Куче

Пуля е такава система за плащане на труда. Нищо свръхестествено, идеята е на повърхността, а резултатите не закъсняват. Името не е мое, а на собственика на компанията, в която бе внедрена тази система. Ето точно така изслуша аргументите и особеностите и каза: „Това е Пуля!”.

Той вероятно имаше предвид, че системата му харесва, а не това, че е митична сребърна пуля. Всъщност, системата е доста ограничена, особено по отношение на приложението си, включително собственика и плановете за развитие на компанията.

Принципът на Пуля е много прост: да се плащат на хората дялове от печалбата. Не на всички, а само на тези, които стоят в веригата за създаване на стойност. Бanalно, просто и скучно. Всяката работа не е в самата система, не в деленето на печалбата, а в… Ами, сами ще разберете.

Не претендирам за по-висша истина. Името „Пуля” не е претенция за оригиналност или уникалност. Просто е по-удобно да се обсъжда, когато се нарича с една дума. Внедряването на Пуля направих сам и видях как го правят и другите. Нищо не продавам. Просто разказвам. Без програмист не може да се мине при внедряване. Затова, както се казва, извинявайте, че се обръщам към вас.

Предпосилки

Пуля се роди в битка, която никога не спира и е ужасно изтощителна. Тази борба има много имена – развитие на бизнеса, повишаване на ефективността, лоялността и ангажираността. Тази борба почти винаги е неравна. От едната страна е собственика и, ако има късмет, директорът. От другата са всички останали приятели, работещи в компанията.

Собственикът иска развитие на бизнеса, опитва се да влагат усилия в тази посока и се сблъсква със съпротива. В началото му се струва, че съпротивата идва от външната среда – клиенти, конкуренция, държава и т.н. После разбира, че основното препятствие е вътре в компанията – същите тези приятели.

Противоречието е ясно и напълно обяснимо. Хората правят нещо и получават заплати. Идва собственика и казва, че трябва да работят повече, или по-добре. За какво? За да печели повече пари. И не е важно, че обещава всичките допълнителни печалби да отидат за развитието на компанията, за да е добре на всички. Хората не са тъпаци и разбират, че той, в най-добрия случай, ще разшири бизнеса – ще купи нов цех или ще построи магазин. На тях, хората, заплатите няма да нараснат. Просто ще има повече приятели.

Грубо казано, тези, които работят днес, трябва да положат усилия, за да бъде утре добре за работещите. Нашите баби и дядовци са преминали през подобно през миналия век. Основно, съдейки по отзивите, те нямат нищо против - дори, казват, било е интересно. Но искат, някак, нещо за себе си, и, желателно, в този живот.

Ето, всъщност, и противоречието. Не се налага много да принуждаваш хората да работят - справят се. А да промениш нещо, да подобриш, да ускори, да увеличиш или да намалиш - трудно ще успееш. И никой не е виновен, злодеи няма, всички действат строго в рамките на собствените си интереси.

Обаче, от ситуацията има много изходи. Един от тях е онази Пуля. Трябва само да се реши ключовият въпрос.

Ключовият въпрос

Ключовият въпрос е много прост: готов ли е собственикът да плаща постоянна част от печалбата на своите служители.

Ако се замислим, той и така плаща на служителите си част. За всеки период - месец, тримесечие или година - фондът за заплати представлява определена част. Истината е, че от разходите - там е прието да се отнася.

Проблемът е, че тази част постоянно се променя, от период на период. И има определена вероятност, че тази част ще успеем да я намалим. Например, правейки нещо полезно с ефективността.

Особено ефектът може да бъде забележим там, където хората получават заплата. Да речем, че собственикът има служба за снабдяване, която консумира 1 млн. рубли на месец, включително данъци, амортизация, електричество и кафе с бисквитки. Ако изведнъж, по някакъв вълшебен начин, продажбите нараснат двойно, то службата за снабдяване ще продължи да консумира 1 млн. рубли на месец, и нейната част от печалбата (или разходите, както и да е) ще намалее.

