В управлението съществуват много противоречиви рецепти, а най-добрите мениджъри в света следват собствените си правила. Прави ли са те и защо процесът на наемане в водещи на пазара компании е устроен така, а не иначе? Трябва ли всеки път да се опитваме да преодоляваме недостатъците си? Защо самоуспокояващите се екипи често не работят? На кого е нужно да се отделя повече време от мениджъра — на най-добрите или на най-слабите служители? Какви са странните въпроси на интервютата в Google? Прав ли е шефът, когато ми указва как да върша работата си? Как изобщо мога да оценя колко добър съм като мениджър?
Ако ви интересуват отговорите на тези въпроси, то трябва да прочетете книгата на Маркус Бакингам и Кърт Кофман "Първо нарушете всички правила: Какво правят различно най-добрите мениджъри в света". Тази книга можеше да стане моя настолна, но нямам време да я чета отново, затова направих резюме, което искам да споделя с вас.
Книгата (, ) е резултат от емпирични изследвания, проведени от института Гэллапа в продължение на 25 години, в които са участвали над 80 000 мениджъри, и тяхната научна обработка. Списание Time я включва в списъка .
Цитирайки изданието, ще предоставя линкове към други книги или материали, които пресичат концепциите в тази книга, а също така и някои мои наблюдения и размисли. По-специално, открих, че книгата на вицепрезидента на Google по персонала Л. Бок е практически пример за внедряване на идеи от разглежданата книга.
Глава 1. Шкала
Много компании се питат как да привлекат най-добрите служители и как да ги задържат. Има компании, в които всеки иска да работи. Някои компании, напротив, не са особено популярни. Институтът Гэллапа създаде инструмент, който позволява да се оцени предимството на един работодател пред друг.
В резултат на многогодишни изследвания, институтът Гэллапа идентифицира 12 въпроса, определящи способността за привличане, ангажираност и задържане на най-ценните служители. Тези въпроси са изброени по-долу.
- Зная ли какво се очаква от мен на работното място?
- Разполагам ли с необходимите материали и оборудване за правилното изпълнение на работата си?
- Имам ли възможността на работа да се занимавам ежедневно с това, което правя най-добре?
- Получих ли през последната седмица благодарност или одобрение за добре свършена работа?
- Имам ли усещането, че моят непосредствен ръководител или някой друг на работа се грижи за мен като личност?
- Имам ли на работа човек, който насърчава моето развитие?
- Имам ли усещането, че на работа се взима предвид моето мнение?
- Позволяват ли ми задачите (целите) на компанията да чувствам важността на моята работа?
- Смятат ли моите колеги (съграждани на работа) за свой дълг да вършат работата качествено?
- Работи ли в компанията ми един от най-добрите ми приятели?
- През последните шест месеца, някой на работа говорил ли е с мен за напредъка ми?
- Имах ли на работа през изминалата година възможности за учене и растеж?
Отговорите на тези въпроси определят удовлетвореността на служителите от работното им място.
Авторите твърдят, че съществува корелация между отговорите на тези въпроси (т.е. удовлетвореността на служителите) и търговския успех на организационното звено. Най-голямо влияние върху тези въпроси оказва личността на непосредствения ръководител.
Подредбата на въпросите е важна. Въпросите са разположени в ред на нарастваща важност: първо служителят осъзнава в какво се състоят индивидуалните му задължения и принос, след това разбира в каква степен отговаря на екипа, а накрая осъзнава как да се развива в компанията и как да извършва иновации. Първоначалните въпроси задоволяват по-основни нужди. Могат да се задоволят по-високи нужди, но без основни нужди тази конструкция няма да бъде устойчива.
В нашата компания ЛАНИТ наскоро започнаха да провеждат анкети за оценка на ангажираността на служителите. Тези анкети много повече се припокриват с това, което е написано в тази книга.
Глава 2. Мъдростта на най-добрите мениджъри
Основата на успеха на най-добрите мениджъри се състои в посочената по-долу идея.
Хората почти не се променят. Не губете време, опитвайки се да вложите в тях това, което не им е дадено по природа. Стремете се да откриете това, което е в тях.
Ролята на мениджера е в четири основни дейности: да подбере хора, да формулира своите очаквания от тяхната работа, да стимулира и развива тях.
Всеки мениджър може да има свой собствен стил. За компанията не трябва да е важно как мениджърът постига резултати – компанията не трябва да налага единен стил и правила.
Често срещаните погрешни препоръки за мениджърите включват:
- да подбират нужните хора въз основа на техния опит, умения и стремежи;
- да формулират очакванията си, описвайки стъпките за действие на подчинените;
- да стимулират хората, като им помагат да определят и преодоляват недостатъците си;
- да развиват служителите, предоставяйки им възможност да учат и напредват в кариерата си.
