Хвани ме, ако можеш. Така си говорят помежду си. Директорите ловят своите заместници, те – служителите, един друг, но никой не може да хване никого. Да, и не се опитват. За тях важното е играта, процесът. Заради тази игра те идват на работа. Никога няма да спечелят. Ще спечеля аз.
По-точно, вече спечелих. И продължавам да печеля. И ще продължа да печеля. Създадох уникална бизнес схема, изтъкан механизъм, който работи като часовник. Важно е, че не само аз печеля – печелят всички. Да, успях. Аз съм Кралят.
Нека поясня произхода на прякора ми, за да не си мислите, че имам мания за величие. Моята малка дъщеря обича да играе такава игра – застава в дверния отвор, затваря го с ръце и не позволява да минеш, пита за паролата. Аз правя вид, че не знам паролата, а тя казва: паролата – на гърнето седи кралят. Така че, считайте, че аз съм Кралят на гърнето, с нормална самоирония, разбиране на недостатъците си и вашето превъзходство над мен.
Е, добре, тръгваме. Накратко ще разкажа за себе си – така ще са по-разбираеми инструментите, които използвам в бизнеса, и изводите, на които изградих именно такава схема.
Случи се така, че много рано станах директор на голямо предприятие. По-точно, това беше птицефабрика. Бях само на 25 години. Преди това ръководех маркетингова агенция три години.
И агенцията, и птицефабриката принадлежаха на един собственик. В маркетинга влязох веднага след университета, агенцията беше в застой – стандартен, ненужен набор от услуги, средни резултати, безлична реклама, празни пазарни проучвания, бездарни статии и едва забележим поток от пари в джоба на собственика. Първоначално бях маркетолог, но, тъй като бях млад и буен, започнах да разклащам лодката, както се казва. Открито заявявах за проблемите и бездарността на нашата дейност, за липсата на амбиции у директора и крайно ниското качество на работата с клиентите. Естествено, той реши да ме уволни. Имахме много емоционален "последен разговор", но за щастие по това време минаваше собственика покрай стаята за преговори. Той е директен човек, от 90-те, така че не се срамуваше и влезе.
Как я узнал по-късно, той отдавна бе настроен срещу директора и този път дойде с традиционната си цел – да се скара и да чуе поредната лъжа за това как новите управленски методи, личната инициатива на директора и сплотеният екип „уж в този път ще вдигнат предприятието на крака“. Собственикът затвори устата на директора и ме изслуша. От този ден маркетинговата агенция получи нов директор.
През първата година маркетинговата агенция стана лидер по темпове на растеж в относително изражение в портфейла на вложенията на собственика. През втората година станахме лидери в областта по обеми на продажби и портфейл от проекти. През третата година обединявахме няколко съседни области.
Настъпи критичен момент – трябваше да се извърши релокация на компанията в Москва. Собственикът, като човек от 90-те, живееше там, където се намираха основните му активи, и дори в бъдеще не планираше да се прехвърля. Аз също не исках в Москва. Поговорихме откровено и решихме, че трябва да бъда прехвърлен на птицефабриката, а маркетинговата агенция – да бъде освободена.
Птицефабриката се оказа още по-голямо предизвикателство от маркетинговата агенция. Първо, тя също почти бе на колене. На второ място, не знаех нищо за дейността на птицефабриките. На трето място, контингентът там беше принципно различен – не младежите от градските офиси, а селски цехови царе, князе и обикновени момчета.
Нормално, почти ме накараха да се смея – дойде някакъв градски хипстер да ни „вдига от колене“. В първите дни чувах много фрази, започващи с „абе ти знаеш ли, …“, след което следваше специфична информация, свързана с пилета, техния живот и смърт, производството на фуражи и колбаси, работата на инкубатора и т.н. Хлапетата откровено се надяваха, че ще стана „сватбен генерал“ — безсмислен директор, каквито често се превръщат новите мениджъри, пристигнали в провинцията. Те седят на събрания, кимат с глави, казват нещо от рода на „трябва да проследяваме cash flow“, но всъщност изобщо не управляват. Просто красиво седят и се усмихват. Или сърдито мръщят чело, от време на време.
Но аз имах друга ситуация – вече бях почти приятел на собственика. Имах пълно доверие. Но не исках просто да махам с ръка – какъв е смисълът да уволнявам, например, шефовете на птицевъдството, ако няма откъде да взема нови? До мен има само едно село.
