Куршум

Куршумът е система за заплащане на труда. Нищо свръхестествено, идеята е повърхностна, а резултатите не закъсняват. Името не е измислено от мен, а от собственика на компанията, в която тази система бе внедрена. Чу просто аргументите и особеностите и каза: "Това е - Куршум!".

Той вероятно е имал предвид, че системата му харесва, а не че е митична сребърна куршум. Всъщност, системата е доста ограничена, особено по отношение на приложението й, включително собственика и плановете за развитие на компанията.

Принципът на Куршума е много прост: да плащаш на хората дял от печалбата. Не на всички, а само на тези, които стоят в веригата за създаване на стойност. Банално, просто и скучно. Цялата работа не е в самата система, не в разпределението на печалбата, а в… Е, сами ще разберете.

Не претендирам за висша истина. Името "Куршум" не е претенция за оригиналност или уникалност. Просто е по-удобно да се обсъжда, когато се нарича с една дума. Внедрението на Куршума направих сам и видях как го правят и другите. Нищо не продавам. Просто разказвам. Без програмист при внедрението не може да се мине. Затова, както се казва, извинявайте, че се обръщам към вас.

Предпоследите

Куршумът се роди в битка, непрекъсната и ужасно изтощителна. Тази битка има много имена - развитие на бизнеса, повишаване на ефективността, лоялността и ангажираността. Тази борба почти винаги е неравна. От едната страна стои собственика и, ако има късмет, директорът. От другата - всички останали приятели, работещи в компанията.

Собственикът иска развитие на бизнеса, опитва се да полага усилия в тази посока и среща съпротива. В началото му се струва, че съпротивата идва от външната среда - клиенти, конкуренти, държава и т.н. После разбира, че главното препятствие е вътре в компанията - тези същите приятели.

Противоречието е разбираемо и напълно обяснимо. Хората правят нещо и получават заплата. Тук идва собственикът и казва, че трябва да работят повече или по-добре. Защо? За да печели той повече пари. И не е важно какво обещава — че цялата добавена печалба ще бъде инвестирана в развитието на компанията, за да е добре на всички. Хората не са глупави и разбират, че той в най-добрия случай разширява бизнеса – ще купи нов завод или ще построи магазин. На тях, хората, заплатата няма да се увеличи. Просто ще има повече приятели.

Грубо казано, работещите днес трябва да положат усилия, за да е добре на работещите утре. Нашите баби и дядовци преминаха през подобно нещо в миналия век. Всъщност, съдейки по отзивите, те нямат нищо против – дори казват, че е било интересно. Но искат нещо за себе си и, за предпочитане, в този живот.

Ето го и противоречието. Не е необходимо да принуждаваш хората да работят – справят се. А за да се промени нещо, да се подобри, ускори или увеличи – трудно ще успееш. И никой не е виновен, злодеи няма, всички действат строго в рамките на собствените си интереси.

Въпреки това, има много изходи от ситуацията. Един от тях е именно тази Пуля. Трябва само да се реши ключовият въпрос.

Ключовият въпрос

Ключовият въпрос е много прост: готов ли е собственикът да плаща постоянна част от печалбата на своите служители.

Ако се замислим, той така или иначе плаща на служителите си част от печалбата. За всеки период – месец, тримесечие или година – фондът на заплатите е определен процент. Въпреки това, той се счита за разходи.

Проблемът е, че тази част постоянно се променя от период на период. И съществува определена вероятност, че може да се намали. Например, ако направим нещо полезно с ефективността.

Особено ефектът може да бъде видим там, където хората получават заплата. Например, собственикът има служба за доставки, която разходва 1 млн. рубли на месец, включително данъци, амортизации, електрическа енергия и кафе с бисквитки. Ако изведнъж, по някакъв вълшебен начин, продажбите нараснат двойно, службата за доставки ще продължи да разходва 1 млн. рубли на месец и нейният дял в печалбата (или разходите, както ти е угодно) ще се намали.