Вместо това авторите предлагат да запомните, че хората не се променят, и да използвате следните четири ключа.
- Служителите трябва да се подбират в зависимост от способностите им, а не просто на базата на опит, ум или воля.
- При формулиране на очакванията, трябва ясно да се определи желаният резултат, а не да се описва работата стъпка по стъпка.
- При стимулирането на подчинените, е нужно да се фокусирате върху техните силни страни, а не върху слабостите.
- Човекът трябва да се развива, като му се помага да намери своето място, а не просто да се издигне на следващото стъпало в кариерата.
Глава 3. Първи ключ: подбирайте по талант
Какво е талант?
Авторите пишат, че по време на развитието на човек до 15-годишна възраст се формира неговият мозък. През това време в мозъка на човека се изграждат връзки между невроните, в резултат на което се получава нещо като мрежа от магистрали. Някои връзки наподобяват бързи автомагистрали, докато други - запуснати пътища. Тази мрежа от пътища или система от ментални маршрути става филтър, през който човекът възприема света и реагира на него. Тя формира закономерности на поведение, които правят всеки човек уникален.
Човек може да усвои нови знания и умения. Въпреки това, нищо обучение не може да превърне пустинната ментална пътека на човека в бърза магистрала.
Менталният филтър определя талантите, които са свойствени на човека. Талантът се изразява в действията, които извършвате често. А тайната на отлично изпълнение на работата, според авторите, е в това талантите на служителя да отговарят на неговата роля.
За да бъде всяка задача безупречно изпълнена, е необходим талант, тъй като в всяка работа се повтарят определени мисли, чувства или действия. Това означава, че най-добрите медицински сестри притежават талант, точно както и най-добрите шофьори, учители, камериерки и стюардеси. Никакво умение не може да съществува без талант.
Компаниите често се ръководят от стереотипи, оценявайки кандидатите за работа по техния опит, ум и целеустременост. Разбира се, всичко това е важно и полезно, но то не отчита факта, че само търсените таланти са предпоставки за успешното изпълнение на всяка роля. На нападателя в НХЛ му трябват свои таланти, на свещеника – други, на медицинската сестра – трети. С оглед на факта, че талант не може да бъде придобит, е по-важно да се набляга на таланта при подбора.
Може ли мениджърът да промени подчинен?
Много мениджъри смятат, че да. Авторите на книгата считат, че хората почти не се променят и опитите да се вложи в хората това, което не им е свойствено, са безсмислена загуба на време. Много по-добре е да се разкрият качествата, които вече са заложени в тях. Безсмислено е да се игнорират индивидуалните особености. Те трябва да се развиват.
Оттук следва, че трябва да се наблегне повече на процеса на наемане и в по-малка степен да се разчита на програми за обучение. В книгата в глава 3 пише, че в Google харчат „в два пъти повече за набиране в сравнение със средната компания, ако се изчисли в проценти от бюджета за кадрови разходи“. Авторът е убеден: „Ако пренасочите ресурсите си към повишаване на ефективността на набиране, ще получите по-висока възвръщаемост, отколкото от практически всяка програма за обучение“.
Чух интересна мисъл в на DevOpsPro 2020: преди да се научиш на ново, трябва не само да разбереш същността на нововъведението, но и първо да забравиш (или да разучиш) старото. На фона на предположението на авторите за наличието на „умствени пътища“ у всеки от нас, процесът на преучване може да бъде много труден, ако изобщо е възможен.
Как да развием човека?
Първо, можем да помогнем да се открият скритите таланти.
На второ място, можем да помогнем да се придобият нови знания и умения.
Умение – инструмент. Знания – это то, что человек знает. Знания бывают теоретическими и экспериментальными. Экспериментальные знания нужно учиться приобретать, оглядываясь назад и извлекая уроки. Талант – это быстрота действий. Например, для бухгалтера – это любовь к точности. Авторы разделяют таланты на три категории – достижения, мышление и взаимодействие.
Навици и знания помагат при справянето с стандартни ситуации. Силата на навиците е, че могат да се предават. Въпреки това, ако липсва талант, при нестандартна ситуация човек, най-вероятно, няма да се справи. Талантът не може да бъде предаван.
Пример за експериментални знания е културата на написване на постмортеми, т.е. честен и открит анализ на ситуации, когато нещо е тръгнало не така.
За културата на постмортемите в Google вижте в и . Написването на постмортем е чувствителен момент за участника в процеса, и само в компании, където наистина е изградена култура на откритост и доверие, служителят може да не се страхува да учи от грешките си. В компании, където такава култура липсва, служителите постоянно повторят същите грешки. А грешките в Google наистина .
Културата на постмортемите в Etsy е .
