Как да изградите корпоративна стратегия за обучение и развитие

Здравейте на всички! Аз съм Анна Хацько, HR директор на Omega-R. Работата ми е свързана с укрепването на стратегията за обучение и развитие в компанията и искам да споделя опита и знанията си относно управлението на професионалния и кариерния растеж на служителите по начин, който да поддържа другите ключови приоритети на бизнеса.

Според изследването на KPMG, 50% от руските компании посочват недостиг на квалифицирани IT специалисти с необходимия профил и 44% — недостатъчна квалификация на кандидатите. Затова всеки служител е на златна цена и това автоматично се отразява на качеството на продуктите, при които имаме задължително изискване за разработка на основание на най-съвременни платформи и езици.

Първоначално обучението в Omega-R не е изискване на ръководството, а изискване на пазара. Ако служителят не притежава нова IT технология, необходима за изпълнението на нова поръчка, компанията няма да може да я изпълни. Търсенето на нов служител с необходимите умения може да отнеме месеци, което е неприемливо. Напълно е възможно, удобно и изгодно самостоятелно да обучим съществуващите служители, които вече са вградени в бизнес процесите. Ние сме на мнение, че ценните служители не само могат, но и трябва да бъдат развивани вътре в компанията.

Omega-R вече е 'кузница на кадри', много от нашите служители са се развили вътре в компанията от стажанти до високо квалифицирани специалисти или дори ръководители на екипи и вече са ментори и примери за начинаещите. С радост приемаме студенти на стаж, оценявайки нивото на ангажираност, и им помагаме да се адаптират и да станат професионалисти. Сред студентите има много талантливи млади хора и е важно да ги открием навреме. Колкото и средства да инвестира компанията в обучение и развитие, именно тези инвестиции са гаранция за успех.

Защо обучение на работното място?

Вътрешното обучение в Omega-R не е насочено към получаване на сертификати, а е част от стратегията за обучение и развитие и е насочено към усвояване на нови технологии и качествено изпълнение на работните задължения. То се провежда директно в офисите на компанията и съществено се отличава от обучението, предоставяно от външни образователни услуги.

В процеса на обучението служителят получава не само знания и практически опит, но също така възприема ценности, стратегии и цели на компанията.

Така обучението следва модела "70:20:10»:
70% от времето – обучение в работни процеси и ежедневни задачи: тук служителят генерира собствен опит, прави и коригира грешки, работи по проект, обучава колеги, провежда самоанализ;
20% – социално обучение чрез комуникация с колеги и ръководство;
10% – традиционно теоретично обучение: лекции, курсове, книги, статии, семинари, митапи, уебинари, сертификации.

Определяне на нивото на подготовка при наемане на работа и планиране на кариерата

Кандидатът първо извършва тестова задача, за да потвърди знанията и уменията си, а след това е поканен на интервю за експертна оценка. Опитни мидъли и сеньори могат да пропуснат етапа на тестовата задача.

Важно е всеки наш служител да има разбиране за своя индивидуален план за развитие в компанията. Лош е онзи войник, който не мечтае да бъде генерал. Виденето за успешно бъдеще трябва да бъде прозрачно и ясно от първите дни на работа.

Разбира се, планирането на кариера е процес, който продължава от училищната скамейка през целия живот, а не резултат, затова индивидуалният план понякога се променя. Въпреки това, от избора на кариерата зависи как ще протече обучението. Обикновено изборът е между технически или управленски пътища.

За да определим кариерата, на мое мнение, е напълно достатъчно да преминем през 5 стъпки:

1. Определяне на групата от лица, предоставящи заключение за служителя;
2. Разработка, изпращане и събиране на анкети с въпросник по матрица на компетенциите за определяне на индикаторите по длъжности;
3. Анализ на анкетите и съгласуване на резултатите на всички служители с ръководството;
4. Информирание на служителя за резултатите от оценката му;
5. Планиране на кариерата и разработка на индивидуалния план.

Според Джош Берсин, основателя и главен директор на компания Bersin & Associates, показател за лоша система за кариерно развитие е фактът, че компаниите канят служители за управленски позиции отвън. Следователно, следването на индивидуалния кариерен план е важно не само за служителя, но и за компанията.