Реших да направя нещо, което нито един „временен“ директор не би направил в бистър ум – да проуча бизнеса, който ръководя. Отне ми година.
Такава практика, доколкото знам, е широко разпространена извън Русия – мениджъри буквално преминават през всички етапи, подразделения и цехове. Поступих по същия начин. Изработих график: първата половина на деня посвещавам на необходими мениджърски дейности, като оперативки, срещи, обсъждания, контрол на проекти, поставяне на задачи, анализи на резултатите. А следобед отивам там, където се създава стойност (японците, изглежда, наричат това „гемба“).
Работих в птицевъдството – както в тези, в които кокошките снасят яйца, така и в тези, в които отглеждат бройлери за клане. Участвал съм няколко пъти в сортирането на пилета, току-що излюпени от яйца. Със сърце, изпълнено с мъка, работих в цеха за убиване на птици. Няколко дни – и не остана нито отвращение, нито страх. Лично поставях на кокошките инжекции с антибиотици и витамини. Пътувах с мъжете на стария ЗИЛ до съоръжението за съхранение на добиви, за да заровим куриите. Прекарах няколко дни в цеха за пушене, където стъпваш по колене във мазнина. Работих в цеха за готова продукция, където произвеждат колбаси, рулети и т.н. Заедно с лаборантите провеждах изследвания на зърно, което ни доставят от цялата област. Лежах под стария КАМАЗ, помагах на мъжете да сменят гума на Т-150 и се убедих в абсурдността на процедурата за попълване на маршрутката, докато участвах в живота на транспортния цех.
След това работих във всички офиси на заводското управление. Изучавах надеждността на партньорите заедно с юристите. Усвоявах основите на принципа на двойното записване, плана на сметките по РСБУ, основните проводки (ударението е на втория слог, това не са проводкИ), хитростите на данъчното облагане, имитацията на разходи и чудесата на комплектоването заедно с счетоводството. Лично пътувах по зерносъюзите, обаждах се в ЮАР относно намаляване на цените на подправките и предприемах мерки за разрешаване на проблеми с митницата, когато работех със снабдителите. Научих какво отличава усукана двойка STP от UTP, когато заедно със системните администратори я прокарвах през тавана на птицефермата. Научих какво значи 'вэпээрить', как да създавам макроси и каква е причината за дългосрочното предоставяне на отчети от икономистите ('проклетото счетоводство, кога вече ще затворят месец'). А накрая оставих програмиста.
Програмистът на фабриката беше един, работеше от доста време, беше настанен в отделна малка килия. Поставих го в края на плана си за обучение не защото смятах, че програмистът е десерт. Напротив – мислех, че от общуването с него няма да излезе нищо полезно. Както разбрахте, аз съм закален хуманитарист. Очаквах, че няма да ми стигне времето дори за един ден – просто не мога да гледам дълго на непознатия за мен код, библиотеки, бази данни и мръсна тениска.
Да кажа, че сгреших, означава да не кажа нищо. Както помните, смятах себе си за пионер в подхода 'изучи бизнеса от вътре'. Но се оказа, че всъщност съм втори. Първият беше програмистът.
Оказа се, че програмистът също е работил почти във всички подразделения на фабриката. Той, разбира се, не се опитваше да прави същото, което правят работниците – програмистът се занимаваше със своето, автоматизация. Но истинската, правилна автоматизация е невъзможна без разбиране на процеса, с който работиш. В това професията на програмиста е сродна на призванието на ръководителя, както ми се струва.
Карах се на хранилището на пометите без никаква причина, а програмистът калибрираше сензора и тракера на позициониращата система, а освен това – контролния сензор за разход на гориво. Взимах спринцовка и инжектирах на пилето лекарство, а програмистът наблюдаваше процеса отстрани, знаейки точно колко от тези спринцовки се повреждат, изхвърлят и "някъде изчезват". Премествах месото и полуфабрикатите между етапите на обработка в цеха за преработка, а програмистът ги претегляше между етапите, откривайки и предотвратявайки самата възможност за кражба. Тъгувах заедно с шофьорите за сложния процес на одобрение и попълване на маршрутен лист, а програмистът автоматизираше неговото създаване, свързвайки го с тракера, откривайки, че шофьорите превозват нелегални товари. За цеха за убой знаех повече от него – там работеше автоматизирана холандска линия, и програмистът не успя да намери какво да прави.