Компетенции, навици, житейски нагласи, енергия
В живота използваме много термини, без да разбираме напълно значението им.
Понятието „компетенция“ се появи в британската армия по време на Втората световна война, за да се определят най-добрите офицери. Днес се използва често за описание на характеристиките на добри мениджъри и лидери. Компетенциите се състоят отчасти от умения, отчасти от знания, отчасти от таланти. Всичко това е сплетено, някои характеристики могат да се научат, други – не.
Повечето навици са таланти. Можете да ги развивате, комбинирате и усилвате, но силата е в осъзнаването на вашите таланти, а не в отрицанието им.
Житейските нагласи, например, позитивност, цинизъм и т.н. – са таланти. Тези нагласи не са по-добри или по-лоши от други. За различни професии могат да са подходящи различни житейски нагласи. Но пак трябва да разберем, че смяната им е почти невъзможна.
Вътрешната енергия на човека остава неизменна и се определя от неговия ментален филтър. Енергията се определя от талантите за постижения.
При описанието на човешкото поведение авторите съветват да се концентрирате върху точното определение на уменията, знанията и талантите. Това ще помогне да се избегнат опити да се променят неща, които по същество не могат да бъдат променени.
Всеки може да се промени: всеки може да се научи, всеки може да стане малко по-добър. Концепцията за умения, знания и таланти просто ще помогне на мениджъра да разбере в кои случаи радикалната промяна е възможна и в кои – не.
В компанията Amazon, например, целият процес на наемане се върти около . Процесът на интервюто е структурен така, че на всеки интервюиращ се дава задача да анализира кандидата за съответствие с един или повече принципи.
Много е интересно също така да се прочетат годишните на основателя на Amazon Джеф Безос, където той постоянно се обръща към основните принципи, обяснява и развива тях.
Какви мити можем да развенчаем?
Мит 1. Талантът е уникално (рядко срещано) качество. Всъщност всеки човек има свои таланти. Просто често хората не намират приложение на тях.
Мит 2. Някои роли са толкова лесни, че не изискват таланти за изпълнението им. Често мениджърите оценяват всички по себе си и смятат, че всеки се стреми към повишение, а част от ролите разглеждат като непрестижни. Въпреки това авторите считат, че много хора имат таланти за непрестижни професии и се гордеят с тях, например, камериерки и т.н.
Как да намираме таланти?
Трябва първо да разберете какви таланти са ви нужни. Да се ориентирате в това може да бъде трудно, затова можете в началото да се ограничите до ключовите фактори в всяка от основните категории таланти (постижения, мислене, взаимодействие). Сфокусирайте вниманието си върху тях по време на интервюто. Разбирайте за наличието на тези таланти у човека, когато искате препоръки. Каквото и да е прекрасно резюмето на кандидата, не правете компромис, примирявайки се с липсата на основни таланти.
За да разберете какви таланти са ви нужни, изучавайте вашите най-добри служители. Могат да ви пречат стереотипи. Един от основните стереотипи е, че най-доброто е противоположност на лошото. Авторите смятат, че това не е така и не може да се разбере успеха, объркайки наопаки провала. Успехът и неуспехът са удивително сходни, а аномалия е неутралният резултат.
В книгата в глава 3 пише: «Идеалният подход към наемането не е просто да се наемат известни имена в своята област, най-добрият специалист по продажби или най-умният инженер. Нужно е да се намерят тези, които ще постигнат успех именно във вашата организация и ще накарат всички около тях да направят същото».
Вижте също и .
Глава 4. Втори ключ: поставяйте правилните цели
Дистанционно управление
Как да накарате подчинените да изпълняват задълженията си, ако не можете да ги контролирате постоянно?
Проблемът е, че вие отговаряте за работата на вашите подчинени, но те извършват работата си сами без ваше пряко участие.
Всяка организация съществува, за да постигне определена цел – да получи резултат. Основната отговорност на мениджъра е да получи резултат, а не да разкрива потенциала на отбора и т.н.
За да се фокусира човекът върху резултата, е необходимо правилно да се поставят цели и да се стремите към тяхното постигане. Ако целите са ясно формулирани, отпада необходимостта да «движите краката с ръце». Например, директорът на училище може да се съсредоточи върху рейтингите и оценките на учениците, а мениджърът на хотел – върху впечатленията и отзивите на клиентите.
Средство за постигане на резултата всеки подчинен най-добре ще определи сам, в зависимост от своите особености. Този подход насърчава изпълнителите да отговарят за своите действия.
В книгата Авторът казва: „Нека даваме на хората малко повече доверие, свобода и авторитет, отколкото на вас е удобно. Нервите ли се? Значи не сте дали достатъчно.“ Л. Бок също смята, че, разбира се, има примери за успешни компании с ниско ниво на свобода, но в бъдеще всички най-добри, талантливи и мотивирани специалисти ще предпочетат да работят в компании с високо ниво на свобода. Следователно, даването на свобода е прагматично. Разбира се, това зависи от това какъв е хоризонтът на планиране, който имате, и с какви категории мислите.