Систематично повишаване на нивото на знанията

Развитието, обучението и повишаването на нивото на компетенциите се случват систематично и редовно. Всеки професионалист преминава 7 етапа на развитие независимо от заеманата длъжност и възраст:

1 етап – фаза на оптация: избор на професия от студент или професионалист в друга област;
2 етап – фаза на адепта: усвояване на професията, от кратко инструктаж до многогодишно обучение или труд;
3 етап – фаза на адаптация: адаптантът свиква с работата, екипа, задачите, трудностите и формира определена лоялност към екипа;
4 етап – фаза на интернала: служителят влиза в професията като пълноправен колега и изпълнява основните задачи самостоятелно;
5 етап – фаза на майсторство: служителят получава неформален статус на незаменим или универсален работник, способен да изпълнява сложни задачи;
6 етап – фаза на авторитета: мастер става добре известен в професионалните среди;
7 етап – фаза на менторство (в най-широкия смисъл): мастер събира около себе си съмишленици и ученици не само заради високия професионализъм, но и заради възпитаването на най-добрите професионалисти в своята сфера.

В Omega-R за новака се определя конкретен ментор и адаптант от високолоялни към компанията специалисти с професионален опит не по-нисък от middle и определен стаж в компанията. През периода на адаптация е важно не само да се придобие разбиране за конкретни технологии и спецификата на работата, но и да се усвоят особеностите на корпоративната култура, да станеш част от екипа. Разбирането на целите и мисията е важна съставка за успешната адаптация, дългосрочната продуктивна работа и високата лоялност към компанията.

Колкото по-ясно и структурирано протичат първите дни и седмици в компанията, толкова по-бързо новият служител се интегрира в процеса и показва резултати. В първия ден новият служител се запознава с наставника и получава материали за учене, "папка за новака" с полезна информация, план за работен период, одобрен от непосредствения ръководител. Нулевата атестация се провежда след изтичането на 2 седмици работа на служителя в компанията, след което се определя следващата контрола точка.

Преминаване на следващото ниво на развитие

За определяне на момента на повишение на служителя, основният тригер за професионален растеж е успешното преминаване на атестацията.

Между атестациите има определени времеви интервали, установени на базата на предходната оценка, и всеки служител разполага с информация за сроковете на следващата атестация. HR мениджърът проследява тези срокове и подготвя подготовката навреме.

Всеки служител има право сам да се обърне към отговорните лица за провеждане на извънредна атестация. Мотивацията за извънредна атестация зависи не само от факта на трансфера. Примери за такива причини могат да бъдат сложността на проекта или нивото на заплатата. И наистина, ценим отговорността и интереса към личностното и професионално развитие – повишаването на квалификацията е вкоренено в корпоративната култура.

В процеса на развитие на служителите си всеки тимлид участва – така той демонстрира както нивото на експертиза, така и интереса към обучението, и предимствата на системата за обучение и развитие на собствен пример. Независимо от чия инициатива се провежда атестацията, тимлидът и другите ръководители на базата на матрицата от компетенции и собствения опит определят готовността на специалиста да премине на следващото ниво на професионално развитие. Ако служителят не успее от първия път да премине атестацията, може да повтори изпита.

Целите на атестацията:

1. Да се определи текущото ниво на специалиста;
2. Да се разбере в какви направления човека иска да се развива;
3. Да се даде обратна връзка на служителя;
4. Да се определи зона за растеж;
5. Да се определи датата на следващата атестация.

Известна е ситуацията на пазара на труда, затова смисълът на атестацията не е да съди служителя, а да му помогне да се развие.

Оценка на представянето

Оценката на представянето е систематична и периодична процедура, която оценява ефективността и производителността на индивидуалния служител в съответствие с предварително установените критерии и организационните цели. Оценката на представянето е израснала през вековната си история от принципите на научния мениджмънт на Фредерик У. Тейлър и впервые е била приложена от армията на САЩ по време на Първата световна война, за да идентифицира слабите изпълнители.

Оценката на представянето е полезна за служителя, тъй като разкрива причините за липсата на кариерно развитие и възможностите за решение. Компанията може прозрачно и обективно да определи служители, които заслужават награди, повишения или увеличение на заплатата. Важно е да се отбележи, че този инструмент за оценка е доста сложен и има множество "подводни камъни."

Оценката на представянето се провежда в няколко етапа:

1 етап – подготовка. Изключително важно е да се обсъди цялата процедура, нейните цели с заинтересованите лица и мениджърите. Процесът на събиране на обратна връзка и начина на нейното използване трябва да бъде ясно доведен до знанието на всички участници на срещи или в разпратки. Както показва практиката, без този етап оценката на представянето може да се превърне в безсмислена загуба на време.

2 етап – самооценка. Служителят трябва да си спомни и запише заниманията си през последните месеци или година: задачи и качества, очаквани от служителя, включително при изпълнение на несвойствени роли; проекти, основна дейност и други активности; работни постижения и успехи; недостатъци, неуспехи в конкретни задачи от страна на служителя и отдела, саморазмишления в фактите. Тъй като е доста трудно да се запомнят детайли от миналата година, е по-добре да се провежда оценката на представянето поне веднъж на половин година.