Целият въпрос е в това „магическо” решение. Тук на помощ идва цяло множество инфоцигани, които се опитват да предложат своя вариант на „магическото” решение.
Собственикът ще се поддаде, ще послуша това „ай-нанэ-нанэ”, ще организира внедряването на нещо като Lean или CRM, но резултатът не идва. Тоест, получава, но обратен на замисленото – сметките от инфоциганите стават значителни и вече явно, без въпроси са в раздела за разходи. А печалбата не нараства.

Така може да продължава доста дълго. Един инфоциган сменя друг, нови методики, системи, блокчейни и изкуствени интелекти, а собственикът все чака, че печалбата ще „магически” нарасне и дялът от печалбата, който той отстъпва на служителите си, ще намалее.

Собственикът не винаги вижда, че инфоциганите дори влошават противоречието, което той се опитва да преодолее с тяхна помощ. В крайна сметка, основният проблем беше, че хората не се интересуваха от желанието му да развие собствен бизнес. Но „не се интересува” – това е безразличие, безразличие, нищо и никак. Нулево.

Защото собственикът е помолил самите хора да увеличат ефективността на бизнеса му, без да им плаща за това. А какво се получава: понеже не искате безплатно, ето ви пищящи красавци, на които ще дам милиони, за да го направят вместо вас. И ще сте на вас, като на опитни животни.

Хората, естествено, се съпротивляват. Кому му е приятно да бъде основа на успеха на инфоциганите? Още веднъж, без никакво увеличаване на заплатите. Възможно е, макар и малко, инфоциганите да предлагат нещо. Но самите те не могат да го внедрят и стартират, нуждаят се от помощ от служителите. Има ли поне една причина да им помагате? За да започнат после да се позовават на вас?

Като цяло, колкото по-бързо собственикът осъзнае, че делът му от печалбата „магически” няма да нарасне, толкова по-добре. Не, разбира се, ако собственикът е разумен или инфоциганите са прилични, то никаква „Пуля” не е нужна.

Но ако нищо не става, собственикът може да седне и да помисли сериозно. С лични сили не става. С инфоциганите – също. Въпреки това, има вероятност, че служителите ще се справят, ако им се даде дял от печалбата.

Вероятността, трябва да се каже, не е много висока. Но няма да е по-лошо, след като ти не можеш, а външните приятели не успяха да помогнат. Трябва само да решиш за себе си, готов ли си да работиш с постоянна част от печалбата за себе си и постоянна част от печалбата за служителите.

В абсолютни изрази, доходът на компанията може да нарасне. Ако частите остават непроменени, както доходът на собственика, така и доходите на служителите в абсолютни изрази ще нараснат. Т.е., парите ще станат повече, но те ще трябва да се споделят.

Ако собственикът е готов да опита, може да започне внедряването на Пулю.

Самозащита

Бизнес програмирането учи, че във всяка система трябва да се заложи самозащита. Рискът трябва да бъде минимален и, в случай на неуспех, трябва да има възможност за бързо връщане към първоначалната точка, без да се губят много пари и бизнес.

В Пула самозащитата е заложена в самия принцип. Собственикът се съгласява, че отдава на служителите дял от печалбата, и този дял е неизменен. Значи, в началото трябва да се определи, удовлетворява ли принципно този дял собственика.

Случва се бизнесът вече да работи на минус. В такъв случай Пулю не може да се внедри – първо трябва да се разберат разходите.

Ако обаче дялът тук-там удовлетворява, може да се започне. Само не трябва да забравиш да говориш с хората и да им обясниш същността на експеримента.

В този случай хората са не обект, а субект на експеримента. Грубо казано, собственикът ги взима за дял, и те получават възможността директно, и в значителна степен, да влияят на събитията. Те сега са директно заинтересовани в развитието на компанията. Колкото повече продажби и печалби, толкова по-висок е техният доход. И обратното.

А собственикът сякаш отстъпва встрани, почти на равни права. Сега, ако компанията рискува, то пряко компанията рискува, т.е. всички, а не само собственикът. Ако успее – всички ще се обогатят. Ако не успее – всички ще останат без панталони.

Самозащита на служителите

Препоръчвам да се заложи в системата самозащита на служителите. От една страна, дялът в печалбата позволява да се печели повече. От друга страна, има голям риск да се печели не просто по-малко, а значително по-малко.

