Аз не съм онзи Пророк, за когото може би сте помислили. Аз съм онзи пророк, когото няма в родината си. В популярната игра "хвани ме, ако можеш" не играя. Не е нужно да ме ловите, аз винаги съм на разположение. Винаги съм зает с работа. Не просто работя, изпълнявам задължения и следвам указания, както повечето, а се опитвам да подобря нещо около себе си.
За съжаление, аз съм човек на старата школа. На шестдесет години съм и съм интелигент. Сега, както и през последните сто години, тази дума звучи или като обида, или като оправдание за бездействие, слабохарактерност и инфантилност. Но аз нямам нужда да се оправдавам.
Аз съм един от хората, на които се крепи нашият завод. Но, както следва от първите изречения на моя разказ, на този факт никой не му пука. По-точно, не му бе пукано. Наскоро в нашия край се появи някакъв Крал (не каза името си и бе доста неудобно да разговаряме). Вчера дойде при мен. Дълго разговаряхме – честно казано, не очаквах, че този млад човек ще се окаже толкова образован, интересен и дълбок. Той ми обясни, че съм Пророк.
В края на разговора Кралът ми остави за прочит книгата на Джим Колинс "От добро към велико" и препоръча да обърна особено внимание на главата за ръководителите на 5-то ниво. Искрено ме забавляват съвременните тенденции да се измислят различни рангове, стъпала, колани и други означения, но Кралът успя да ме заинтересува, като каза, че книгата е написана въз основа на сериозни изследвания. Бях благодарен, защото разбрах какъв трябва да стана, но никога няма да бъда – ръководител на предприятие.
В книгата просто и ясно се разказва, на примера на няколко чуждестранни компании, как хора с съдба, опит и светоглед, подобни на моите, постигат блестящи успехи в управлението на предприятия. Приведено е подробно обяснение на причините, поради които това се случва, и защо истинският ръководител трябва да израсне вътре в предприятието, а не да бъде привлечен от вън. Единствено човек, израснал в компанията, преминал с нея дълъг път – желателно, поне 15 години, разбира и чувства предприятието, в буквалния смисъл.
Но, както се досещате, такава съдба не е предопределена за мен – не живеем в правилното време. В момента е времето на "ефективните" мениджъри. Отдавна наблюдавам това явление и искам да споделя няколко мисли по този въпрос. И, се надявам, ще се убедите, че времето сега е точно такова, каквото е било винаги.
На заводите, на всички нива на управление, винаги присъстват три типа хора. Класификацията е моя собствена, така че моля за извинение, ако съвпада или не съвпада с някоя от съществуващите, вкл. – с вашата.
Първите – са тези, които просто са дошли да работят, такива са мнозинството. Работници, складови работници, шофьори, счетоводители, икономисти, снабдители, конструктори, технологи и др. – практически всички специалности. Многобройните средни ръководители, назначени на длъжност след много години добра служба, също спадат към този тип. Добри, приятни, честни хора. Но има и минус – на тях в общи линии не им пука за предприятието, в което работят. Те не биха искали фирмата да се разпадне или да съкращава персонал, или да започва да въвежда каквито и да е промени, тъй като ги очаква нарушаване на стабилността на живота – най-неприятното събитие за тях.
Вторите – са тези, които дошли да създават, подобряват и движат напред. Именно да създават, а не да се подготвят да създават, да обсъждат, планират или съгласуват създаването на нещо. Мълчаливо, упорито, с душа, не пестейки сили и време. Такива хора са малко. Хората от втория тип искрено обичат своето предприятие, но е интересно, че те не подобряват, защото обичат, а обичат, защото подобряват. При тях работи система за обратна връзка, при която започваш да обичаш това, за което се грижиш. Също като стопаните на кучета, които се влюбват във всяко свое питомец, тъй като до неговото закупуване няма никаква любов, тя се появява в процеса. Хората от втория тип обичат всяка своя работа, всяко предприятие и искрено искат, опитват се и го правят по-добро.
Същност, това са Пророките, които никой не иска да забележи. Неправилно се изразих – те биват забелязвани, познати, ценени и обичани. Хората от първия тип. А защо никога не поемат кормилото, мисля, вече е ясно. Защото съществуват хора от тип трета.