Често срещани заблуждения
Защо много мениджъри се опитват да определят методи, а не цели? Някои експерти смятат, че има един единствен правилен начин за решаване на всяка задача.
Всички опити да се наложи „единствено верният начин“ са обречени на провал. Първо, това е неефективно: „единствено верният начин“ може да влезе в конфликт с уникалните магистрали в съзнанието на всеки човек. На второ място, това е деструктивно: наличието на готови отговори пречи на развитието на уникален стил на работа, за който човек носи отговорност. И накрая, този подход обезсмисля обучението: всеки път, когато установите правило, освобождавате човека от необходимостта да избере, а изборът, със всичките си непредсказуеми последствия, е източник на обучение.
Някои мениджъри смятат, че подчинените им не са достатъчно талантливи. Всъщност, вероятно наемат хора без да вземат предвид спецификата на ролята, а когато хората започват да представят зле, пишат томове инструкции. Тази политика е възможна, но неефективна.
Някои мениджъри смятат, че доверието им трябва да бъде спечелено: те предварително имат предвзето отношение към хората.
Мнозина смятат, че не всички цели могат да бъдат формулирани.
Наистина, много резултати са трудни за определение. Въпреки това, авторите смятат, че тези мениджъри, които са приели такъв подход, просто са се предали твърде рано. Според тях, дори най-неизмеримите аспекти могат да бъдат определени под формата на резултат. Това може да бъде трудно, но е по-добре да се отдели време за определяне на резултата, отколкото за писане на безкрайни инструкции.
Как да се уверите, че целите са правилни? Опитайте да отговорите на въпросите: какво е добро за вашите клиенти? какво е добро за вашата компания? отговаря ли целта на индивидуалните особености на вашите служители?
Глава 5. Трети ключ: фокусирайте се върху достойнствата
Как най-добрите мениджъри реализират потенциала на всеки служител?
Фокусирайте се върху силните страни и не се зацикляйте на слабостите. Вместо да елиминирате недостатъците, развивайте достойнствата. Помогнете на всеки човек да постигне повече.
Митове за трансформациите
Мисълта, че всеки човек има равен потенциал и всеки от нас може да го разкрие, ако упорито работи, е мит. Това противоречи на факта, че всеки има индивидуалност. Друг разпространен мит е, че трябва да работим упорито върху слабостите и да се отървем от недостатъците. Всъщност не можете да подобрите нещо, което не съществува. Хората често страдат от отношения, когато се опитват да ги подобрят, наблягайки на грешките и т.н.
„Не разбирайки разликата между знанията и уменията, които могат да се преподават, и талантите, които не могат да се преподават, тези „наставници“ започват да „пътеводят човека към правилния път“. В крайна сметка всички губят – и служителят, и мениджърът, тъй като резултатите пак няма да бъдат.
„Най-добрите мениджъри се опитват да определят силните страни на всеки служител и да помогнат за тяхното развитие. Те са убедени, че основното е да се намери подходящата роля за човека. Те не действат по правила. И те прекарват по-голямата част от времето си с най-добрите си служители“.
Основното – разпределете ролите
„Всеки човек може да направи поне едно нещо по-добре от хиляди други хора. Но, за съжаление, не всеки намира приложение на своите способности“. „Подборът на роля в съответствие с най-изявените способности – един от неписаните закони на успеха на най-добрите мениджъри“.
Добри мениджъри, попадайки в нов екип, постъпват така:
«Те разпитват всеки служител за неговите силни и слаби страни, целите и мечтите му. Изучават атмосферата в екипа, наблюдават кой кого подкрепя и защо. Забелязват малките детайли. След това, разбира се, разделят екипа на тези, които ще останат, и тези, които по резултатите от тези наблюдения ще трябва да намерят друга работа. Но най-важното е, че добавят и трета категория — „премествани лица“. Това се отнася до хора с изключителни, но по някакви причини нереализирани способности. Премествайки всеки от тях на друга позиция, най-добрите мениджъри дават зелена светлина на тези способности.
Управление без правила
Най-добрите мениджъри ежедневно нарушават златното правило – отнасяйте се към хората така, както искате да се отнасят към вас. «Най-добрите мениджъри смятат, че човек трябва да се третират тъй, както би искал да бъде третиран.»
Как да идентифицираме нуждите? «Попитайте подчинения си за неговите цели, какво иска да постигне на сегашната си позиция, до какви кариерни върхове се стреми, какви лични цели би искал да сподели».