Обикновен служител обикновено не си представя добре рисковете в бизнеса, тъй като е свикнал да получава заплата. Когато се случва месец с лоши продажби, собственикът трябва да намери начин да плати на служителите. Разбира се, той ще намали бонусите и ще прекрати корпоративната програма за посещаване на басейна, но няма да стигне до крайности – всички ще получат заплатите си.

Затова просто да се премине на чиста част от печалбата - твърде рисковано е. Хората ще се уплашат и, ако нещо се обърка, ще избягат, крещейки, че собственикът ги е измамил и ги е оставил без облекло.

Предлагам прост вариант: неизменна заплата. Ако по новия начин, въз основа на част от печалбата, се получи повече от заплатата, ще се плаща по печалба. Ако обаче заплатата е по-висока, ще се плаща нея.
Но не всичко е толкова просто – става прекалено удобно за служителите. По-добре е да запомняме разликата.

Например, в първия месец печалбата е лоша и е платена заплатата. Ок, ще оцеляваме. Само помним разликата между заплатата и частта от печалбата, и служителят ще ни дължи тези средства. В следващия месец работим добре - отлично, вземай по печалба, но с удръжка на разликата, която се е образувала в предишния месец.

И трябва да се установи предел на търпението. Например, ако в продължение на три месеца се плаща заплатата – експериментът може да се признае за неуспешен и да се отмени, като се върнем в началната точка. В такъв случай рискът, в паричен израз, е известен предварително.

Да, а положителната разлика между сумата от печалбата и заплатата не е нужно да се запомня. Служителите, както и собственикът, трябва да бъдат в постоянно напрежение, в противен случай изкушението в някой момент да се отпуснат и да получават заплата без никакво чувство за вина ще бъде твърде голямо.

Начални дялове

Тук предлагам да не се притесняваме. След като собственикът в началото е решил, че частта от разходите за заплати го устройва, то нея да приемем за отправна точка.

Например, ако заплатата за снабдяване всъщност представлява 5 % от печалбата, такава част да се приеме за дял. По подобен начин да се постъпи и с всякакви други длъжности, участващи в създаването на стойност.

Най-лесно обикновено е с търговците – там така или иначе плащат процент от печалбата, приходите или заплатите. Трябва само да приведем в общ показател - печалба.

Там, където беше внедрена куршума, в веригата се включваха продавачи, снабдители, складови работници, конструктори, производство.

С продавачите е ясно, няма нужда да обяснявам.

Снабдителите – общо взето, също. От тяхната работа зависят продажбите, производството и дори конструкторските разработки – трябва навреме да се поръчват опитни образци на детайлите.

Складовите работници – не мога да кажа, че стоят точно в ценностната веригата, но ги включиха, защото и без това имаха почти начисляваща се заплата.

С производството също е ясно. Тези момчета произвеждат това, което след това се продава.

Конструкторите бяха включени, за да помислят поне за миг за продажбите, парите, печалбата и клиентите. В противен случай те, като програмисти, предпочитат да стоят настрана. Не забравяйки, разбира се, да се оплакват, че получават малко заплащане.

Тънкост

Ето тук настъпва моментът за важна хитра тънкост. Дяловете трябва да се определят на функцията като цяло, а не на служителя.

Ако 5 % за снабдяване, то 5 % за снабдяване, а не 0.5 % за снабдителя (ако в началото на експеримента е имало 10 човека).

Тоест, не е важно, дали са 10 или 50 – винаги получават 5 % от печалбата, на всички.

На първо място, това е един от елементите за самозащита на системата от увеличаването на персонала. Иначе ръководителят на снабдяването ще наеме жена си и тъща си, за да получава значителен процент от печалбата.

На второ място, това е стимул за повишаване на ефективността чрез намаляване на персонала. За съжаление, но красивите момичета, които само наливат кафе на шефа и разпечатват протоколите на срещите (чрез системния администратор), все още се срещат.

Сега такова момиче ще бъде бреме не за собственика, а за целия отдел по снабдяване. Включително – за шефа. Не, ако целият отдел по снабдяване иска да вижда до себе си красиво момиче – всеки сам решава, как да изразходва своя процент от печалбата.