Трети тип – това са тези, които идват, за да получават. Всъщност, тук бы подходило друга дума от съвременния лексикон, но няма да се опусна до тяхното ниво и ще се опитам да изразя мисълта си на цивилизован руски език. Надявам се, че ще ме разберете.
Хората от третия тип винаги са присъствали в предприятията, но са били наричани по различен начин. В съветско време те обикновено бяха политработници и деца на други, по-високопоставени политработници. Вредата от тях беше малка, тъй като не им беше нужно да правят нищо, за да... Няма значение. Те не трябваше да правят нищо. Те дойдоха, за да получат – и те получаваха. Просто така, защото са от кастата.
На ръководни постове, предполагащи реална работа, вземане на решения и отговорност, тогава се намираха хора само от първия или втория тип. По друг начин просто не можеше да бъде – работеше планираната икономика. Сега, при лошо управление, едно предприятие може просто да изчезне, в т.ч. физически, превръщайки се в поредния търговски център. В съветско време заводът можеше да изчезне само по заповед – каквото се случи, например, по време на евакуацията през 1941-42 г.г. Това беше, своего рода, самоотбрана на системата от неефективното управление.
В 90-те години настъпи провал – хората от третия тип практически изчезнаха от цеховете. Можем да споменем само „братковците“ — те също идваха, за да получават. Но, обикновено, посещенията им бяха ограничени до високите кабинети. Рядко достигаха до нас, когато ставаха два рейдерски захвата. Но, повтарям, те не се намесваха особено, само на ниво обща работоспособност на завода (по време на захвата тази работоспособност отсъстваше, по естествени причини).
Хората от третия тип, които сега практически присъстват на всички предприятия, вие знаете – това са онези „ефективни“ мениджъри. Те идват на завода, за да получават. Но не просто да получават – да получават в рамките на „темата“. Извинявам се, но не успях да намеря приличен и разбираем синоним за тази „тема“. Словото само по себе си не е лошо, но смисълът, който вложен в него, не се притежава от никаква критика.
Смисълът е прост: да видиш популярна „тема“, да прочетеш няколко (в най-добрия случай) книги по нея, да запомниш първите стъпки за внедряване на „темата“ (както Остап Бендер знае първия ход на шахматната партия) и да се „продадеш“ добре. За всяка съставна част има много информация в интернет, особено за „продажбата“, като универсална, междутематична практика.
Има множество „тем“ . Първите, доколкото си спомням, се появиха при нас в края на деветдесетте години - създателите на сайтове. Тогава тази услуга струваше неприлично много пари, затова директорът не се реши на такива инвестиции.
След това беше автоматизацията, на ранните версии на популярната в момента платформа. Тези хора успяха да се вмъкнат при нас, а потребността в общи линии беше налична, особено в сферата на счетоводството.
После дойде сертификацията по международни стандарти от серията ИСО. Може би, не съм срещал нищо по-неразумно и в същото време гениално в живота си. Неразумността ще осъзнаете веднага, ако се замислите за предназначението на системата от стандарти: да опише типичните процеси на повечето предприятия. Това е все едно да разработите единен ГОСТ за всички отрасли на индустрията.
В принципе, няма нищо невъзможно - ако премахнем детайлите на конкретното производство, ще се получи един универсален стандарт. Но какво ще остане в него, ако премахнем самите детайли на конкретното производство? „Работете добре, старайте се, обичайте клиентите си, плащайте сметките навреме и планирайте производството“? Дори в тази формулировка има аспекти, които не са актуални за няколко производства, които лично съм наблюдавал.
А в какво е гениалността? В това, че, въпреки обективната неразумност на идеята, тя се продаваше чудесно. Този стандарт внедряваха всички производствени предприятия в Русия. „Темата“ е толкова силна и способността на хората от третия тип да я „продават“.
Приблизително около средата на нулевите години, според моите наблюдения, настъпи коренен преврат, който породиха тези „ефективни“ мениджъри. Забелязали ли сте, че до този момент „темите“ идваха на завода от външни компании - буквално външни контрагенти, с които подписвахме договор, работехме заедно по нещо и по един или друг начин се разделяхме. А в средата на нулевите, от изпълнителите, започнаха да се отделят конкретни хора.