«Усетете какви видове награди са нужни на служителя: предпочита ли публично признание или частно, писмено или устно? Коя аудитория му подхожда най-добре? Попитайте го за най-ценният признак на неговия успех, който е получавал. Защо именно това му е останало в паметта. Разберете как оценява отношенията си с вас. Как повишава квалификацията си. Имал ли е в миналото ментори или колеги, които са му помогнали. Как е успял да направи това?
Цялата тази информация трябва да бъде внимателно записана.
Относно мотивацията:
Прекарвайте повече време с най-добрите си служители
«Колкото повече енергия и внимание влагате в талантливите хора, толкова по-голяма е връщаемостта. Проще казано, времето, което отделяте за най-добрите, е вашето най-продуктивно време».
Инвестирането в най-добрите е справедливо, тъй като най-добрият работник заслужава повече внимание на базата на резултатите си.
Инвестирането в най-добрите е най-добрият начин да се научите, тъй като провалът не е противоположност на успеха. Като отделяте време, за да разберете провалите, няма да намерите успешно решение.
Изучаването на чуждия опит е безспорно полезно, но наистина е необходимо да изучим собствените си най-добри практики. Как да го постигнете? Отделяйте колкото е възможно повече време на най-успешните служители. Започнете с въпроси как постигат успеха си.
Не попадайте в капана на средностатистическото мислене. „Поставяйте високи цели при оценка на най-добрия резултат. Рискувате да подцените значително възможностите за усъвършенстване. Съсредоточете се върху най-добрите изпълнители и подкрепяйте тяхното развитие.“
Какви са причините за лошата работа? Авторите смятат, че основните причини могат да бъдат следните:
- недостатъчно знания (решава се чрез обучение),
- неправилна мотивация.
Ако тези причини отсъстват, проблемът е в липсата на талант. „Но идеални хора не съществуват. Никой няма всичките таланти, необходими за пълния успех в дадена роля.“
Как да намалим недостатъците? Може да се създаде система за подкрепа или да се намери комплементарен партньор.
Ако човек участва в обучение, това поне му позволява да се запознае със задачите си, да разбере какви качества е развил и какви – не. Въпреки това, авторите смятат, че би било грешка да се опитвате да се промените, за да станете идеален мениджър. Няма да можете да придобиете таланти, които нямате. Вместо това, опитайте, например, да намерите комплементарен партньор, като Бил Гейтс и Пол Алън, Хюлет и Паккард и др.
Извод: трябва да търсите начин да извлечете полза от собствените си достойнства, а не да се фокусирате на опити да развивате качества, които нямате.
Въпреки това, често в компаниите се пречи на такова партньорство, тъй като се стремят да разширят уменията, да развият слабите качества и т.н. Един от показателните примери е опитът за създаване на самоорганизирания екип, основан на принципа на важността единствено на екипа и пренебрегвайки индивидуалните качества. Авторите смятат, че в основата на ефективния екип все пак трябва да лежи индивидуалност, която разбира силните си страни и ги експлоатира максимално.
Понякога се случва просто нищо да не излиза от човек. Тогава единственото решение може да бъде преместването на изпълнителя и назначаването му на друга роля.
Тази част силно кореспондира с глава 8 от книгата .
Глава 6. Четвъртият ключ: намерете правилното място.
Изтощени, ние слепо се изкачваме нагоре
Съгласно приетите стереотипи, кариерата трябва да се развива по предписан път. Служителят постоянно трябва да се изкачва нагоре. Към нивата на кариерата се привързват размерът на заплатата и привилегиите. Това е така нареченият принцип на служебното израстване.
През 1969 г. Лоурънс Питър в книгата си "Принципът на Питър" предупреждава, че ако се следва този път безразсъдно, всеки човек в крайна сметка ще достигне до нивото на своята некомпетентност.
Тази система на служебно израстване се основава на три погрешни предпоставки.
На първо място, мнението, че всяка следваща стъпка по стълбицата е просто по-сложна версия на предишната, е погрешно. Ако човек се справя отлично с задълженията си на едно ниво, това не означава, че ще повтори успеха си на по-високо ниво.
На второ място, по-горните стъпки трябва да се считат за престижни.
На трето място, се смята, че колкото по-разнообразен е опитът, толкова по-добре.
Създайте герои във всяка роля. Направете така, че всяка роля, изпълнена с блестящо представяне, да стане призната професия.
Ако компанията иска всички свои служители да демонстрират майсторство, тя трябва да намери начини да ги вдъхнови за повишаване на квалификацията им. Определението на ниво майсторство за всяка роля е изключително ефективен начин да се постигне тази цел. Системата на нива на майсторство е алтернатива на карийната стълбица. Въпреки това, това няма да проработи, ако системата на наградите е обвързана само с карийната стълбица и игнорира системата на нива на майсторство.