Разпределение

Важно е да се избегне и друга крайност – просто да се дават проценти на отдела, за да се делят както си искат. В принципе, понякога това е оправдано. Но примери, които съм виждал в живота, говорят обратното.

Ако дяловете просто се дават на ръководителя на отдела, за да ги разпределя по своя преценка, ще се получи неефективна функция, а Оверлорд с прислужници. Ключовото условие за висок доход ще бъде не добрата работа, а добрите отношения с ръководителя.

Уважаемите хора в такива условия не могат да работят и ще се откажат, дори при потенциално високи доходи. Още повече, че говорим не само за продавачите, за които изграждането на отношения с всеки е част от професията, но и за същите строители.

Следователно, правилата за разделяне трябва да бъдат прозрачни - както вътре в функцията, така и извън нея. И при възможност, автоматизирани. Ще дам няколко примера.

Примери за разделяне

С продавачите всичко е просто. Има поръчка от клиента, в нея има мениджър. По подразбиране това е мениджърът, назначен за клиента, но може да има и друг (в случай на отпуск или напускане на основния).

Ако продавачите са два типа – активни и реномирането, то процентът от поръчката се разделя в уговорена пропорция. Активният е този, който е намерил клиента. Реномирането е този, който оформя и съпровожда сделката.

Ако по сделката работят двама, трябва да се посочат и двамата в поръчката. По-точно, да им се даде възможност сами да посочат.

Доставките са по-лесни за разделяне по номенклатура. Там, където това е внедрено, са разделени по категории. Например, всичките ковани и леени заготовки купува един, всичките зъбни колела – друг, валцуването – трети и т.н.

Делът в печалбата се изчислява спрямо деловете на стойността на материалите и детайлите, които доставчиците са закупили. Грубо казано, делът на доставчика в печалбата е равен на делът от закупените от него номенклатури в себестойността.

Този метод не винаги е подходящ, защото в цената могат да има изкривявания – например, ако някаква детайлка поеме половината от себестойността. Но в контекста, в който това е внедрено, такива изкривявания имаше малко – два вида.

Първият – огромни корпусни детайли. Но всички се събраха и решиха, че с тях винаги има толкова много неприятности заради качеството на леене/коване, че не е страшно да се плати много на този, който се занимава с тях. Защото желаещи така или иначе нямаше.

Вторият – малки скъпи детайли, някакви неща с повишена твърдост. Толкова повишена, че е трудно да се намерят. Тук е още по-просто: те са необходими толкова рядко, а трудностите са толкова много, че не е страшно да се плати много.

С строителите е по-интересно – им е назначен авторски процент. Грубо казано, има дял в печалбата – нека е 5%. Така че, към всяка позиция в номенклатурата се прикрепя табличка – дяловете на участие на всеки строител.

Например, проектант създаде детайл, от начало до край. В таблицата ще има единствена записка с неговото име и дял от 100%. Значи, при продажба на този детайл – отделно или в състава на изделие – той ще получава 5% от печалбата.

След това друг проектант направи подобрение и изготви уведомление – в таблицата се появява втори ред с неговото име и, да речем, дял от 10%. Съответно, процентът от печалбата ще се раздели в съотношение 9 към 1.

Възниква въпросът – какво да правим, ако проектантът е уволнен? Решихме, че в този случай неговият дял "изгаря". Ако му "принадлежи" 90% от авторските права за този детайл, то ще се изплаща само 10% — на тези, които все още работят. А когато детайлът отново бъде доработен, дяловете ще се преизчислят.

При складовите работници вече действуваше система на заплата в рубли за килограми детайли, които те натоварваха/приемаха/прехвърляха. Тази система я запазихме, само че рублите за кг сега означаваха не абсолютен доход, а дял от печалбата.

Автоматизация

Всичко това трябва бързо да се автоматизира. Няма нищо особено сложно – просто трябва да добавите съответните полета в субектите, като поръчки от клиенти и доставчици, номенклатура, да автоматизирате уведомления и т.н.