Целият въпрос е в този „вълшебен начин“. Тук на помощ идва цяла група инфоцигани, които се опитват да продадат своя вариант на „вълшебния начин“.
Собственикът ще се поддаде, ще послуша това „ай-нанэ-нанэ“, ще организира внедряване на нещо като Lean или CRM, но резултат не получава. Тоест, получава, но обратен на замисления - сметките от инфоциганите идват внушителни, и вече явно, без въпроси влизат в раздела разходи. А печалбата не нараства.

Това може да продължи доста дълго. Едни инфоцигани заменят други, нови методи, системи, блокчейни и изкуствени интелекти, а собственикът все още чака печалбата да се увеличи "магически" и долята печалба, която той отдава на своите служители, да намалее.

Собственикът не винаги вижда, че инфоциганите още повече задълбочават противоречието, което той се опитва да преодолее с тяхна помощ. Проблемът му е, че на хората им е все едно за желанието му да развие собствения си бизнес. Но "все едно" – това, както разбирате, е индиферентност, безразличие, нищо и никак. Нула.

Причината е, че собственикът помоли самите хора да увеличат ефективността на бизнеса му, без да им плаща за това. А какво се получава: понеже не искате безплатно, ето ви викове, красивци, на които ще дам милиони, и те ще го направят вместо вас. И вие, като опитни мишки.

Хората, естествено, се съпротивляват. Кой иска да бъде основата на успеха на инфоциганите? Отново, без да получава за това никаква добавка. Веднага съществува вероятност, макар и малка, че инфоциганите предлагат нещо стойностно. Но те сами не могат да го реализират и стартират, имат нужда от помощта на служителите. Има ли поне една причина да им помагате? За да започнат после да се позовават на вас?

В общи линии, колкото по-бързо собственикът разбере, че делът му от печалбата "магически" няма да се увеличи, толкова по-добре. Не, разбира се, ако собственикът е способен, или инфоциганите са попали прилични, тогава никаква Пуля не е необходима.

Но ако нищо не се получава, собственикът може да седне и да помисли сериозно. Със собствени сили не става. С инфоциганите – също. Въпреки това, съществува вероятност служителите да се справят, ако им се предостави дял от печалбата.

Вероятността, трябва да се каже, не е много висока. Но няма да е по-лошо, понеже сам не можеш и външните приятели не са успели да помогнат. Просто трябва да решиш за себе си, готов ли си да работиш с постоянен дял от печалбата за себе си и постоянен дял от печалбата за служителите.

В абсолютни изражения доходът на компанията може да нарасне. Ако деловете остават непроменени, то както доходът на собственикът, така и доходите на служителите в абсолютни изражения ще нараснат. Т.е. парите ще станат повече, но ще трябва да ги делите.

Ако собственикът е готов да опита, може да започне да внедрява Пулю.

Самозащита

Бизнес програмирането учи, че всяка система трябва да включва само защита. Рискът трябва да бъде минимален и в случай на провал, е важно бързо да се върне към первоначалната позиция, без да се губят много пари и бизнес.

В Пулата само защитата е заложена в самия принцип. Собственикът се съгласява, че предава на служителите част от печалбата, и тази част е неизменна. Значи, в началото трябва да се определи дали собственикът е доволен от тази част.

Случва се бизнесът вече да работи на загуба. В такъв случай не трябва да се внедрява Пулата – най-напред трябва да се разберат разходите.

Ако частите радват, може да се започне. Само не забравяйте да поговорите с хората и да им обясните същността на експеримента.

В този случай хората не са обект, а субект на експеримента. На грубо ниво, собственикът включва тях в дела и те получават възможността директно и в значителна степен да влияят на процесите. Те сега са пряко заинтересовани в развитието на компанията. Колкото повече продажби и печалба, толкова по-висок е техният доход. И обратното.

А собственикът сякаш се отстранява, почти на равни права. Сега, ако компанията рискува, то цялата компания рискува, а не само собственикът. Ако успее – всички ще спечелят. Ако не успее – всички ще останат без панталони.

Самозащита на служителите

Препоръчвам да бъде включена само защита на служителите в системата. От една страна, частта от печалбата позволява да се спечели повече. От друга страна, съществува голям риск да се спечели не просто по-малко, а значително по-малко.