Тези конкретни хора уловиха „темата“ – няма смисъл да седиш в компания на подизпълнител, да извършваш работа по договор и да получаваш малка заплата на хонорар или процент от сумата. Трябва да отидеш там, където те очаква цялата сума – на завода.
Първите, които дойдоха, бяха внедрителите на 1С. Живееха си, работеха всички заводи, и изведнъж стана ясно, че никой не може да живее без автоматизация, и задължително – на 1С. Отнякъде се появи множество специалисти, които отлично разбират бизнес процесите, умеят да избират правилните решения, но, защо ли, никога не постигат значими резултати за завода, а междувременно искат огромни суми за своето време. Дори сега, добрият програмист на 1С струва повече от добър технолог, конструктор, много често – главния инженер, главния счетоводител, финансовия директор и т.н.
После програмистите изведнъж, като по магическа пръчка, се превърнаха в ИТ директори. Докато седяха на компютрите си в собствената си среда за разработка, за ползата от тяхната работа още можеше да се спори – но, поне, те правеха нещо с ръцете си. Ставайки ИТ директори, те изцяло спряха да работят. Истински кажа, моето лично мнение: най „ефективните“ мениджъри са именно ИТ директорите.
След това дойдоха специалистите по внедряване на ISO. Аз самият видях как прилични хора, инженери, работещи в нашето предприятие, веднъж усетиха тази „тема“. Буквално беше така. Заводът взе решение да получи сертификат ISO – това беше необходимо за получаване на някои контакти от представителства на чуждестранни компании.
Поканиха консултант, атестован одитор. Той дойде, научи, помогна, получи парите си, но реши и да се похвали, и разказа на инженерите колко изкарва. Доколкото си спомням, ставаше въпрос за сума от хиляда евро на ден работа на главния одитор на изнесен одит. Това беше около 2005 година, еврото струваше четиридесет рубли. Представете си какъв огън пламна в очите на инженерите, които получаваха, дай Боже, около петнадесет хиляди рубли на месец.
И всичко, което е необходимо, е да получите сертификат за одитор. Разбира се, изнесените одити не се случват всеки ден, но клиентите не спират да идват, а дефицитът на специалисти е очевиден – малцина са усетили „темата“. Инженерите също се насочиха в тази посока. Петимата напуснаха, двама действително станаха одитори – не съм сигурен, че основни, но определено бяха заети. Верно, сега се мотаят някъде в СМК или ОТК.
С внедрителите на ISO се случи история, подобна на трансформацията на програмистите 1С в ИТ-директори – почти във всяка заводна фабрика се появи директор по качеството. Или бивш одитор, или бивш консултант, или бивш участник в внедряването на ISO от страна на възложителя. Във всеки случай – човек, който е усетил „темата“.
Според мен всяка „тема“ е много подобна на другите. Основната им черта е, че никой не може ясно да обясни защо са необходими на завода. Без лозунги и опити за самореклама, а на езика на икономиката или елементарната логика. Примери за успешен растеж на финансовите или икономическите показатели, явно предизвикан от автоматизация или внедряване на стандарт – единици. И обикновено не от руската практика, а от пионерите на тези практики или поне от техните пряки последователи.
Съветването към „темата“ наблюдавах не само сред инженерите и програмистите. Един познат професор, в своето време, също осъзна, че е необходимо да се промени нещо и се насочи към консултантството. Той е наистина умен човек и от всички популярни теми избра Теорията на ограниченията на системите на Голдрат. Изучаваше я задълбочено, по всички източници, проучи практиките и дълбоко се потопи и започна да се „продава“.
Поначало всичко вървеше много успешно – „темата“ работеше и носеше доходи. Но скоро „темата“ отмина – според професора, това не зависи по никакъв начин от успешността на прилагането на всяка методология. Просто съществува определена мода, създавана от тези „ефективни“ мениджъри. То време възхваляват ТОС, след това прекратяват и започват да промотират нещо друго – по-просто за разбиране и изучаване, по-сложно за внедряване (за да седне за дълго време в предприятието) и с по-размазани, скрити и неясни резултати.