Основното е, че себестойността трябва да се изчислява максимално бързо и точно. И печалбата, съответно. Докато печалбата интересуваше само собственика, никой не се притесняваше, че изчислението на себестойността завършва на 20-то число на следващия месец. Сега е желателно да имате това число в първите дни на месеца.

Първата пречка

Първата пречка, пред която се изправя стартирането на Пули, са служебните задължения. И това е едно от главните предимства на Пули.

Нека се върнем малко назад, в нашето тъмно минало. Имаше някакви отдели и служители. Те всички правеха нещо – цяло купче задължения. Част от тях бяха предписани чрез правила, инструкции и процеси. Другата част служителите сами измислиха. Третата част бяха всякакви поръчки от висшестоящи и паралелно разположени ръководители и служители.

Хората правят нещо и се получава някакъв резултат. Свързването на това, което правят хората, с резултата, т.е. печалбата, беше невъзможно. С изключение на търговците, разбира се. Но никой не се притесняваше – все пак заплата се плащаше.

Седеше снабдител, и поръчваше необходимите части и материали. Необходимостта от тези части се определяше от някакъв план, отчет или каквато и да било глупост. Освен това, той съставяше някакъв отчет, като например списък с дефицити. Понякога го принуждаваха да прави снимки от работния ден. Той също трябваше да отговаря на писма, да ходи на срещи и т.н.

А сега – бдымс, и плащат за печалба. Възниква когнитивен дисонанс. За какво е нужно да правим списъка с дефицити? Как това помага да спечелим повече? Защо да отговаряме на писма от счетоводители, икономисти, програмисти и т.н.?

Първите няколко дни хората, по инерция, продължават да работят както винаги. Но след това възникват въпроси – у тях, у шефа, у другите отдели: защо правите това?

И тук започва най-интересното. Често никой не може да си спомни защо се изпълнява някакво задължение, за кого се съставя отчетът, кой чете писмата или следи за някакъв глупав показател.

Стига се до абсурд. Седеше снабдителят и задаваше въпроса – защо трябва да одобрявам всяка покупка на някаква част с дизайнерите? Този въпрос той задаваше на шефа си. Шефът се възмущава – наистина, защо?

Тече жестока и бърза ревизия на служебните задължения, напомняща на италианската нова година. Важно е да се запази баланс. Глупостите, които някога сами създадоха служителите, изпълняващи функцията, могат смело да се изхвърлят. Но задълженията, измислени от "сериозни" служби, като счетоводството или юристите, не е толкова лесно да бъдат изхвърлени – необходимо е да се вгледате в тях. В противен случай рисковете за бизнеса могат рязко да нараснат.

А търговците ще ходят и ще повтарят "нали ви казахме". Те винаги бяха с дял и винаги се оплакваха, отблъсквайки в последния момент непонятните задължения, наложени от други служби. Разбира се, никой не ги слушаше тогава, защото не разбираха.

Право на развитие

Собственикът или директорът трябва да запази правото си да определя векторите и методите за развитие на компанията. Разбира се, че това право вече е негово, но е необходимо ясно да се изрази при началото на експеримента.

Иначе хората могат да получат впечатлението, че е започнало някакво самоуправление и сега сами решават какво да правят с печалбите. За съжаление, повечето служители никога не са се занимавали с бизнес и нямат разбиране за важността на инвестициите.

Хората преди всичко ще искат да печелят повече с минимални усилия. По-лесно им е да експлоатират текущата система, отколкото да внасят каквито и да било промени в нея. Те ще се държат като лоши собственици (или обикновени собственици, както искате) – ще се опитват да изкарат максимално от бизнеса.

Всъщност, парите им за развитие не са необходими, т.е. не е нужно да се опитвате да вземете част от тяхната печалба за инвестиции. Достатъчно е правото на всякакви промени. А хората вече са в капан.

Капан

Ако помните, ние започнахме с това, че никой не иска да се занимава с развитието на компанията, внедряване на нови методи на работа, повишаване на ефективността. Хората просто не искат това, защото заплатите са еднакви – както сега, така и в случай на успех на промените, и в случай на провал.