3 етап – определяне на респондентите. Служителят самостоятелно или ръководителите на оценката на представянето уточняват лицата, които ще го оценят: непосредствен ръководител; ръководители на други екипи, занимавали се или периодично занимаващи се със съответни проекти заедно със служителя, клиенти; равнопоставени (колеги от отдела, непостоянни или постоянни проектни екипи); подчинени, включително тези, за които служителят е само наставник.

4 етап – разпращане на въпросници. Един от ръководителите на оценката на представянето, например, началник на отдела, анализира самооценката, дадена от служителя, и иска уточнения, ако служителят ги е посочил неясно, подготвя анкетен лист и го изпраща на респондентите. Тъй като всеки служител на компанията получава няколко анкетни листа, за всеки лист е необходимо да се установи разумен краен срок, който да предостави време за внимателно четене и попълване.

5 етап – провеждане на оценка. Всеки респондент преглежда самооценката на служителя, поставя определена обща оценка на това как вижда съответствието на очакваното от служителя качество на изпълнение на задачите, дава коментар, разкриващ конкретни причини за оценката и възможни детайлни препоръки за развитие.

6 етап – анализ на данни. Обсъждането на резултатите може да предизвика недоразумения, затова е важно да се спазва известен ниво на конфиденциалност, тъй като всяка дадена оценка, било то положителна или отрицателна, носи субективен и понякога провокативен характер. Във всеки случай организаторът на оценката на представянето е добре да започне обсъждането на резултатите с ръководителя на отдела с обобщени данни за компанията и отдела. Същата схема се използва и при комуникацията вътре в отдела. Освен това, за някои служители могат да се появят явно несправедливи оценки, издадени на базата на лични предпочитания. Това може да се проследи в формалността на попълването, отсъствието на конкретика или наличието на излишна емоционалност в коментарите към оценката в анкетния лист.

7 етап – план за развитие. На база резултатите трябва да бъде разработен план с конкретни действия, които да доведат всеки служител до напредък: конкретно обучение, временен или постоянен превод на друга позиция, работа по нов проект, обучение от нов ментор, отпуск, корекция в управлението на времето, други активности.

8 етап – наблюдение на промените. По същество този етап може да се нарече подготовка и провеждане на следващата оценка на представянето, тъй като в очакване на нея служителите предварително започват да следят всичко, което трябва да посочат в анкетните листа, и да се отнасят по-внимателно към своята дейност.

11 причини, поради които оценката на представянето може да се провали

По време на прегледа на представянето могат да се допуснат малки грешки, част от които е възможно да бъдат коригирани едва при провеждането на следващия преглед на представянето. Затова първият етап на подготовка е толкова важен, колкото и всички останали. Най-често срещаните недостатъци и проблеми са:

1. Неуместни въпроси в анкетата. Обширна анкета с над 10 въпроса, която засяга общи за компанията теми, трябва да бъде отделена от ключовата анкета за преглед на представянето, която е свързана със специфичен отдел или служител.
2. Избягване на сложни теми от страна на мениджъра. В самооценката могат да се проследят перспективи за служителя, отдела или компанията, които изискват остри дебати, но оценката от неговия ръководител пропуска това. В такъв случай може да се заключи, че ръководителят се нуждае от обучение по този проблем.
3. Липса на конкретика в отговорите и коментарите. Това може да свидетелства за неправилно формулирани въпроси или недостатъчно разяснителна работа с участниците, което трябва да бъде коригирано. Устойчивите психологически нагласи на респондентите, влияещи на оценките в попълнените от тях анкети и накаравайки ги да дават сходни оценки и коментари, би трябвало да понижат релевантността на представените оценки при анализа.
4. Липса на оценка от пряк ръководител. Именно той знае почти всичко за формалните и неформалните задължения в отдела и може да даде най-строгата и обективна оценка. Освен това, в случай на безусловно неформално лидерство на един от служителите в отдела, не трябва да се разчита изцяло на оценките на неговите колеги.
5. Неправилна или неуместна пристрастност. В множество оценки, дадени на един служител, могат да се появят извънредни случаи, на които не винаги трябва да се вярва, затова основно се взима предвид средната оценка. Повече от това, оценките могат да бъдат основани на лични симпатии и антипатии или желание за избягване на конфликт, което се наблюдава в липсата на факти и количествени показатели в коментарите.
6. Правен нигилизъмАко в компанията е създаден синдикат, има смисъл да се съгласува с него процедурата за преглед на производителността и последствията за служителите, тъй като кадровият ефект, например, уволнение, прехвърляне на друга позиция, увеличение или намаляване на заплатата, се регулира от трудовото законодателство и подзаконовите актове.
7. Несъответствие на целта за увеличаване на производителността с целите на прегледа на производителността. Ако целта за увеличаване на производителността доведе до нарушения на етиката, законовите изисквания или качеството на продукта и услугите, тя определено ще пречи на обучението, следващо прегледа на производителността.
8. Несериозно/сериозно анкетирането. Ако на служителите не бъде разказано всичко относно целите на прегледа на производителността, те могат да подхождат към него недостатъчно сериозно и формално или твърде сериозно от страх да не загубят работата или заплатата си и да се опитат да подобрят оценките изкуствено.
9. Неправилен превод на оценките в премиите. Системата за оценяване не трябва да гарантира задължителност на премиите в малък или голям обем. Ако премията стане за всички, прегледът на производителността ще стане сигнал за отпускане на служителите.
10. Непълен списък на респондентите. Служителят може умишлено да не включи в списъка на респондентите тези, с които е работил периодично или постоянно. В такъв случай е необходимо да се поясни, че при наличие на обоснование всеки може да се запише в списъка на респондентите.
11. Директивен стил. Някои мениджъри се страхуват толкова много да не попаднат в неудобно положение, че не обсъждат резултатите от оценяването, а просто директивно казват на подчинените какво и как да правят. В прегледа на производителността става въпрос за двустранна комуникация в името на ефективността.