Преди да започнете да разработвате схемата за заплащане, вземете под внимание един нюанс. Отличното изпълнение на проста роля е по-ценно от посредствена работа на по-високо ниво от традиционната карийна стълбица. Добре подготвен стюард е по-ценен от посредствен пилот. За всички длъжности трябва да създадете схема, при която наградата за високи нива на майсторство в ниски длъжности трябва да съответства на наградата за ниски нива на майсторство на длъжностите, които са по-високи в карийната стълбица.
С оглед на това, че служителите могат да напуснат по всяко време за друга компания и че по принцип служителят сам трябва да поеме контрола върху своята кариера, каква е ролята на мениджера?
Мениджърите изравняват игралното поле
„За успешно справяне с роля, мениджърите се нуждаят от методи, като създаване на нови герои, установяване на стъпкови нива на майсторство и диапазон на наградите. Тези методи позволяват създаването на работна атмосфера, в която парите и престижът са разпределени в цялата компания. Ако всеки служител знае, че има много пътища пред себе си, паричният просперитет и престижът спират да бъдат решаващи фактори при вземането на решения. Сега всеки може да избере кариера на базата на своите таланти.”
Мениджърът държи огледало
Най-добрите мениджъри редовно комуникират със служителите, обсъждат резултати и планове. „Най-добрите мениджъри също прилагат метода на 360 градуса, психологически портрет на служителите или анкети на клиентите.“
За обратната връзка:
- глава 7
Авторите подчертават три основни черти на такова общуване: редовност на разговорите, всяка среща започва с преглед на извършената работа и комуникацията се провежда лице в лице.
Отдавна мениджърите се питат: „Трябва ли да общувам по-неформално с подчинените? Или приятелските отношения водят до неуважение?“ Най-прогресивните мениджъри отговорят положително на първия въпрос и отрицателно на втория.” „Същото важи и за прекаралите свободно време с вашите служители: не искате — не е нужно. Но ако това не противоречи на вашия стил, обща обедна почивка и излизане в бара няма да навредят на работата при условие, че „оценявате вашите подчинени по резултатите от тяхната работа“.
Ако служителят прави нещо не така, например закъснява, то първият въпрос на най-добрите мениджъри е „Защо?“
В изследването Google се опита да определи какво влияе на ефективността на екипа. Според тях най-важното е, че в екипа трябва да се създаде атмосфера на доверие и психологическа безопасност. Това означава, че служителите не се страхуват да рискуват и знаят, че няма да бъдат подложени на критика за грешка. Но как да се постигне психологическа безопасност? В статията Привежда се пример, когато мениджърът разказва на екипа за своята тежка болест и по този начин повдига разговора на друго ниво. Не на всеки, разбира се, за щастие, се случва да има тежки заболявания. Според моя опит, отличен начин да се сплоти екипът е спортът. Ако сте тренирали заедно и сте успели да постигнете резултат, то след това и в работата ще общувате съвсем по друг начин (вж. например как участвахме в или ).
Мениджърите осигуряват подкрепа
Кариерната стълбица предполага, че няма път обратно. Това отбива желанието на хората да научават нещо ново за себе си и да експериментират. Добър подход за осигуряване на безопасност за служителя – е пробен период. Служителят трябва да разбира, че пробният период му позволява да се върне на предишната си позиция, ако в новата роля не му се получава. Не трябва да е срамно, не трябва да се счита за провал.
Изкуството на взискателната любов
Да уволняваш хора не е лесно. Как да се държиш, когато човек постоянно не справя със своите задължения? Универсалното решение липсва.
„Най-добрите мениджъри оценяват работата на своите подчинени от гледна точка на постигането на най-добри резултати, затова взискателната любов не допуска компромиси. На въпроса „Какво ниво на изпълнение е неприемливо?“ тези мениджъри отговарят: „Всяко изпълнение, което е около средното ниво без каквато и да е тенденция за повишаване“. На въпроса „Колко дълго трябва да търпим такова ниво на изпълнение?“ те отговарят: „Не за много дълго“.
„Най-добрите мениджъри не крият чувствата си. Те разбират, че само наличието или отсъствието на талант създава устойчиви закономерности. Те знаят, че ако са изпробвани всички методи за справяне с лошото изпълнение и човекът все още не справя със своите задължения, значит, той няма талантите, необходими за тази работа. Постоянната недоизпълненост е „въпрос не на глупост, слабост, неподчинение или неуважение. Това е въпрос на несъответствие“.
Служителите могат да отказват да гледат истината в очите. Но най-добрите мениджъри трябва да се опитат да дадат на служителя това, което най-много му отговаря, дори ако това означава да го уволнят.
Тази част силно кореспондира с глава 8 от книгата .