Обикновеният служител обикновено не си представя много добре рисковете на бизнеса, тъй като е свикнал да получава заплата. Ако настъпи месец с лоши продажби, собственикът трябва да намери начин да изплати на служителите. Разбира се, той ще намали премиите и ще прекрати корпоративната програма за посещение на басейна, но до големи трудности няма да стигне – всички ще получат своята заплата.

Затова просто прехвърлянето на чиста част от печалбата е твърде рисковано. Хората ще се страхуват и в случай на неуспех ще избягат, крещейки, че собственикът ги е измамил и оставил без панталони.

Предлагам прост вариант: неизменяемо заплащане. Ако по новому, въз основа на дяловете от печалбата, се окаже, че е повече от заплатата, тогава да се плаща по печалба. Ако заплатата е по-висока, тогава да се изплаща нея.
Но не всичко е толкова просто – прекалено удобно е за служителите. По-добре е да запомните разликата.

Например, в първия месец печалбата е ниска и сме изплатили заплатата. Добре, ще преживеем. Само че запомняме разликата между заплатата и дяла от печалбата и служителят ще ни е длъжен. В следващия месец работим добре – отлично, получаваш по печалба, но с удръжка на разликата, образувала се през предишния месец.

И трябва да се установи граница на търпението. Например, ако в продължение на три месеца се плаща по заплата – експериментът може да се признае за неуспешен и да се отмени, връщайки се на изходната точка. В такъв случай рискът, в парично изражение, е известен предварително.

Да, а положителната разлика между сумата по печалба и по заплата не трябва да се запомня. Служителите, както и собственикът, трябва да бъдат в постоянен тонус, иначе изкушението да се отпуснат и да получават заплата без никакво чувство за вина е твърде голямо.

Начални дялове

Тук предлагам да не се тревожим. След като собственикът е решил, че дялът от ФОТ му харесва, да го приемем за отправна точка.

Например, ако заплатата за снабдяване по фактическа стойност е 5 % от печалбата, то такъв процент да се приеме като дял. Аналогично да се постъпи и с всяка друга позиция, която участва в създаването на стойност.

Най-лесно обикновено е с търговците – там така или иначе плащат процент от печалба, приходи или заплати. Нужно е само да се доведе до общ показател – печалба.

Там, където е внедрена стрелата, в конструкцията влизат търговци, снабдители, склададжии, конструктори, производство.

С търговците е ясно, няма да обяснявам.

Снабдителите – всъщност също. От тяхната работа зависят продажбите, производството и дори конструкторската разработка – трябва навреме да се поръчват пробни образци на детайли.

Складиращите – не може да се каже, че точно в стойностната верига стоят, но са ги включили, защото заплатата им така или иначе е почти за работа по количество.

С производството също е ясно. Тези момчета произвеждат това, което след това се продава.

Конструкторите бяха включени, за да се замислят поне за момент в живота си за продажбите, парите, печалбите и клиентите. Иначе, както програмистите, предпочитат да стоят настрана. Не забравяйки, разбира се, да се оплакват, че заплатите са ниски.

Хитрост

Тук настъпва моментът за важна хитрица. Дялът трябва да се определя за функцията като цяло, а не за индивид.

Ако 5% за снабдяване, то 5% за снабдяване, а не 0.5% за снабдителя (ако в началото на експеримента е имало 10 души).

Тоест, не е важно дали са 10 души или 50 – винаги получават 5% от печалбата, за всички.

Първо, това е един от елементите на самозащита на системата от раздуване на щата. Защото ръководителят на снабдяването може да наеме и съпругата, и тъщата, за да получава солиден процент от печалбата.

На второ място, това е стимул за повишаване на ефективността чрез съкращаване на персонала. Уви, но красивите момичета, които само наливат кафе на шефа и печатат протоколи от срещи (с усилията на системния администратор) все още се срещат.

Сега такова момиче ще бъде бреме не за собственника, а за целия отдел за снабдяване. Включително – за ръководителя. Не, ако целият отдел за снабдяване иска да види до себе си красиво момиче – с краката си в устата, те сами решават къде да похарчат своя процент от печалбата.

Дележ

Важно е да се избегне и другата крайност – тъпо да се дава процент на отдела, за да разпределят, както искат. В принципе, понякога това вероятно е оправдано. Но примери, които съм виждал в живота, говорят за обратното.