След стартирането на Пули ситуацията рязко се променя. Ако оставите всичко както е, вече няма да печелите. Някакво време можете да прекарате така, увеличавайки дохода единствено с това, че "сега всичко ще работи нормално, след като е това". Но скоро, и неизменно, ще достигнете таван, когато старата система спре да расте.

Разликата е, че сега хората виждат този таван, разбират го и не искат да го приемат. Те получават част от печалбата, а печалбата не расте. И те ще приемат необходимостта от промени. Може дори да участват с желание.

Също така, хората вече няма да бъдат индиферентни към резултатите от промените. Успехът на промените ще увеличи дохода им – положителна мотивация. Провалът на промените ще намали дохода им – негативна мотивация. И двата варианта на резултати от промените не им са безразлични. Както и се изискваше.

И не е необходимо да се постига съгласие у хората с методите и инструментите, които съставляват същността на промените. Например, ако директорът иска да въведе CRM (а ние помним, че той има право на избор). Хората ще трябва не просто да участват в тези промени – в техен интерес е да доведат тези промени до успех. Ясно е, че неправилно внедрената CRM е просто бреме, мъртва система, в която трябва да се прилагат много данни без никакъв изход.

Стаханов

След старта на Пулите, в началото, ще се наблюдава странна картина. Изглежда, че сега можем да спечелим повече, но това не се случва. Всички показват приблизително същия резултат, който беше преди, на заплата. Все едно чакат нещо.

Те чакат пример. На хората години наред им вбиваха в главите понятията "норма" и "план", и те, съзнателно или подсъзнателно, се ориентират по тях. Сега, след като пуснахме Пулите, изглежда, че сме премахнали понятието за норма – няма таван. Но хората сами ще намерят норма – "както беше преди".

Може, разбира се, да се опитате да им обясните и разкажете, какви прекрасни възможности имат сега. Но е по-добре да покажете на примера.

Например, как го правеха в СССР. Взели са човек с фамилия Стаханов, изпратили са го в мината (предварително изгонвайки всички оттам), дали са му помощници (за изпълнение на второстепенната работа) и указали да постави рекорд. И той го поставил – 14 норми за смяна, ако не се лъжа (описанието на начина на реализиране на това начинание е взето от книгата "Руска модел на управление" на Прохоров).

Същността е ясна – създава се жив, реален показателен пример. Нова норма. Нека е все още недостижима, или изглеждаща такава, но поне някакъв закачка за намерението.

Има случаи, когато стахановецът се образува сам. Обикновено това е някакъв нов служител, който не е успял да се впрегне в системата, не е имал време да свикне с нея и не е изграден от старите правила. Например, в една от компаниите, където работеше прототипът на Пулите, такъв стахановец взе и направи 4 норми, напълно променяйки реалността и отношението към събитията. Никой вече не работеше по стария начин.

Може би е възможно да почакаме месец, и ако стахановецът не се появи, да го създадем изкуствено. Да се споразумеем с добър човек, да му помогнем, да организираме "подвиг", да го подкрепим. По-добре е тайно, разбира се. Но така си мисля.

Задръстване

В примера, за който говоря, Пулата беше активирана веднага за цялата верига на създаване на стойност. Това е както добро, така и лошо.

Добро – защото иначе не може. Всъщност, преди старта на Пулата в цялата верига тя вече действаше в едно от звената – продажбите. В резултат на това едно звено се притесняваше за продажбите и печалбите, а другите – не. Затова нищо не се получаваше, ако се гледа в цялостната верига.

Лошо – защото заради аварии в едно звено цялата верига може да се провали. Изключение правят конструкциите, тъй като те не са в основния поток, а в захранващия – разработват нова продукция, т.е. работят, така да се каже, за развитието или бъдещите продажби.

Ако по време на въвеждане на Пулата се случи, че всички функции са разбрали и приели, променили режима на работа си, а същите снабдители – не, то веднага ще има задръстване. Тук ще действа класическата теория на ограниченията на системите на Голдрат, и общата скорост/продуктивност на веригата ще се определя от скоростта/продуктивността на най-бавния сегмент.