Глава 7. Ключове в делото: практическо ръководство
„Всеки талантлив мениджър има своя стил, но всички те споделят една цел — да насочат талантите на своите подчинени към постигане на търговски резултат. Четирите ключа — селекция по талант, намиране на правилните цели, фокусиране върху силните страни и търсене на правилната роля — им помагат в това.“
Как да идентифицираме талант по време на интервю?
Целта е да се идентифицират повтарящи се модели на поведение. Затова добър начин да ги разберете е да задавате открити въпроси относно обстоятелствата, с които той може да се сблъска на новото работно място, и да позволите на човек да се прояви чрез своя избор. „Това, което постоянно се среща в неговите отговори, отразява начина на действие на човека в реална ситуация.“
Много добър въпрос е въпрос от типа: „Дайте пример за ситуация, когато вие…“. Предимство трябва да се дава на отговорите, които първи възникват в съзнанието на човека. „Детайлите са по-малко важни от наличието на конкретен пример, които спонтанно идва на ум на кандидата.“ „Затова основавайте своите заключения на това, дали примерът е бил конкретен и спонтанен.“
„Бързото учене е ключов показател за талант. Попитайте кандидата, в коя работа е успял да се ориентира бързо.“
„Това, което доставя удоволствие на човека, е ключът към неговите таланти. Затова попитайте кандидата какво му носи най-голямо удовлетворение, в какви ситуации получава сили, в какви обстоятелства се чувства удобно.“
Друг начин е да идентифицирате въпроси, на които най-добрите служители отговарят по особен начин. Например, учителите трябва да обичат, когато учениците поставят под въпрос техните думи. Тези въпроси могат да се опитат да бъдат идентифицирани в разговори с най-успешните си подчинени.
В компанията Amazon (и много други водещи компании) процесът на наемане се основава на т.нар. поведенчески въпроси — вижте раздела Ин-лично интервю. Освен това, тези въпроси се въртят около ценностите на компанията, формулирани като .
Съветвам също книгата и за тези, които искат да разберат как е устроен процесът на наемане на технически специалисти и мениджъри на продукти в компаниите Google, Amazon, Microsoft и други.
Управление на изпълнението
За да държите ръка на пулса, авторите препоръчват да се срещате с всеки служител поне веднъж на тримесечие. Тези срещи трябва да бъдат простички, фокусирани върху бъдещето и постигнатите резултати трябва да бъдат записвани.
Въпроси, които си струва да зададете на служителя след назначаването му или в началото на годината
- Какво ви харесва най-много в предишната работа? Какво ви доведе тук? Какво ви задържа в компанията? (Ако човекът работи от дълго време).
- Какви са вашите силни страни (умения, знания, таланти)?
- А какво не е наред?
- Какви са вашите цели в текущата работа? (Уточнете цифри и срокове).
- Колко често бихте искали да обсъждате с мен вашите постижения? Ще ми разказвате ли сами как се чувствате относно работата, или предпочитате да ви задавам въпроси?
- Имате ли лични цели и планове, за които бихте искали да ми разкажете?
- Какво беше най-доброто признание, което някога сте получавали? Какво толкова ви хареса в него?
- Имали ли сте партньори или ментори, с които работата ви е била по-продуктивна? Как мислите, защо това сътрудничество беше полезно за вас?
- Какви са вашите кариерни цели? Какви умения бихте искали да придобиете? Има ли специфични задачи, които бихте искали да решите? Как мога да ви помогна?
- Остана ли нещо, свързано с ефективността на съвместната ни работа, което не сме успели да обсъдим?
Следва редовно да провеждате срещи с всеки служител, посветени на планирането на постижения. На срещата първо се обсъждат следните въпроси (10 мин).
«А. Какви действия предприехте? Този въпрос предполага подробно описание на работата, извършена през последните три месеца, включително числови показатели и срокове.
В. Какво ново открихте за себе си? Тук може да се отбележат новите знания, придобити на обучения, по време на подготовка на презентация, на среща или просто от прочетена книга. Без значение откъде са придобити тези знания, направете така, че служителят сам да следи своето обучение.
C. С кого успяхте да изградите партньорски отношения?
След това се обсъждат бъдещите планове.
D. Каква е основната ви цел? Какво ще се фокусира работникът през следващите три месеца?
E. Какви нови открития планирате? Какви нови знания работникът ще придобие през следващите три месеца?
F. Какви партньорски взаимоотношения искате да изградите? Как работникът ще разширява контактите си?
Отговорите на въпросите трябва да се записват и проверяват на всяка среща. «Обсъждайки успехите, трудностите и целите, опитайте се да се фокусирате върху силните страни. Формулирайте очаквания, които са подходящи за този човек».
След това служителят може да пожелае да обсъди алтернативни пътища за кариерно развитие.