Ако просто се отдава дял на ръководителя на отдела, за да го дели по свое усмотрение, ще се получи не ефективна функция, а Господар с подлоги. Ключовото условие за висок доход ще бъде не добрата работа, а добрите отношения с началника.

Приличните хора в такива условия не могат да работят и ще си тръгнат, дори въпреки потенциално високия доход. Още повече, че ние все пак говорим не само за търговци, за които изграждането на отношения с когото и да е – част от професията, но и за същите конструктори.

Следователно, правилата за дележ трябва да бъдат прозрачни – както вътре в функцията, така и извън нея. И, за предпочитане, автоматизирани. Ще дам няколко примера.

Примери за дележ

С търговците всичко е просто. Има поръчка от клиента, в която има мениджър. По подразбиране това е мениджърът, назначен на клиента, но може да бъде и някой друг (в случай на отпуск или напускане на основния).

Ако търговците са от два типа – активни и съпровождащи, то процентът от поръчката се дели в уговорена пропорция. Активен е този, който е намерил клиента. Съпровождащ е този, който оформя и съпровожда сделката.

Ако по сделката са работили двама, и двамата трябва да бъдат посочени в поръчката. По-точно, да се даде възможност на тях самите да я посочат.

Финансовото снабдяване е по-лесно да се раздели по номенклатура. Там, където е било внедрено, се дели по категории. Например, всички ковани и лити заготовки се купуват от един, всички зъбни колела – от друг, прокат – от трети и т.н.

Долите в печалбата се изчисляват по дяловете на стойността на материалите и компонентите, които снабдителите са закупили. Грубо казано, делът на снабдителя в печалбата е равен на делът на закупената от него номенклатура в себестойността.

Такъв метод не винаги е подходящ, тъй като в стойността могат да има изкривявания – например, ако някаква детайл вземе на себе си половината от себестойността. Но в контекста, където е било внедрено, такива изкривявания е имало малко – два вида.

Първият – огромни корпусни детайли. Но всички се събрали и решили, че с тях винаги има толкова много проблеми заради качеството на леенето/коването, че не е страшно да се хвърлят купища пари на този, който се занимава с тях. Защото желаещи така или иначе не е имало.

Вторият – малки скъпи детайли, някакви неща с повишена твърдост. Толкова повишена, че е трудно да се намери където и да е. Тук нещата са още по-прости: те се нуждаят толкова рядко, а трудностите са толкова много, че не е страшно да се платят много.

С конструкторите е по-интересно – те получиха авторски процент. Грубо казано, има дял в печалбата – нека бъде 5%. Така че, на всяка позиция от номенклатурата се прикрепя таблица – дяловете на участие на всеки конструктор.

Например, ако конструкторът е проектирал детайл, от начало до край. В таблицата ще има единствена записка с неговото име и дял от 100%. Значи, при продажбата на този детайл – отделно или в състава на изделие – той ще получава 5% от печалбата.

После това друг конструктор направи доработка и оформил уведомление – в таблицата се появява втори ред с неговото име и, да кажем, дял от 10%. Съответно, процентът от печалбата ще се разделя в съотношение 9 към 1.

Възниква въпросът – какво да правим, ако конструкторът е напуснал? Решихме, че в този случай неговият дял „изгаря“. Ако му „принадлежат“ 90% авторски права върху този детайл, то ще се изплаща само 10% – на онези, които още работят. А когато детайлът отново бъде доработен, дяловете ще се преразпределят.

При складовите работници, по това време, вече действаше система за заплащане в рубли за килограми детайли, които те са изпращали/приемали/пренасяли. Тази система я оставихме, само че рублите за кг сега означаваха не абсолютен доход, а дял в печалбата.

Автоматизацията

Всичко това трябва бързо да се автоматизира. Няма нищо особено сложно – нуждае се просто от добавяне на съответни полета в обектите, като поръчки от клиенти и доставчици, номенклатура, автоматизиране на уведомления и т.н.

Главното е, че себестойността трябва да се изчислява максимално бързо и точно. И печалбата, съответно. Досега печалбата интересуваше само собственика, никого не го безпокоеше, че изчисляването на себестойността приключва на 20-то число на следващия месец. Сега е желателно да имаме тази цифра в първите дни на месеца.