Фирмите отново реагират на модата и спират да поръчват същия ТОС, вместо това искат Scrum. Професорът се прехвърли на този метод. Отново проучи го в детайли – както подобава на сериозен учен. И самия метод, и основите, на които се базира. Сега в портфейла му имаше два инструмента за продажба.
Но, какво е интересно, всички искат само това, което е на слух. Буквално така: професорът отива при директора, изследва проблемите и казва – ви трябва ТОС. Не, отговаря директорът, ни трябва Scrum. Професорът обяснява подробно, с цифри, че ТОС ще доведе до реално увеличаване на печалбата на конкретни участъци, благодарение на разбираеми действия. Не, казва директорът, искаме Scrum. Защото там и там вече са внедрили Scrum. Професорът не издържа и предлага да рискува – да направи проекта безплатно, но да получи малък дял от нарасналата печалба. Не, отговаря директорът, само Scrum.
Професорът вече няма избор – не може да продава това, което ще помогне на клиентите. Той продава това, което клиентите искат, което е модерно, което е популяризирано. Освен това, той прекрасно разбира, че същността на Scrum, да се изразим деликатно… Не е точно копирана от някакъв източник. Тя напълно повтаря няколко методики, съществували още в Съветския съюз.
Например, ако някой помни, имаше такива хорзасчетни бригади. Именно отборът Scrum (например, описан в книгата на Джеф Сазерленд, автономна група журналисти в разтърсен от революция Египет). Практически напълно автономната бригада получава задача – да произведе толкова детайли. За произведеното количество бригадирът ще получи пари, които ще разпредели вътре в отбора по свое усмотрение. Бригадирът е избирана длъжност. Как точно се управляват нещата вътре – това е работа на самия отбор, никой извън не се намесва. Никакви методики, книги, семинари, стендапове, дъски и друга мишура – приживет се само онова, което помага по-бързо да се постигне резултат. И това е работело, на всяка фабрика, без „ефективни” мениджъри и уверени млади хора от социалните мрежи, в ярки тениски, с брада на всичкото лице и добро познаване на чужди езици.
Ако ви е интересно, прочетете много интересно изследване на Александър Петрович Прохоров, наречено „Руски модел на управление“. Това е истинско изследване – на всяка страница поне една връзка към източник (статии в научни списания, книги, изследвания, биографии, мемоари). За съжаление, такива книги почти не пишат вече. Съвременната книга по мениджмънт, ако и съдържа връзки, то само към предишни книги на същия автор.
Всъщност, много е просто да различите „ефективния“ мениджър. Той е като консултант-продавач в магазин за електроника. Случвало ли ви се е – да отидете да купите, например, телефон или лаптоп, оглеждате се, идва консултант, предлага помощ. Питате – а при кой телефон има високоскоростен твърд диск. Какво прави той? Правилно, започва да чете етикетите заедно с вас. Или изважда телефона, отваря сайта (не е сигурно, че е на собствената си компания) и търси там.
Сравнете, например, с продавача на електроинструменти на пазара – онзи, който сам управлява магазина си от много години. При нас това е Сергей Иванович на радиопазара. Той познава стоката си от и до. Винаги ще я замени, ако нещо се счупи, без касови бележки и разписки. Той винаги ще дойде у дома на клиента и ще покаже как да се използва уредът. Нищо не знае за телефони, телевизори и компютри и не прави вид, че знае. Избрал е ниша – електроинструменти, изучил е подробно и работи. Толкова години работи радиопазарът, толкова стои магазинът на Сергей Иванович. Да, оборотът и печалбата му не са като на Леруа Мерлен или Касторама. Но точно с него искате да работите, а не с консултанта от магазина. Защото професионализмът все още е важен, макар и в значителна степен да е нивелиран от напливът на „ефективни“ мениджъри.
В нашия институт имаше преподавател, който обичаше да се шегува със студентите. Колкото години работи, толкова и убеждава всички около него: вие сте най-недалновидните студенти, и с всяка година ставате все по-слаби. Любимата му шега: ако изпратят вас, инженерите, на завода да донесете кофа с напрежение – вие ще отидете! За интерес, опитайте да попитате консултанта в магазина – какво е дихотомично мажориране на матрицата на този телефон? Ще отиде да разбере, как мислите? Опитах – той отиде. Защото в интернет не успя да намери.