Служителите в офиса имат подобна ситуация. Проверявах с юристите надеждността на партньорите, а програмистът избираше, настройваше, интегрираше и внедряваше услуга, която проверява тази надеждност и автоматично уведомява за промени в статусите на контрагентите. Говорих с счетоводителите за принципа на двойното записване, а програмистът ми разказа, че ден преди този разговор главният счетоводител е дошъл при него и е поискал да обясни този принцип, защото съвременните счетоводители, в повечето случаи, са оператори за въвеждане на данни в известен софтуер. С икономистите правех отчети в Excel, а програмистът показа как тези отчети се изготвят за секунди в системата, а едновременно обясни защо икономистите продължават да работят в Excel – страхуват се от уволнение. А той не настоява, тъй като всичко разбира – освен птицефабриката и малкия магазин в селото, нямаше работодатели.
Прекарвах повече време с програмиста, отколкото с всеки друг отдел. Получавах истинско и разнообразно удоволствие от общуването с този човек.
Първо, научих много за всички сфери на бизнеса, които ръководех. Това не беше като онова, което бях виждал с очите си. Разбира се, във всички подразделения знаеха, че съм директор и се подготвяха за моето пристигане. Не правех тайна от последователността на изучаване на бизнеса и преди да се появя, всичко беше готово. Аз, разбира се, навлизах в тъмните ъгли, неподготвени за стриктно проучване – като Елена Летучая в "Ревизорро", но чувах малко истини. А кой ще се срамува от програмист? Хората от неговата професия отдавна се считат за някакъв антидот към системата, ако не и към компютъра, на провинциални фабрики. До него можеш да танцуваш и по бельо – каква разлика, какво ще помисли този чудник?
На второ място, програмистът се оказа много умен и разнообразно развит човек. Тогава си помислих, че такъв е само този конкретен младеж, но впоследствие се уверих, че повечето фабрични програмисти имат широк хоризонт и не само в занаята си. Сред всички специалности, представени във фабриката, само при програмистите има професионални общности, където те общуват, споделят опит и обсъждат въпроси, само косвено свързани с автоматизацията. Останалите четат само новини, смешни анекдоти и инстаграми на звезди. Освен редки изключения, като главния счетоводител и финансовия директор, които следят промените в законодателството, лихвения процент и отнемането на лицензи на банки.
На трето място, бях поразен от възможностите на информационната система, която работеше при нас. Два аспекта ми направиха впечатление: данните и скоростта на модификация.
Когато ръководех маркетингова агенция, често се налагаше да работим с данни на клиенти. Но никога не се интересувахме как тези данни се получават. Просто изпращахме запитване, съдържащо нещо като "дайте всичко, което имате под формата на таблици, свързани с уникални идентификатори, в който и да е формат от списъка", и получавахме в отговор голям масив информация, който анализаторите обработваха, както можеха. Сега обаче видях тези данни в структуриран, първичен вид.
Програмистът честно каза, че тези данни не са нужни на никого. А работата му по осигуряване на качеството на тези данни е още по-малко. Освен това програмистът не го е правил просто така, а по наука. Чувал съм и преди термина „контролинг“, но мислех, че е някакъв вариант на контрол (като Present Continuous на думата „контрол“). Оказа се, че това е цяла наука и програмистът е възприел изискванията към данните, на база на които трябва да се извършва управлението. За да не ви накарам два пъти да ставате, ето тези изисквания (взето от ):
Информационно осигуряване:
- правилност по факта (предоставеното отговаря на поисканото)
- правилност по форма (предоставеното отговаря на предопределената форма на съобщение)
- достоверност (предоставеното отговаря на факта)
- точност (грешката в съобщението е известна)
- своевременност (на време)
Предаване и/или трансформация на информация:
- истинност на факта (фактът не е променен)
- истинност на източника (източникът не е променен)
- правилност на трансформациите на информацията (отчетът е правилен при йерархично предаване)
- архивна запазеност на оригиналите (анализ на работата и нарушенията)
- управление на правата за достъп (съдържание на документите)
- регистрация на промените (манипулации)
Програмистът осигуряваше качествени данни за предприятието, които трябваше да служат като основа за управление, но не служиха. Управлението се извършваше, както навсякъде – ръчно, на база личен контакт и натрупване на точки. То, което наричат „хвани ме, ако можеш“.