Първият проблем

Първият проблем, в който се удря стартирането на Пули, са длъжностните задължения. И това е едно от основните предимства на пулята.

Нека се върнем малко назад, в нашето тъмно минало. Имаше някакви отдели и служители. Те всичко правеха – цяло куп задължения. Част от тях бяха предписани от регламенти, инструкции и процеси. Другата част хората си ги измисляха сами. Третата част се състои от разни поручения от висшестоящи и паралелно разположени началници и служители.

Хората правят нещо и в крайна сметка получават някакъв резултат. Свързването на това, което хората правят, с резултата, т.е. печалбата, беше невъзможно. Освен за търговците, разбира се. Но това никого не го безпокоеше – все пак заплатите бяха плащани.

Седеше снабдител и поръчваше необходимите детайли и материали. Необходимостта от тези детайли се определяше от някакъв план, отчет или не знам какво още. Освен това, той съставяше някакъв отчет, подобен на ведомост за недостиг. Понякога го накарваха да прави и снимка на работния ден. Освен това, той трябваше да отговаря на писма, да ходи на заседания и т.н.

А сега - бдымс, и плащат за печалба. Възниква когнитивен дисонанс. Защо да правя ведомост за недостиг? Как тя помага да спечеля повече? Защо да отговарям на писма от счетоводството, икономистите, програмистите и т.н.?

Първите няколко дни хората, по инерция, продължават да работят, както са работили винаги. Но след това възникват въпроси - у тях самите, у техния шеф, у други подразделения: защо го правите?

И тук започва най-интересното. Често никой не може да си спомни, защо се изпълнява някакво задължение, за кого се съставя отчет, кой чете писмата или следи за някакъв глупав показател.

Стига се до смешно. Седеше снабдител и зададе въпроса - а защо трябва да координирам с проектантите всяка покупка на някаква част? Този въпрос той задава на своя шеф. Той се възмущава - и наистина, защо? Започва да тича, да крещи, да пита, кой е измислил тази глупост. Търсенето води до службата по качество, която отговаря за процесите, и там се намира документ - оказва се, самият шеф на снабдяването е измислил тази идиотщина, за да се предпази от претенциите на ОТК при приемката.

Започва жестока и бърза ревизия на служебните задължения, напомняща италианската нова година. Важно е да се спазва баланс. Глупостите, които някога са измислили самите служители, изпълняващи функцията, могат спокойно да се изхвърлят. А задълженията, измислени от "сериозните" служби, като счетоводство или юристи, не бива просто да се изхвърлят - важно е да се вгледате в тях. В противен случай бизнес рисковете могат рязко да нараснат.

А продавачите ще ходят и ще повтарят "Веднага ви казахме". Те винаги са били на дял, и винаги са се оплаквали, отблъсквайки се до последно от неразбираемите задължения, наложени от други служби. Никой не ги е слушал по онова време, разбира се, защото не са разбирали.

Право на развитие

Собственикът или директорът трябва да запази правото си да определя векторите и методите за развитие на компанията. Ясно е, че това право вече е налично, но трябва да бъде ясно изразено в началото на експеримента.

В противен случай, хората могат да получат впечатление, че е започнало някакво самоуправление и сега те сами решават какво да правят с печалбата. За съжаление, повечето служители никога не са се занимавали с бизнес и нямат представа за важността на инвестициите.

Хората най-вече искат да печелят повече, прилагайки минимум усилия. Им е по-лесно да експлоатират текущата система, отколкото да правят каквито и да било промени. Те ще се държат като лоши собственици (или обикновени собственици, както искате) – ще се опитват да изтеглят максимума от бизнеса.

По принцип, техните средства за развитие не са необходими, т.е. не трябва да се опитвате да взимате част от техния дял от печалбата за инвестиции. Достатъчно е правото за всякакви промени. А хората вече са в капан.

Капан

Ако помните, започнахме с това, че никой не иска да се занимава с развитието на компанията, внедряването на нови работни методи и повишаването на ефективността. На хората просто не им трябва това, защото заплатите са еднакви – както сега, така и в случай на успех на промените, и в случай на провал.