Прегледът на производителността е подготвителна част в създаването на стратегия за обучение и развитие. Във всяка компания се създава своя стратегия, като в какъвто и да е случай основната задача на стратегията за обучение и развитие е да управлява развитието на служителите по такъв начин, че да поддържа другите ключови приоритети на бизнеса. Функцията на обучението и развитието в организацията играе стратегическа роля в пет области:

1. Развитие на потенциала на служителите;
2. Привличане и задържане на таланти;
3. Мотивация и привличане на служители;
4. Създаване на бранд на работодател;
5. Създаване на ценности на корпоративната култура.

Така стратегията за обучение и развитие предполагае създаването на 8 основни компонента на затворена циклична екосистема за обучение и развитие в компанията, чиято изграждане следва да започне с приведението на обучението и развитието в съответствие с бизнес стратегията. Както показва изследването на McKinsey, само 40% от компаниите потвърдиха съответствието на стратегията за обучение и развитие с стратегическите цели, а при 60% от компаниите няма ясно съответствие на стратегията за обучение и развитие с бизнес целите. Затова програмите за обучение трябва да се разработват не само от HR отдела, а от отделите под организационно ръководство и в сътрудничество с HR отдела.

Може да се предположи, че внедрението на система за обучение и развитие ще отнеме не само финансовите ресурси на компанията, но и работното време на служителите. Всъщност разходите за обучение и развитие са значително по-малки от реалната полза за компанията:

1. Повишаване на ефективността на работа на служителя: обучението укрепва самочувствието му и помага на компанията да заеме лидерска позиция.
2. Увеличаване на удовлетвореността на служителите и укрепване на моралния дух на екипа: компанията показва на служителите, че ги ценят, инвестират в тях и им предоставят достъп до обучение, за което в противен случай те дори не биха знаели.
3. Работа с слабите звена: във всеки колектив има слаби връзки, независимо дали става въпрос за отделни служители или бизнес процеси. Обучението и развитието повдигат всички служители на едно ниво, на което всеки от тях е взаимозаменяем и самостоятелен.
4. Повишаване на производителността и спазване на стандартите за качество: постоянното обучение на колегите възпитава вътрешна отговорност за процесите в компанията и мотивация за растеж на производителността на труда.
5. Ограничаване на иновациите в нови стратегии и продукти: по време на повишаване на квалификацията се търсят нови идеи, развива се творческия подход, насърчават се опитите за различно поглядане на ситуациите.
6. Намаляване на оборота на кадри: приноса на работодателя задържа служителите и намалява разходите за наемане на нов персонал.
7. Укрепване на профила и репутацията на компанията: наличието на силна стратегия за обучение и развитие укрепва марката на компанията, привлекателна за студенти, завършили, колеги от други компании и събира опашка от кандидати, позволявайки да се изберат най-перспективните.

Корпоративната система за обучение и развитие не може да бъде реализирана в едно сядане. В процеса на внедряване могат да се направят много грешки. Основната от тях е несъответствието между стратегията за развитие и мисията на бизнеса. При правилна реализация в компанията се развива здравословна конкуренция и лидерска марка, които прерастват в растеж на печалбите на компанията, укрепване на позициите й на пазара на ИТ услуги, както и включване в реална външна конкуренция с лидерите на пазара и стратегическа гъвкавост.

Източник: habr.com