Вторият аспект, който ме порази – скоростта на създаване и имплементиране на изменения в системата. Няколко пъти поисках от програмиста да ми демонстрира как го прави и всеки път бях изненадан.
Например, искам от него да изчисли и фиксира в системата някакъв показател, като „Процент на дефицитните позиции по снабдяване“, по количество или в лева, спрямо общия обем на нуждите. Знаете ли колко време похарчи програмистът за тази работа? Десет минути. Той го направи пред мен – видях реалното число на екрана. А докато аз отидох в кабинета си за тетрадка, за да запиша числото и да разпитам ръководителя на снабдяването на заседанието, числото успя да се промени и програмистът ми показа графика от две точки.
Колкото повече работех с програмиста, толкова по-силно се засилваше странното, противоречиво чувство – смесица от възторг и гняв.
Възторгът е разбираем, вече много за него бях разказал.
А гневът – заради невероятно ниското използване на възможностите и данните на системата от ръководителите и служителите на отделите. Създаваше се усещането, че автоматизацията живее свой собствен, никому непознат живот, а предприятието – свой. Първоначално имах надежда, че ръководителите просто не знаят какво губят. Но програмистът ми показа колко съм сляп.
Едно от собствените му изобретения беше т.н. СИФА – Статистика за Използване на Функционала на Автоматизацията. Елементарна (по думите на програмиста) универсална система, която следи кой какво използва – документи, отчети, формуляри, показатели и т.н. Влязъл е да провери показателите – СИФА запомня. Кой, кога е стартирал инструмента, колко време е прекарал в него, кога е излязъл. Програмистът формулирал данни за ръководителите – и аз се потресох.
Главният счетоводител гледа само баланса, някакъв контролен отчет по данъците и няколко декларации (ДДС, печалба, нещо още). Но не гледа метрики за стойността на счетоводството, отчети с грешки и продължителността им, разминавания в аналитиката и т.н. Финансовият директор гледа два отчета – за движението на парите и обобщения бюджет. Но не гледа прогнозата за парични разриви и структурата на разходите. Ръководителят на снабдяване контролира плащанията, следи остатъците, но нищо не знае за дефицитния списък и сроковете на нуждите.
Програмистът излезе със своя теория защо така се случва. Това, което ръководителите използват, нарече основна информация – аналитични отчети, създадени на база транзакции. Приход на пари, разход на пари – това е основна информация. Отчет, който показва приход и разход на пари – също е основна информация, просто събрана в една форма. Основната информация е проста и разбираема, не е необходима много ум, за да се възползваш от нея. Но…
Но първоначалната информация не е достатъчна за управление. Опитайте да вземете управленско решение на базата на такава информация: „Вчера постъпиха плащания за 1 милион рубли“, „На склада има 10 втулки“ или „Програмистът реши 3 задачи за седмица“. Чувствате ли какво липсва? „А колко трябва да има?“
Това „А колко трябва да има?“ всичките ръководители предпочитат да държат в главата си. В противен случай, както каза програмистът, могат да бъдат заменени със скрипт. Всъщност, той и се опитваше да направи – разработваше инструменти за управление на втори и трети ред (неговата собствена класификация).
Първи ред – това е „какво има“. Втори – „какво има и как трябва да бъде“. Трети – „какво има, как трябва да бъде и какво да се прави“. Този скрипт, заменящ ръководителя, поне частично. Освен това, инструментите от трети ред не са просто списъци с числа, а задачи, създавани в системата, с автоматичен контрол на изпълнението. Игнорирани от всички служители на компанията. Ръководителите игнорираха доброволно, техните подчинени – по заповед на ръководителите.
Както и да е забавно да седиш с програмист, реших да завърша обучението си. Имах силно желание спешно да повиша ранга на това момче в компанията – не биваше такива знания, умения и стремеж към подобрение да гният в малкия ъгъл. Но, сериозно размисляйки и консултирайки се с лица на самия програмист, реших да го оставя там. Имаше много висок риск, че, ако бъде повишен, той самият би се превърнал в обикновен ръководител. Програмистът сам се страхуваше от това – каза, че вече има подобен опит от предишната си работа.