След старта на Пулите, ситуацията се променя рязко. Ако оставите всичко както е, няма да печелите повече. Някакво време можете да седите така, увеличавайки дохода единствено с това, че "сега наистина ще работим нормално, след като е така". Но скоро, и неизменно, ще бъде достигнат таван, когато старата система спре да расте.

Разликата е, че сега хората виждат този таван, разбират го и не го искат. Те получават своя дял от печалбата, а печалбата не нараства. И ще приемат необходимостта от промени. Ще им се наложи да участват, може би дори с желание.

Също така, сега хората няма да са безразлични към резултата от промените. Успехът на промените ще увеличи дохода им – положителна мотивация. Провалът на промените ще намали дохода им – негативна мотивация. И двете варианта на резултатите от промените няма да са безразлични за хората. Както и се очакваше.

Въпреки всичко, не е необходимо дори да се търси съгласие на хората с методите и инструментите, които съставляват същността на промените. Например, ако директорът иска да внедри CRM (а помним, че има право на избор). Хората ще трябва не просто да участват в тези промени, а да работят за успешното им прилагане, тъй като това е в техен интерес. Ясно е, че неправилно въведената CRM е просто тежест, мъртва система, в която се налага да се въвеждат тонове данни без никакви резултати.

Стаханов

След старта на Пули, в началото ще се забележи странна картина. Като че ли сега е възможно да се изкарва повече, но това не се случва. Всички показват приблизително същия резултат, който е бил преди, при заплата. Като че ли чакат нещо.

Чакат примера. На хората години наред им внушаваха понятията "норма" и "план", и те, съзнателно или подсъзнателно, се ориентират по тях. Сега, стартирайки Пулю, сякаш премахнахме понятието за норма – нали няма таван. Но хората сами си намират норма – "както беше преди".

Разбира се, може да се опитате да им обясните и разкажете за прекрасните им нови възможности. Но по-добре е да покажете на примера.

Например, както са го правили в СССР. Взели са човек на име Стаханов, изпратили са го в шахтата (предварително изгонвайки всички оттам), дали са му помощници (за изпълнение на второстепенна работа) и му наредили да постави рекорд. И той го поставил – 14 норми за смяна направил, ако не се лъжа (описанието на начина на реализиране на това мероприятие е взето от книгата "Руска модел на управление" на Прохоров).

Същността е ясна – създава се жив, реален показателен пример. Нова норма. Нека и да е засега недостижима, или поне изглеждаща такава, но поне е някаква отправна точка за намерението.

Случва се стахановецът да се образува сам. Обикновено това е нов служител, който все още не е се е вписал в системата, не е успял да свикне с нея и не е изграден от старите правила. Например, в една от компаниите, където работеше прототипът на Пули, такъв стахановец пое и направи 4 норми, напълно променяйки реалността и отношението към това, което се случва. Вече никой не работеше по стария начин.

Може би, ще изчакаме месец и, ако стахановецът сам не се яви, да го създадем изкуствено. Да се разберем с добър човек, да му помогнем, да организираме "подвиг", да го подкрепим. По-добре тайно, разбира се. Няма как да стане иначе, така ми се струва.

Трепка

В примера, за който говоря, Пулата беше активирана веднага за цялата верига на стойност. Това е хубаво и лошо.

Хубаво е – защото иначе няма как. Всъщност, преди старта на Пулата за цялата верига, тя вече работеше в едно от звената – продажбите. В крайна сметка, едно звено се тревожеше за продажбите и печалбите, а останалите – не. Затова нищо не ставаше, когато се погледне в цялост, на цялата верига.

Лошо е – защото заради проблеми в едно звено, цялата верига ще се провали. Изключение правят конструкторите, тъй като те не са в основния поток, а в захранващия – разработват нова продукция, т.е. работят, бих казал, за развитие или за бъдещи продажби.

Ако при внедряването на Пулата се случи, че всички функции са разбрали и приели, променили са режима на работа си, а снабдителите – не, то веднага ще настъпи проблем. Тук ще заработи класическата теория на ограниченията на системите на Голдрат, а общата скорост/производителност на веригата ще се определя от скоростта/производителността на най-бавния елемент.