«За това се възползвайте от петте въпроса, посветени на кариерното развитие.
- Как можете да опишете успеха си в текущата работа? Можете ли да го измерите? Ето какво мисля за това (вашите коментари).
- Какво именно в работата ви ви прави такъв, какъвто сте? Какво говори това за уменията, знанията и талантите ви? Моето мнение (вашите коментари).
- Какво ви привлича най-много в настоящата ви работа? Защо?
- Кои работни моменти ви създават най-големи проблеми? Какво говори това за уменията, знанията и талантите ви? Как можем да справим с това?
- Нужен ли ви е тренинг? Смяна на ролята? Система за подкрепа? Допълнителен партньор?
- Каква трябва да бъде идеалната ви роля? Представете си, че вече сте в тази роля: сега е четвъртък, три часа следобед — с какво се занимавате? Защо ви харесва тази роля?
Ето какво мисля за това (вашите коментари).
«Никой ръководител не може да накара подчинен да работи продуктивно. Мениджърите са катализатори».
Всеки служител трябва да:
При всяка възможност да се загледа в огледалото. Използвайте всички предоставени от компанията средства за обратна връзка, за да разберете по-добре кой сте и как ви възприемат другите.
«Размислете. Всеки месец отделяйте 20–30 минути за размисъл върху всичко, случило се през последните няколко седмици. Какво успяхте да постигнете? Какво научихте? Какво обичате, а какво не можете да понасяте? Как всичко това характеризира вас и вашите таланти?
- Открийте нови възможности в себе си. С течение на времето вашето разбиране за собствените умения, знания и таланти ще се разширява. Използвайте това разширено разбиране, за да се кандидатирате за подходящи роли, да станете по-добър партньор и да избирате посоката на своето обучение и развитие.
- Разширявайте и укрепвайте връзките си. Определете какви видове отношения най-добре отговарят на вас и започнете да ги изграждате.
- Следете постиженията си. Записвайте какви нови открития сте направили.
- Принасяйте полза. Когато отидете на работа, не можете да не повлияете на вашата компания. Благодарение на вас вашето работно място може да стане малко по-добро или малко по-лошо. Нека то бъде по-добро.
Препоръки за компаниите
А. Фокусирайте се върху резултатите. Главната задача е да формулирате поставената цел. Задачата на всеки човек е да намери най-подходящите средства за постигане на тази цел. Мениджърите трябва да се отчитат за резултати от анкетите на служителите по 12 въпроса (вж. началото на публикацията). Тези резултати са важни показатели.
B. Ценете отличното изпълнение във всяка работа. В силните компании всяко отлично свършено дело е уважавано. Също така е необходимо да се работи върху нивата на майсторство и ежемесечно или ежеквартално да се отбелязват лични рекорди.
C. Изучавайте най-добрите работници. Силните компании учат от своите най-добри служители. Такива компании имат практика да изследват отличното изпълнение.
D. Обучавайте езика на най-добрите мениджъри.
- Обучете ръководителите да използват четирите ключа на най-добрите мениджъри. Особено подчертавайте разликата между умения, знания и таланти. Убедете се, че мениджърите разбират, че за отлично изпълнение на всяка работа е необходим талант, който представлява всяка възобновяема модел на мислене, чувства и действия, и че талантът не може да бъде научен.
- Променете процедурата за наемане на нови кадри, описанията на длъжностите и изискванията към автобиографиите, с оглед на важната роля на таланта.
- Преразгледайте вашата система за обучения, така че да отразява разликите между знания, умения и таланти. Добрата компания разбира какво може да се научи, а какво не.
- Премахнете всички корекционни елементи от програмата за обучения. Изпращайте най-талантливите си служители да придобиват нови знания и умения, съчетаващи се с техните таланти. Прекратете да изпращате по-малко способни хора на обучения, където трябва да бъдат "подобрени".
- Осъществявайте обратна връзка. Помнете, че задълбочените проучвания, индивидуалните профили или системата за "поощрение за работа" ще бъдат полезни само ако помагат на човека да разбере по-добре себе си и да извлече полза от своите предимства. Не ги използвайте за идентифициране на недостатъци, които трябва да се коригират.
- Въведете програма за управление на изпълнението.
* * *
Признавам, книгата първоначално ми разби мозъка. Но след осмислянето се изясни цялостната картина и започнах да разбирам по-добре защо нещо е сработвало или не е сработвало във взаимоотношенията ми с служителите, и накъде следва да се насоча. С учудване открих, че разбирам как е организиран процесът на наемане в най-добрите компании по света, защо спортът в компанията процъфтява и какво трябва да променя в моя екип.
Ще бъда благодарен, ако в коментарите споделите линкове към примери на практики на успешни компании, които съответстват на идеите на книгата.
Източник: habr.com