«Темите» се променят, а «ефективните» мениджъри стават все повече. Ще се подражавам на преподавателя си и ще кажа – дори «ефективните» мениджъри преди бяха по-добри. С всяка година стават все по-млади и, за съжаление, по-недалновидни. Те дори не могат да разговарят и да дискутират добре.
Не съм стар и упорит хипопотам, който се спори с всички просто заради спора. Наистина искам да разбера, опитам да приложа и да получа резултат от това, което те проповядват. Но, уви, те самите не разбират какво продават. Те са консултанти от магазин за електроника.
Прочел съм книги за всички методики, които влизат в списъка на «темите». Някои от тях внедрих в производството и те дадоха резултат. Например, Канбан – не този, който изведнъж стана метод за управление на разработка на софтуер, а този, който беше измислен от Тайити Оно в заводите на Toyota, и служеше за ускорение на жизнения цикъл на изделията чрез намаляване на междупроизводствените запаси. Как мислите, когато при нас дойде поредният «ефективен» мениджър с намерение да внедри Канбан, за какво говорихме?
За това, че е време да се пенсионирам. За това, че Канбан е еволюирал и се е трансформирал в… Тук «ефективният» мениджър се обърка малко, помисли, но така и не можа точно да обясни в какво се е трансформирал старият добър Канбан. Разбра, че разговорът не върви в правилната посока, и премина на агресия. Обвини ме, че преча на прогреса и тегля предприятието обратно, във времето на каменната ера. Престана да разговаря с мен – премина на директора. Знаете как минават такива странни разговори – човек като че ли отговаря на въпроса ти, но не на теб, не те споменава и гледа в друг човек. Вече не ме гледаше – само от време на време хвърляше поглед.
Това е доста характерна черта на "ефективните" мениджъри. Един път срещнах обяснение на такова поведение във филм, който ми препоръча синът ми – "Тук пушат". Същността е проста: това е спор, а не търговия. Задачата не е да убедя, че той е прав, а да убедя, че аз съм неправ. И по-точно, не мен, а околните. Следва простата логика: ако аз съм неправ, значи той е прав. Както и да е, работи отлично.
Достатъчно е да ме обвините, или някой друг служител от старата гвардия, в консерватизъм, в препятстване на промени, в прекалена внимание към дреболии, и веднага лицата, вземащи решение, ще заемат страната на "ефективния" мениджър. Той разбира – ние, хората от старата школа, интелигентни и, уви, вече достатъчно привързани към местата си в компанията, просто няма да се снишаваме до неговото ниво и да спорим, обвиняваме, защитаваме се или да използваме хитри похвати. Ние просто ще се отдръпнем настрана и ще изчакаме.
Защото нито един "ефективен" мениджър в производствено предприятие от реалния сектор на икономиката няма да се задържи дълго. На него самия не му трябва – той дойде да изцеди сметаната и да избяга, преди да разберат, че е поредният мошеник. Ние, пророчиците, по някакъв начин успяваме да поддържаме и развиваме предприятието в промеждутъците между "ефективните" мениджъри. Въпреки че, що се отнася до греховете, понякога единственото, което успяваме, е да заличим раните.
Наскоро поредният такъв излетя, ИТ-директор. Всъщност, този Корол намекна, че там не е всичко толкова просто. Не обичам тези тайни на мадридския двор, затова не се заинтересувах по-подробно. Ако иска, сам ще разкаже. Ако не – нищо, и на такива Короли сме оцелявали.
Той просто донесе поредната "тема". Да, вероятно тя е по-добра от предишните. Може би тя ще донесе полза на предприятието. Не е изключено, че тази "тема" ще се настани. Но все пак – просто "тема". Мода, прелитаща птица, фанера над Париж. А всички тези тайни, прякори, хитри схеми за внедряване в завода, мотивация на директора към промяна – са просто атрибути, които помагат на Корола да се "продаде".
Днес имам насрочена среща с Корола и директора. Очевидно отново ще има спор на трима. Ще пия предварително няколко таблетки и ще се опитам да не влизам в безсмислени спорове. Здравето вече не е това.
Източник: habr.com