По-рано това не беше проблем, защото производителността на всяко звено не се измерваше особено. Е, възникваше проблем, е, карахме спорове на заседанията, е, написваше се служебна бележка "незабавно да се отстрани". Работеха три гвоздея и всички забравяха за проблема.

Сега обаче проблемите стават реална заплаха. Особено, ако проблемът не е еднократен, случайно възникнал, а системен. Седят някакви хора и не искат да живеят по нов начин. Или пасивно, или активно, или активно-пасивно, като италианска стачка.

Тук, разбира се, трябва да се разбере. Понякога проблемът се създава от един човек – началник на функция. Е, против него е, и това е. И управлява хората си така, както "считам за правилно". По принцип, няма нищо лошо – човек прави своя избор. Само дето той пречи на останалите – и на колегите, и на бизнеса. По-добре е да се направи нещо с него.

Не е задължително да уволнявате – можете да изолирате. Поставете на неговото място друг човек, а за неподходящия да организирате дауншифтинг. Все едно, че казвате: «Ти си страхотен и знаеш как да работиш правилно – просто сядайте и работете, стига да управлявате».

Най-лесно е да се проследят забавянията по незавършените задачи – всичко съгласно ТОС. Където са се натрупали най-много задачи, там е и задръстването. И тук вече не може да минете без прилична автоматизация.

Например, разглеждаме недостатъците в снабдяването, т.е. неудовлетворените нужди от продажби/производство – това е незавършена работа. Не забравяйте за Айсберг, т. е. измерването на продължителността на тази незавършена работа (като «този артикул в недостатъците е вече месец»).

Избухване на мозъка

В началото хората ще изпитват когнитивен дисонанс заради приложението на същността на Пули в работата им. Те няма да разбират/приемат, че им плащат за това, което се продава.

Ето, седи снабдителят, който винаги е купувал болтове и гайки. Давали са му списък с позиции и количество, той е поръчвал, проследявал е плащането и доставките и е чакал следващата задача. Не го интересува особено на кого, защо и кога му трябват болтове и гайки. Работата е отделно, заплатата – отделно, връзките между тях особено не съществуват.

А сега – хоп, и се плащат само неща, които се продават. Купил си болтове, но те не се продават, нито като стока, нито като компоненти на продукцията, и ти не получаваш пари. Въпросът защо съм купил тези болтове възниква сам по себе си, макар че преди не е съществувал.

При това, до вас може да има задача за закупуване на номенклатура, без която не може да се осъществи някаква продажба. Например, клиентът е поръчал 40 артикула и не иска да ги получава на части – само всичко наведнъж. Една от позициите не е налична и цялата поръчка чака, за да бъде завършена. Или за сглобяване на готовата продукция не достига лента ФУМ, закупуването на която някой е провалил.

Сега, с внедряването на Пули, трябва да се мисли. Желателно е, разбира се, да мисли ръководителят – поне неговите подчинени. Просто така е по-привично. Но понякога ще се наложи и самите ние да мислим.
Принципът е прост: трябва да правите това, което помага на продажбите. Звучи банално, но преди никой не е правил така. Затова и възниква избухването на мозъка.

Още по-сложно е този принцип да се разбере от конструкторите. Те винаги са били настрана от продажбите, и то съвсем съзнателно. Все едно, ние не сме търговци, а инженери. А сега ето я някаква Пуля, и сега заплатата ти зависи от това как се продава това, което си начертал/разработил/доработил.

Мозъкът на конструкторите просто кипи. Те никога не са размишлявали в такива категории, не са работили с такава цел. Всичко, което ги е интересувало в продажбите, е било: ще се счупи ли желязото при клиента или не. И интересът не е бил инженерния, а личния – че после ще ги упрекват.

Никой от тях повече няма да доработва детайли, които все пак не се купуват. А преди доработваха, защото имаше такава задача в плана, съставен от някого преди година.

И давам пример – трябва да сме готови за взрив на мозъка, да го прилагаме, да го насочим в позитивна посока. В противен случай ще отиде в негативна – саботаж, уволнения, открито съпротивление.

Идеи за развитие

Понякога изглежда, че хората имат много прекрасни идеи за развитието на компанията и при нормална мотивация те не само ще ги изразят, но и ще ги внедрят. Особено често така си мислят самите хора.