Затова програмистът остана в ъгъла. Нашето близко запознанство и последващо тясно взаимодействие оставихме в тайна. За всички колеги програмистът остана програмист. А аз увеличих дохода му четворно – от себе си, за да не знае никой.
Връщайки се на поста директор, както се казва, на пълен работен ден, започнах да разтърсвам компанията като круша. Разклатих всички, отгоре до долу и отляво надясно. В играта „хванете ме, ако можете“ вече никой не можеше да играе с мен – знаех всичко.
Вече нямам съмнения в компетентността си, тъй като можех да заменя, ако не всеки редови служител, то абсолютно всеки ръководител – със сигурност. Никой не можеше да ми разправя нещо, когато се случат грешки. Знаех ключовите детайли и параметри на всички процеси. Възразявах на много противоречиви чувства у подчинените. От една страна, ме уважаваха и се страхуваха – не заради управленски истерии или непредсказуем нрав, а заради компетентността. От друга страна, ме мразеха – защото трябваше да работят истински. Някои – за първи път в живота си.
Инструментите от втори и трети ред въведох много лесно: сам започнах да ги използвам. И разговарях с ръководителите през призмата на тези инструменти.
Например, призовавам финансовия директор и казвам – следващата седмица ще имаш незабезпечен касов разрив. Прави големи очи – откъде информация? Отварям системата, показвам. Ясно е, че вижда за първи път. Казва – тук не са отчетени валутни депозити, с които се застраховаме от подобни ситуации в краен случай. Започвам да копая, установявам, че на тези депозити е замразена значителна част от оборота – въпреки че съм развил много активна инвестиционна дейност. Финансовият директор получава по главата и иска вече да избяга, но не се успокоявам – казвам да върне депозитите, особено че са краткосрочни, но да не ги използва за покриване на касови разриви, а да ги насочи към бюджета за строителството на новата фуражна фабрика. Тогава касовият разрив все още остава проблем. Финансовият директор се извърта – казва, че системата дава странни данни. Задавам директен въпрос – знаеш ли за този инструмент? Казва, че знае. Отварям СИФА – фф, никога финансовият директор не е бил там. Напомням, че не трябва да ми хвърляш прах в очите. Ръце в краката – и при програмиста, и за да няма след седмица никакви оправдания, че системата показва неверни цифри. След 5 минути програмистът пише, че финансовият директор е дошъл. След два часа пише, че всичко е направено. И така с всички.
През няколко месеца организирах даунгрейд за петнадесет ръководители, включително – за трима от заместниците на директора. Всички те бяха от съседното село и, колкото и странно да е, се съгласиха да бъдат понижени до водещи специалисти. Петима уволних – тези, които идваха тук от града.
Компания беше в ръцете ми, както каза Бил Гейтс. Знаех всичко, което се случва - успехи, проблеми, задръствания, ефективност, структура на разходите и причини за изкривяванията, парични потоци, планове за развитие.
За две години превърнах птицефермата в агрохолдинг. Осигурихме си съвременна фабрика за фуражи, свинекомплекс, втори участък за дълбока преработка (там правеха наденица от свинско), собствена търговска мрежа, разпознаваем бранд в няколко региона, нормална логистична служба (а не стари КАМАЗ-и), собствени обработваеми площи за зърнени култури, получихме няколко престижни федерални и регионални награди в сферата на качеството и HR.
Мислите, че Королът се роди тук? Не. Аз просто бях успешен директор на агрохолдинг. И успешен бивш ръководител на маркетингова агенция.
Королът се роди, когато осъзнах какво ме отличава от другите ръководители. Анализирах своя път, успехи и провали, подходи към управлението, отношение към автоматизацията и програмистите, степен на разбиране на бизнеса и начини за постигане на това ниво, и успях да съпоставя всичко това с опита на колегите.
Резултатите от този анализ ме изумиха. Толкова, че реших да напусна поста си. Ясно и точно видях в какво трябва да се занимавам. Къде точно ще стана Корол.
Разговорът с собственика не беше най-простият, но той ме пусна. Добър човек, макар и строг. Изплати ми огромно обезщетение, макар и да не го исках. Впоследствие тези пари много ми помогнаха в възхода на Корола.
Източник: habr.com