Преди това беше безразлично, защото производителността на всяко звено не се измерваше особено. Е, възникнало е едно задръстване, е, скарали сме се на заседание, е, написали сме служебна бележка "незабавно да се отстрани". Три пирона сработиха и всички забравиха за задръстването.

Сега обаче задръстванията стават истински проблем. Особено, ако задръстването не е еднократно, случайно, а систематично. Има някакви хора, които не искат да живеят по нов начин. Или пасивно, или активно, или активно-пасивно, като италианска стачка.

Тук, разбира се, трябва да се разберем. Понякога задръстването се създава от един човек – ръководител на функцията. Е, той е против и толкова. И управлява хората си така, както "аз смятам, че е правилно". Всъщност, няма нищо лошо – човекът прави избор. Само че той пречи на другите – на колегите и на бизнеса. По-добре е нещо да се направи с него.

Не е необходимо да уволнявате – може да изолирате. Да назначите на неговото място друг човек, а на пробкодателя да му устроите дауншифтинг. Нещо такова, че като си толкова добър и знаеш как да работиш – сядаш и работиш, стига да управляваш.

Пробките се проследяват най-лесно по незавършените задачи – всичко в съответствие с Техническата спецификация. Където има най-много натрупани задачи, там е и пробката. И тук вече не можем без значителна автоматизация.

Например, разглеждаме дефицитите в снабдяването, т.е. неудовлетворени нужди от продажби/производство – това е незавършено. Не забравяйте за Айсберг, т.е. измерването на продължителността на това незавършено (като "тази позиция в номенклатурата е в дефицита от вече месец").

Взрив на мозъка

Поначало хората ще изпитват когнитивен дисонанс поради прилагането на същността на Пулса в тяхната работа. Те няма да разбират/приемат, че им плащат за това, което се продава.

Ето го снабдителя, който винаги е купувал болтове и гайки. Даваха му списък с позиции и количества, той поръчваше, проследяваше плащанията и доставките, и чакаше следващата задача. Особено не го интересуваше, на кого, защо и кога му трябват болтовете и гайките. Работата отделно, заплатата – отделно, връзките между тях особено не съществуваха.

А сега – хоп, и се плаща само за това, което се продава. Купил си болтове, а те не се продават, нито като стока, нито като компоненти на продукцията, и ти не получаваш пари. Въпросът "за какво накупих тези болтове" възниква сам по себе си, макар че преди не е съществувал.

При това, до него може да има задача за закупуване на номенклатура, без която не може да се осъществи някаква продажба. Например, клиентът е поръчал 40 позиции и не желае да ги получава на части – само всичко наведнъж. Една позиция не е на разположение, и цялата поръчка седи в кутията, чакайки пружината. Или за сглобяване на готовата продукция липсва ФУМ лента, чиято покупка някой е провалил.

Сега, с внедряването на Пулса, трябва да се мисли. За предпочитане е, разбира се, началникът да мисли – поне за неговите подчинени. Просто така е по-привично. Но понякога ще трябва да се мисли и от самите нас.
Принципът е прост: трябва да се прави това, което помага на продажбите. Звучи банално, но преди никой не е правил така. И затова възниква взрив на мозъка.

Този принцип е още по-труден за разбиране за конструкторите. Те винаги са стояли настрана от продажбите, и то съзнателно. Е, като че ли, ние не сме търговци, а инженери. А сега има някаква Пуля, и заплатата ти зависи от това как се продава онова, което си начертал/разработил/допълнил.

Конструкторите просто прегряват. Те никога не са мислили в такива категории, не са работили с такава цел. Всичко, което ги интересува в продажбите, е дали машината при клиента ще се счупи или не. Интересът им обаче не е инженерният, а егоистичният – защото ще ги критикуват.

Никой от тях повече няма да доработва детайли, които така или иначе не се купуват. Преди доработваха, защото имаше такава задача в плана, изготвен от някого преди година.

Искам да кажа, че трябва да сме готови за взрив на мозъка, да го придружим и насочим в позитивна посока. В противен случай ще се отправи в негативна – саботаж, уволнявания, открито противопоставяне.

Идеи за развитие

Понякога изглежда, че хората имат много прекрасни идеи за развитие на компанията, и при нормална мотивация те не само ще ги изразят, но и ще ги реализират. Особено често това изглежда на самите хора.