Скоро след преминаването на Пулю идеите и предложенията наистина ще станат повече. Но има едно "но": колкото по-малко време е минало след преминаването, толкова по-лоши ще са идеите.

Тук работи горе-долу както водата от кран след ремонти на водопровода – първоначално тече някаква мътна вода. Първите идеи, изразени от служителите, ще се отнасят към предишната реалност, към друг ниво на мислене. Както казал Айнщайн – не може да решиш проблеми, стоейки на същото ниво, на което са били създадени.

Просто трябва да разберем: човекът цял живот е седял на заплата. Той мисли за заплата, малки премии, задачи от началника, планове и безотговорност. След преминаването на Пулю той, по инерция, ще мисли точно така. Просто ще переформулира идеите си в нови термини.

Особено трябва да се пазим от идеи, които започват със словата "Аз отдавна предлагах, ..." или "Целият свят прави така: ...". Ако е предлагал отдавна, то идеята се е отнасяла към друг контекст. Ако целият свят прави така, то идеята ще бъде изобщо от друга опера, защото целият свят седи на заплата.

Нека хората свикнат с новата реалност, да се адаптират, да се огледат и да видят истинските проблеми – тези, които преди не са се показвали. Старата мъгла от идеи ще се размие, и ще се отвори нормален, чист поток от полезни предложения.

Математика

Вероятно имате въпрос – каква печалба да вземем за основа? Маржинална? EBITDA? Чиста?

Точен отговор няма, трябва да се гледа в зависимост от ситуацията. Лично на мен ми се струва, че трябва да се вземе формулата, в която са предвидени максималните разходи. Освен дивидентите на собственика, разбира се – ако ги има, като същност.

Ако вземем, например, маржиналната печалба, можем да останем без панталони – доходите на служителите няма да зависят от „тежките“ разходи, като капиталови вложения, амортизация или закупуване на основни средства. Тогава въпросът за покупката на нова машина ще бъде главоболие само за собственика.

Отговорност на собственика

Не се случва често, но понякога внедрението на Пули води до неочакван ефект – собственикът се оттегля. Не изцяло от бизнеса, а от внедрението на Пули.

Докато всички получаваха заплата, собственикът или директорът можеше да се прави, че единствено той се грижи за развитието на бизнеса, прави нещо, а останалите – мързеливци. Той предлагаше, принуждаваше, молеше за някаква промяна, но нищо не ставаше. И той много се гордееше с тази своя роля на обиден.

След внедрението на Пули ситуацията може да се промени. Например, на всички става очевидно какви промени трябва да се направят. И, за съжаление, част от отговорността за осъществяването на промените пада върху този собственик/директор.

Картината принципно се променя. По-рано той казваше на всички какво да правят. А сега на него му започват да му казват какво да прави. Точно така, да прави, а не да предлага идеи. Тук собственикът и се оттегля.

Съществува такъв ефект, не знам как се нарича: хората предлагат куп идеи за развитие, но само защото знаят – никой няма да ги реализира. Директорите се държат точно по същия начин – те просто са хора.

Докато собственикът знаеше, че никой няма да реализира неговите идеи, той буквално избухваше с идеи. Щом средата стане гъвкава и податлива, готова за промени, той става притеснен – ами ако е предложил глупост? И той замълчава.

А когато средата му представя предложения, той се разпада. И внедряването на Пулю спира по инициатива на собственика. Грубо казано, той става тапон, дори без да бъде звено в веригата на създаване на стойност.

Пулю веднага бива изхвърлена, всички забравят за експеримента, на всички се плащат заплати, а директорът продължава да се оплаква, че никой не се интересува от нищо освен от него.

Резюме

Искам да напиша още много, но и без това вече се получиха почти 30 хиляди букви. Темата е твърде обширна за една статия, вероятно.

Системата за заплащане Пуля е ефективна, но сложна. На първо място – ментално, тъй като се основава на принципи, които не са близки на повечето хора. Затова внедряването ѝ трябва да бъде внимателно, с максимално наблюдение на процеса и своевременно реагиране на възникналите проблеми.

Източник: habr.com