обикновените ръководители използват позиционна власт – своята длъжност – за да постигнат успех. Но при меритокрацията ръководителите трябва да заслужат уважение. А това е възможно само ако не се страхуват да признаят, че нямат отговори на всички въпроси. Те трябва да бъдат готови да обсъждат проблеми и да вземат бързи решения, за да намерят най-добрите решения заедно със своя екип.
• Търпение. Медии рядко разказват истории за това, колко „търпелив“ е ръководителят. Но той наистина трябва да бъде търпелив. Когато работите, за да получите максималните усилия и резултати от екипа си, часовете, прекарани в разговори и повтаряне на неща отново и отново, докато всичко не стане правилно, изискват много търпение.
• Висок EQ (емоционална интелигентност). Прекалено често рекламираме интелектуалните способности на ръководителите, фокусирайки се на техния IQ, когато всъщност трябва да вземем предвид коефициента на емоционалната им интелигентност, или оценката на EQ. Да бъдеш най-умният човек сред другите не е достатъчно, ако не можеш да работиш с тези хора. Когато работиш с общности от ангажирани служители, както в Red Hat, и нямаш възможност да даваш заповеди на някого, способността ти да слушаш, аналитично да обработваш информация и да не приемаш всичко лично става невероятно ценна.
• Друг менталитет. Ръководителите, които идват от традиционни организации, са възпитани в духа на quid pro quo (лат. „услуга за услуга“), според който всяко действие трябва да получи адекватен отговор. Но когато планираш да инвестираш в създаването на определена общност, трябва да мислиш дългосрочно. Това е като опит да построиш деликатно балансирана екосистема, където всяка грешка може да създаде дисбаланс и да доведе до дългосрочни загуби, които може да не забележиш веднага. Ръководителите трябва да се избавят от този тип мислене, което изисква от тях да постигат резултати днес на всяка цена, и да започнат да водят дела по начин, който ще донесе по-голяма полза чрез инвестиции в бъдещето.

И защо е важно

Red Hat живее и работи по принципи, които значително се различават от традиционната организация с йерархично подчинение. И това работи, прави ни търговски успешни и по-човешки щастливи. Преведохме тази книга с надеждата да разпространим принципите на отворената организация сред руските компании, сред хората, които искат и могат да живеят иначе.

Четете, опитайте!

Източник: habr.com