Скорее всего, след прехода на Пулю, идей и предложения действително ще стане повече. Но има едно "но": колкото по-малко време е минало след прехода, толкова по-лоши са идеите.

Тук работи по подобен начин, както водата от крана след ремонта на водопровода – първо ще тече някаква мътна вода. Първите идеи, изразени от служителите, ще бъдат свързани с предишната реалност, с друг начин на мислене. Както е казал Ейнщайн – не може да решиш проблемите, стоейки на същото ниво, на което са били създадени.

Просто трябва да разбереш: човекът е седял на заплата през целия си живот. Той мисли с фиксирана заплата, малки премии, задачи от шефа, планове и безотговорност. След прехода на Пулю той по инерция ще мисли точно така. Просто ще преформулира идеите си в нови термини.

Особено трябва да се опасяваш от идеи, които започват със словата "Аз отдавна предлагам..." или "Целият свят прави така:...". Ако е предлагал отдавна, то идеята е била свързана с друг контекст. Ако целият свят прави така, то идеята ще бъде изцяло от друга сфера, защото целият свят е на заплата.

Дайте на хората да свикнат с новата реалност, да се адаптират, да разгледат, да видят истинските проблеми – тези, които преди не се показваха. Мъглата на старите идеи ще се разсее и ще се отвори чист поток от полезни предложения.

Математика

Вероятно се питате – коя печалба да вземем за основа? Маржинална? EBITDA? Чиста?

Няма точен отговор, трябва да се гледа по ситуацията. Лично на мен ми се струва, че трябва да се вземе формулата, в която са включени максималните разходи. Освен дивидентите на собственика, разбира се – ако има такива.

Ако вземем, например, маржиналната печалба, може да останем без панталони – доходите на служителите няма да зависят от „тежките“ разходи, като капитала, амортизацията или придобиването на основни средства. Тогава въпросът за закупуването на нова машина ще бъде главоболие само за собственика.

Отговорността на собственика

Не е често, но понякога внедряването на Пули води до неочакван ефект – собственикът се оттегля. Не изцяло от бизнеса, а от внедряването на Пули.

Докато всички получаваха заплата, собственикът или директорът могат да правят вид, че само те се грижат за развитието на бизнеса, че нещо правят, а останалите – мързеливци. Той предлагаше, принуждаваше, молеше за нещо да се промени, но нищо не се получаваше. И той много гордееше с ролята си на жертва.

След внедряването на Пули ситуацията може да се промени. Например, всички стават ясни какви промени трябва да се направят. И, за съжаление, част от отговорността за реализирането на промените пада на този собственик/директор.

Картината съществено се променя. Преди той казваше на всички какво да правят. А тук му започват да казват какво да прави. Точно да прави, а не да предлага идеи. Тук собственикът се оттегля.

Има такъв ефект, не знам как го наричат: хората предлагат куп идеи за развитие, но само защото знаят – никой няма да ги реализира. Директорите се държат точно така – нали са просто хора.

Докато собственикът знаеше, че никой няма да реализира неговите идеи, той фонтанирше с тези идеи. Както само средата стане гъвкава и податлива, готова за промени, той става уплашен – ами ако предложи нещо безсмислено? И той замлъква.

А когато средата му предлага решения, той се слепва. И внедрението на Пулата спира по инициатива на собственика. Той, грубо казано, става запушалка, дори без да е звено в веригата на създаването на стойност.

Пулата бива дружно отхвърлена, всички забравят експеримента, на всички се плащат заплати, всеки работи по свой начин, а директорът продължава да се оплаква, че никому нищо не му трябва, освен него.

Резюме

Още много неща искам да напиша, но и така вече почти 30 хиляди букви се получиха. Темата е твърде обширна за една статия, вероятно.

Системата за плащане Пуля е ефективна, но сложна. Първо и основно – ментално, тъй като се основава на принципи, далеч от близостта на повечето хора. Затова внедряването ѝ трябва да става внимателно, с максимално внимание към процеса и навременно реагиране на възникналите проблеми.

Източник: habr.com