Теорията на мениджмънта значително напредна в анализа на поведението на ръководителите, в изучаването на причините за техните успехи и неудачи, в систематизирането на знанията за това как да развивате в себе си силните им качества и да се борите със слабите.
Особено внимание отделяме на чуждестранните теоретици. Попитайте началника какво да прочетете на тази тема или го помолете да назове "любима книга". Сигурно ще чуете имената на Голдрат и Адизес, Макиавели… Многократно съм се убедил, че безценните знания от тези книги завинаги изместват училищната програма от съзнанието на ръководителите. Човек трудно и вече неправилно отговаря на въпроса "Какво е корен квадратен от 9 и -9?"… Но това е отделен разговор.
Според мен, отечественият класик в мениджмънта Владимир Тарасов, който изучава тази тема още от късносъветската епоха, я е разгърнал отлично в творчеството си, особено в книгите "Лично управленско изкуство", "Осем стъпки в управленското майсторство". Препоръчвам да започнете запознаването с "мениджмънта", който по дефиниция е "Изкуството да вършиш работа чрез чужди ръце" (sic), с последната.
Но ако не стигате до сериозната литература и трябва да се запознаете с предмета за "бързо стартиране" или просто от интерес, трябва да извлечем ясна картина от на пръв поглед обърканата тема. С това ще се заемем.
Нека да разгледаме двама "мениджъри". Първият — "идеален ръководител" на Тарасов, за когото е известно само едно — че съществува. Вторият тип, да го наречем Счетоводител — антипод на първия. На противопоставянето и изучаването на техните мотиви — ще изградим теория, а като разберем техните ценности — ще установим причините за техните отличия.
И така. И двете страни разбират, че длъжността е временно. Или ще ги оставят/снимат, или ще се издигнат. Но първият е уверен в себе си, и следователно — ще се издигне, затова поставя пред себе си задачата — да остави след себе си ясно работеща структура, в която няма да има непосредствена необходимост от него самия. Вторият — се страхува, че това е таван, или просто е уморен и иска да остане на него. Оттук идва и голямата разлика в подходите.
По отношение на делегирането. Целта на първия — да не стане незаменим. И той делегира, непременно наделявайки подчинените с истинна отговорност. Делегира делегиране — създава организационни структури. Неговата крайна цел е — да делегира ВСИЧКО. Той ще носи отговорност за крайния резултат, но ще го получава с чужди ръце. В случай на победа, такъв ръководител ще каже на екипа: вие победихте. И ще бъде искрен.
Вторият — може да делегира изпълнение, но не и отговорност. Всички документи ще преминават през него, ще се задълбочава в всяка подробност. Е, като типичен завхоз. Той подсъзнателно желае да бъде незаменим!
К обучению непосредствените подчинени. Първият — учи се сам и се стреми да обучава останалите. Защото квалифицираните подчинени са напълно необходими за работата и кариерата. На първо място — предаване на личен опит, систематични срещи, анализ на "полетите".
Завхозът — и сам отдавна не е отварял книга. Вероятно е склонен да ревнува от успехите. Сигурно смята, че подчинените вече всичко знаят, щом са достигнали своите позиции. Ако организира среща, то по-скоро не за да научи, а за да се покаже!
К свободе приемането на управленски решения. Подчинените работят самостоятелно, без да гледат към ръководителя, въпреки че напълно знаят, че при възникване на съществени отклонения, той ще се намеси в тяхната работа и ще го направи професионално. Оперативните въпроси, включително финансовите — решават сами.
Завхозът — напротив. Минимум самостоятелност, всички решения се одобряват от него. Опитай да не донесеш за подпис и да не съгласуваш решението си, покупката, премията!..
К отговорността за своите и чуждите грешки. Първият: претърпяхме неуспех, но това е моя вина. По-скоро ще накаже не самия виновник, а неговия ръководител.
Вторият — организира комисия и назначава виновните, без да включва себе си в заповедта за наказание.
К документацията. Първият спазва принципа "знанията трябва да принадлежат на компанията". Технологичните и организационните процеси — документировани. Не формално, а наистина. Водят се база данни, записки по качеството...
При Завхоза отношението към документацията е много формално. Т.е. тя може и да съществува — просто за галочка. Културата на работа на колектива "по стандартите" — слаба (реалната работа може да се различава от документаната).
К хората. И това е най-важното. Въпреки че и двамата се стремят да се обградят с подходящи хора, първият не страда от комплекс, ако срещне по-умни/талантливи. Нали така е по-лесно да се намери наследник и да се реши основната задача! Той ще каже: “Човекът решава всичко” (С). Ще го каже искрено, защото цени всеки, грижи се и разчита на доверието. Ако реши да уволни — с тежест в сърцето ще го направи ЛИЧНО.
Вторият — изисква лоялност. От него може да чуете — “незаменими хора няма”, “намери незаменим и уволни” и т.н. И много вероятно, тежестта на уволнението ще се опита да прехвърли на раменете на подчинения. Може би дори ще намекне: “подчиненият не трябва да е по-умен от началника” (тих дрейф към пълна безчестност). Затова до него често няма заместник. Той е искал да бъде незаменим и той стана такъв!
… Може и да продължим. Ако са ясни ПРИЧИНИТЕ, не е трудно да се предвиди какви могат да бъдат последствията. Мисля, че всичко го разбрахте прекрасно. Персонажите са идеализирани, срещат се може би само в литературата. Да достигнеш до N-то ниво ръководство според Тарасов — това е прекрасно, но да бъдеш завхоз — не е лошо, а понякога — жизнено необходимо. В крайна сметка, работата на “мениджъра” се оценява по резултата работата на неговия екип: обем на продукцията, печалба на компанията…
Но порядъчният и напълно честен пред себе си човек — вероятно ще поеме по първия път.. Най-трудното в мениджмънта — изпълнявайки ръководна роля, да останеш порядъчен човек. Длъжността — поема се самостоятелно, ако се поема. Порядъчността — получава се отгоре, ако се получава. (С)
Източник: habr.com
